李惟瑤

【摘 要】大力推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展的大環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新是基本重心，另一關(guān)鍵在于吸引人才、促進(jìn)積極性，組織自身的薪酬管理分配機(jī)制是核心。論文基于華為公司的案例，以小見大。定性和定量相結(jié)合的方法，對(duì)華為企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理梳理脈絡(luò)，分析公司近五年薪酬分配現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)總體技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬分配的趨勢(shì)走向。

【Abstract】Under the environment of vigorously promoting innovation and development， continuous innovation is the basic foucus of technology innovation enterprises. Another key is to attract talents and promote enthusiasm. Organizing its own salary management and distribution system is the core. The paper is based on the case of Huawei， through a small part to see the whole. Through adopting the combination of qualitative and quantitative methods， we comb the skeleton of the strategic salary management of Huawei enterprise， analyzes its current situation of salary distribution in the past five years， and predicts the trend of salary distribution of the overall technology innovation enterprises.

【關(guān)鍵詞】華為； 薪酬結(jié)構(gòu) ；公司戰(zhàn)略

【Keywords】 Huawei； salary structure； company strategy

【中圖分類號(hào)】F275.5 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2018）08-0007-02

1 引言

華為公司目前是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，作為行業(yè)龍頭企業(yè)能根據(jù)組織發(fā)展階段和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，精準(zhǔn)地甄別和把握薪酬分配機(jī)制調(diào)整時(shí)期應(yīng)對(duì)公司內(nèi)部、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、外部政策等多重變化，達(dá)到最大程度促進(jìn)公司發(fā)展，激勵(lì)員工，吸引高尖端人才，提升創(chuàng)新水平。

2 華為公司發(fā)展階段與薪酬結(jié)構(gòu)變化

2.1 初創(chuàng)階段

1987年至1994年：在初創(chuàng)時(shí)期的華為公司主要采取“工資+分紅”，以非經(jīng)濟(jì)型薪酬支付為主。公司起步階段資金、物力、人力無(wú)不受限，因此華為采用非經(jīng)濟(jì)型薪酬貢獻(xiàn)來(lái)吸引員工。

1990年，嘗試員工持股的實(shí)體股權(quán)形式，以緩解公司初創(chuàng)資金流短缺。員工普遍持股制，員工以每股1元參股，以稅后利潤(rùn)的15%作為分紅。一是華為通過內(nèi)部融資獲得現(xiàn)金流，解決初創(chuàng)時(shí)期的資金短板，二是通過非經(jīng)濟(jì)型薪酬分配為主的方式，即大量的員工持股，使員工獲得隱形薪酬，創(chuàng)造員工歸屬感，達(dá)到吸引、留用人才的目的。

2.2 成長(zhǎng)階段

1995年至2005年：在快速發(fā)展階段主要采取“基本工資+年終獎(jiǎng)+股票分紅+福利補(bǔ)助” 的薪酬分配結(jié)構(gòu)，以貨幣形式支付為主。公司快速發(fā)展時(shí)期需要大規(guī)模知識(shí)型人才的支撐，跟進(jìn)核心技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的速度，抓住市場(chǎng)。因此利用資金積累的優(yōu)勢(shì)實(shí)施領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，以高薪為代價(jià)占領(lǐng)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1998年，員工虛擬股初現(xiàn)。此時(shí)華為公司決議改變員工持股方案。

2001年深圳市法律環(huán)境發(fā)生變化，華為非常警惕自身實(shí)體股權(quán)存在的風(fēng)險(xiǎn)和法律漏洞。7月，通過《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》，將老員工實(shí)體股票轉(zhuǎn)化為虛擬股，按凈資產(chǎn)價(jià)值定價(jià)。

2003年華為繼續(xù)股權(quán)結(jié)構(gòu)再優(yōu)化，配股額度向核心層員工傾斜，并允許在職員工兌現(xiàn)部分配股。

2.3 2005年至2013年：成熟穩(wěn)定階段

在成熟穩(wěn)定階段的華為主要采取“基本工資+獎(jiǎng)金+分紅+福利補(bǔ)助” 的薪酬分配模式。薪酬包含類別與上階段基本無(wú)異，但其中單項(xiàng)內(nèi)涵配比發(fā)生改變。

自2006年開始推行薪酬改革。此階段華為國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，開始將業(yè)務(wù)范圍拓展至海外領(lǐng)域。

改革之一，大幅增加了基本薪酬占比?！柏?zé)任與貢獻(xiàn)付酬”制度，把員工的薪酬與其崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出結(jié)合考慮員工的基本薪酬，薪酬隨崗位調(diào)整而調(diào)整。改革之二，2008年實(shí)行飽和配股制，正式采用規(guī)范的虛擬股票期權(quán)制度，即“虛擬受限股”取代內(nèi)部股權(quán)。設(shè)定配股上限，若員工達(dá)到上限后取消參與新的配股的資格。

2.4 2013年至今：發(fā)展擴(kuò)張階段

持續(xù)發(fā)展階段的華為主要采取“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+分紅+福利”。薪酬包含類別與成熟穩(wěn)定階段基本無(wú)異，但其中分紅所含的股權(quán)形式發(fā)生轉(zhuǎn)變。國(guó)際化海外戰(zhàn)略逐步提升，自2013年起開始推出TUP計(jì)劃，將外籍員工也加入華為的長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)體制中。2014年，對(duì)國(guó)內(nèi)員工也推出了TUP計(jì)劃。將分紅權(quán)改變?yōu)橹鹉陜冬F(xiàn)，增值權(quán)五年結(jié)算，TUP計(jì)劃的推出重新喚起員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，彌補(bǔ)原有虛擬股權(quán)的缺陷。

3 華為現(xiàn)階段薪酬分配分析

3.1 整體薪酬水平持續(xù)上升

從公司內(nèi)部縱向比較，整體薪酬逐年走高。根據(jù)華為公司2013年至2017年年報(bào)顯示，華為2017年支付雇員工資、薪金及其他福利為1068.51億元，較2016年增長(zhǎng)將近127億元。由2013年的人均薪酬29.77萬(wàn)元逐年提升，按2017年公司員工18萬(wàn)計(jì)算，人均年薪酬為68.89萬(wàn)元，較去年提升15.69萬(wàn)元。

從外部橫向比較，整體薪酬處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。對(duì)國(guó)內(nèi)薪酬排名前五的通信行業(yè)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)橫向比發(fā)現(xiàn)2016年、2015年華為的員工人均年薪均處于行業(yè)龍頭地位，領(lǐng)先第二位（浩瀚深度）近一倍的差距。

3.2 股利分紅結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化

華為是100%由員工持有股份的非上市民營(yíng)企業(yè)，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。員工持股計(jì)劃參與人均為公司員工。

通過公司年報(bào)中間接得出股利現(xiàn)金量。由籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、借款籌資現(xiàn)金凈流量的差值推導(dǎo)出股權(quán)籌資現(xiàn)金凈流量的大小，即現(xiàn)金股利。股權(quán)籌資現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，代表公司向員工進(jìn)行現(xiàn)金股利的支付。

對(duì)比數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，自2013年至2017年近五年內(nèi)，公司對(duì)員工的股權(quán)籌資現(xiàn)金支出五年不斷增加，尤其在2014年達(dá)138億元，增長(zhǎng)率71.8%，2017年244億元，2014年后增長(zhǎng)率穩(wěn)定在30%左右。華為的股利分紅包括兩種形式，一是虛擬受限股，二是TUP計(jì)劃分紅形式，兩者互相彌補(bǔ)缺陷[1]。

①虛擬受限股局限性凸顯。自2001年由于外部法律環(huán)境的變化開始實(shí)施虛擬受限股，員工持現(xiàn)金購(gòu)買，根據(jù)其認(rèn)購(gòu)公司股票虛擬股票的數(shù)量參與公司分紅及其對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。虛擬受限股的內(nèi)部分配嚴(yán)重不公。華為的高速發(fā)展給員工帶來(lái)豐厚收益，老員工因?yàn)槌钟泄煞莶皇苄聠T工加入的影響，出現(xiàn)了工作怠惰。而對(duì)于新員工，極其賣力地工作反而獲得回報(bào)遠(yuǎn)低于“坐在權(quán)利上享受”的老員工。虛擬受限股缺乏退出機(jī)制。在員工參與配股后，若員工不離職也不主動(dòng)退出，則企業(yè)不能強(qiáng)迫員工退出。因此員工可能業(yè)績(jī)平平，但是老員工由于早期擁有的股權(quán)份額大，也可能收入極高，甚至超過相同績(jī)效的新員工。虛擬受限股的激勵(lì)性逐漸降低。在初創(chuàng)時(shí)期的員工收入中彈性分紅占重要比重，戰(zhàn)略擴(kuò)張后外籍員工增多，而外籍員工無(wú)法參與虛擬受限股的分紅，無(wú)疑是一種激勵(lì)性降低[2]。②時(shí)間單位計(jì)劃（TUP計(jì)劃）彌補(bǔ)缺陷。時(shí)間單位計(jì)劃（TUP計(jì)劃）的內(nèi)在機(jī)制是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式。具體收益兌現(xiàn)的多少與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)水平等相關(guān)。根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，TUP計(jì)劃在股權(quán)籌資現(xiàn)金流量占比逐年增加，從個(gè)位數(shù)占比增長(zhǎng)到2016年的53.61%。TUP計(jì)劃有效解決分配不公問題。隨著TUP實(shí)施范圍和力度增加，TUP收益的稀釋作用讓虛擬受限股的比重逐年下降，從而糾正股權(quán)激勵(lì)制度由于實(shí)施時(shí)間太長(zhǎng)而導(dǎo)致過于強(qiáng)化歷史性貢獻(xiàn)的不合理性。TUP計(jì)劃有效解決退出機(jī)制問題。TUP計(jì)劃清楚明確地規(guī)定了擁有股權(quán)的到期時(shí)間，因此一旦到期，則自動(dòng)退出，重新清零計(jì)算，解決了原始虛擬受限股中“少勞多獲”的現(xiàn)象。TUP計(jì)劃有效解決激勵(lì)問題。TUP計(jì)劃使得員工能夠真正以持續(xù)貢獻(xiàn)的能力來(lái)評(píng)定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)，而非老員工“一勞永逸”的惰性觀念。

3.3 福利水平基本不變

華為崇尚狼性文化，堅(jiān)持不養(yǎng)懶漢的思想。控制總體薪酬水平，防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)的威脅。公司提供員工保險(xiǎn)、年度探親機(jī)票福利等，保證外派員工海外工作期間能夠定期與家人團(tuán)聚，有助于維持員工與家人的情感溝通和穩(wěn)定的家庭關(guān)系。

4 薪酬趨勢(shì)總結(jié)

第一，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的薪酬分配總體模式將會(huì)更加精準(zhǔn)地甄別、把握調(diào)整時(shí)期。每次轉(zhuǎn)型階段及時(shí)調(diào)整薪酬分配機(jī)制以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。第二，總體薪酬方面，將兼顧內(nèi)部公平和外部公平，以外部公平為主。根據(jù)公司發(fā)展階段確定薪酬戰(zhàn)略政策，并根據(jù)崗位與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性程度利用多工具設(shè)計(jì)薪酬體系方案。第三，績(jī)效工資將具有彈性，打破傳統(tǒng)“剛性”概念，強(qiáng)調(diào)績(jī)效和持續(xù)組織貢獻(xiàn)。第四，股權(quán)激勵(lì)將持續(xù)多元化發(fā)展，并在總體薪酬占比中處于主要地位，非經(jīng)濟(jì)型手段提高員工的工作滿意度。第五，福利設(shè)計(jì)將更加人性化、多元化，但根據(jù)組織自身文化確定福利占比情況。

【參考文獻(xiàn)】

【1】劉昕.華為的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略[J]. 中國(guó)人力資源開發(fā)，2014（10）：76-83.

【2】莊學(xué)敏.基于華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析[J]. 科研管理，2017（2）：144-152.