胡仁東

摘 要：大學內部從科層制管理轉向人本管理、從組織的自我封閉轉向社會開放表明，大學組織從管理走向治理有其內在的必然要求，它是人們關注當下的情境并強調“共同參與”的結果。當前，在政府引導下的“雙一流”建設，以及大眾化階段的高等教育內涵式發(fā)展，建立現(xiàn)代大學內部治理體系的關鍵是制度設計。回應現(xiàn)代大學發(fā)展趨勢，大學內部治理需要一種宏觀層面的頂層設計，也需要在中觀層面強化制度體系，更需要在微觀層面有“管用的工具”和清晰的思路。三個層面以“黨委領導下的校長負責制”為核心，各有側重：宏觀上要謀定而后動、中觀上要守正且出新、微觀上要傳承和借鑒。

關鍵詞：大學內部治理；轉向；制度設計

保證現(xiàn)代大學建設所形成的“根”、堅守的“魂”不變，其所依賴的是經(jīng)濟學家諾斯所強調的制度，“制度是一個社會的游戲規(guī)則，更規(guī)范地說，它們是為決定人們的相互關系而人為設定的一些制約。制度構造了人們在政治、社會或經(jīng)濟方面發(fā)生交換的激勵結構?！盵1]對于大學而言，孫霄兵認為，“一所大學能走多遠、能變多強，不是取決于其規(guī)模和一些具體的指標，而是取決于基礎性制度的完備程度。”[2]當前，在政府引導下的“雙一流”建設，以及大眾化階段的高等教育內涵式發(fā)展，建立現(xiàn)代大學內部治理體系的關鍵是制度設計。

大學內部從科層制管理轉向人本管理、從組織的自我封閉轉向社會開放表明，大學組織從管理走向治理有其內在的必然要求，它是人們關注當下的情境并強調“共同參與”的結果。大學治理著力于人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，它試圖將科層制管理下的人解放出來，將組織使命和愿景融于個人發(fā)展之中，使組織中的每個人都在現(xiàn)實的共在場域中展現(xiàn)自己的能力，協(xié)作共進。在邁向高等教育強國的征程中，大學通過制度設計推進其內部治理的轉向勢在必行。

“雙一流”建設背景下的大學組織治理范式的創(chuàng)新，從制度設計的視角，可以從宏觀、中觀和微觀三個層面予以審視，這是尋求治理創(chuàng)新路徑和方法的基本策略。三個層面以“黨委領導下的校長負責制”為核心，各有側重：宏觀上要謀定而后動、中觀上要守正且出新、微觀上要傳承與借鑒。

宏觀層面：謀定而后動

一是從國際高等教育變化趨勢看，以多元、開放與包容作為制度設計的前提和基礎。柏林自由大學教授克里斯多夫·沃爾夫指出，面向未來的教育必須考慮三個關鍵因素：和平、文化多元性和可持續(xù)性，并且應當在教育制度上進行相應改革。斯鮑恩在《大學的適應性結構》中提出大學必須適應五個方面的變化：經(jīng)濟的重組、國家角色的變化、人口的變化、新的技術和日益加劇的全球化。這種變化要求大學的活動及其內涵都要發(fā)生相應的變化，教師的知識創(chuàng)造和傳授方式等都必須隨著外部環(huán)境的發(fā)展而變化。匹茲堡大學教授詹姆斯·賈克伯提出，高等教育機構在決策中有四個關鍵要素，即戰(zhàn)略、文化、科技和結構，中國高等教育未來只有從這四個方面著手，才能應對全球化事業(yè)的新挑戰(zhàn)。[3]前瞻性的戰(zhàn)略目標、措施，傳統(tǒng)文化的發(fā)掘、對外來文化的包容、科技水平的提升、結構的改善四個方面對于我國大學組織治理而言，具有拓展謀劃思路的重要參考價值。

二是從國內大學內部治理現(xiàn)實基礎看，要著力解決制度設計與運行的沖突。我國高等教育法規(guī)定了大學內部治理的五個維度：黨委、校長、學術委員會、教職工代表大會、理事會。應該說，這一框架形成了大學“共同治理”的基本樣式。但在五個維度中，學術委員會是較弱的一個方面，而它之所以不能很好地發(fā)揮作用，跟“放管服”職責邊界劃分不清、“管辦評”分離程度不夠有較大的關系。從外部看，大學應當是一個獨立的辦學實體，不是教育行政機關的附屬機構；從內部看，大學是一個以育人為根本任務、教學與科研嵌入式互動的學術組織，不能由行政權力決定一切、管理一切。政府辦大學，對大學的辦學方向、辦學質量毫無疑問負有監(jiān)督管理責任，這主要體現(xiàn)在四個方面：第一，政府撥款是公立大學辦學經(jīng)費的主要來源；第二，政府制定以尊重教育基本規(guī)律為前提的法律、法規(guī)、政策、方針，這些綱領性的法規(guī)和文件必須得到嚴格執(zhí)行；第三，政府參與、監(jiān)督大學校長的遴選；第四，政府監(jiān)督大學的辦學質量。大學管理者根據(jù)政府要求履行其管理職責，而學術事務交由學者共同體去處理?？傊迩暹吔?、各司其職、協(xié)同推進是解決制度設計與運行沖突的基本走向。

中觀層面：守正且出新

一是以回歸學術本真為出發(fā)點優(yōu)化治理路徑。面對外界對它的沖擊，大學組織首先需要的是改革的勇氣、智慧和力度；簡單修復式的改革難以撼動大學組織的固有缺陷，它需要從新時代大學組織的使命與功能、價值與意義進行整體設計，更新管理觀念。大學組織面臨管理至上、利益至上的價值取向威脅，而其本真是“只服從真理”“學術至上”等。這種困境的突破，其基本路徑在于：強化學術與公共資源的學者化配置（以學者配置為主）、學者與學術組織對于學校決策的影響需要“育人與求真”的組織制度設計價值取向、相互制衡的組織結構優(yōu)化與完善、合作共進的組織運行機制。

二是將行動方式的守成向治理要素系統(tǒng)性變革轉變。今天的大學與傳統(tǒng)大學的不同點具體體現(xiàn)在以下四個方面：第一，大學的開放性更加凸顯。大學對外界的開放是大學發(fā)展到今天的一個必然趨勢，它需要與外界持續(xù)并快速地進行物質、能量和信息的互動。第二，大學基本要素的流動性加強?？茖W、技術、知識與人才等大學的基本要素在校內、校外之間的流動速度在加快、流動方式多樣化。第三，大學的核心競爭力主要表現(xiàn)為知識創(chuàng)新、傳播與應用的一體化。教學與科研的關系變遷更加緊密，前沿性研究與其成果應用之間的時間在不斷縮短，培養(yǎng)的人才與社會的適切性成為主要矛盾。第四，立德樹人是大學人才培養(yǎng)的基本出發(fā)點。大學需要培養(yǎng)具有高尚品德、心理健康、富有學識、創(chuàng)造才能的創(chuàng)新型的人才，這樣的人才需要在人文與科學環(huán)境中養(yǎng)成，而不是培養(yǎng)社會的“機器人”。基于以上四個方面的特點，大學內部治理要素（理念、制度、組織結構、人才培養(yǎng)方式等）的變革將成為推動大學發(fā)展的重要驅動力。

微觀層面：傳承和借鑒

一是以權力平衡健全完善制度體系。大學去行政化成為近年來的熱點話題，但去行政化的本真要義是什么、為什么要去行政化，這些問題無論是在理念、制度還是行動維度，都尚未達成一致。這涉及到大學內部學術權力與行政權力的適度分離與平衡。例如：《復旦大學章程》規(guī)定，學校領導和部處負責人退出復旦大學學術委員會、教學指導委員會；清華大學提出校長不擔任校學術委員會委員。諸如此類的制度設計，是否真的能實現(xiàn)大學學術權力和行政權力的分離，以及各司其職？游戲規(guī)則的制定為行動奠定了基礎，但落在實踐上還需要認同大學組織的使命與價值，真正實現(xiàn)學術權力與行政權力的平衡，同時又共同驅動大學組織治理的有序開展。

二是以場域互動滿足相關利益群體的價值訴求。從場域視角看，大學組織實質上是若干場域的相互交叉與整合的組織：行政權力與學術權力、管理者群體與學者群體、教師群體與學生群體等，這種交叉是現(xiàn)代“多元巨型大學”的一個顯著特點。如果分離，它會帶來新的問題，如學者對于資源的配置會以學科本位的思想來爭取，從而形成另一種資源配置的集權，導致大學管理效率低下。這就形成大學內部治理的糾結之處：大學需要管理的專業(yè)化，也就是要求精通管理的人員來管理大學，按照科層制理論，管理是需要一定的職權的，而職權是對決策產(chǎn)生重要影響的方面。去除了管理者的資源配置權，又如何去管理？而學者們把較多的時間用于學校管理，他們又有多少時間去從事研究和育人？不同邏輯之間的糾纏，困擾著大學的管理者與學術人員。我們認為，解開這個“死結”的一個思路是以布爾迪厄的場域論來考察大學內部治理，因為場域中的個體在不同場域之間承擔角色的過程中有一種“自平衡”的作用。從整體上看，大學內部治理是在不同利益群體形成的若干場域相互交疊互動中完成的。大學作為一個非營利性組織，是一個典型的利益相關者組織，每個人都承擔一些責任，但沒有任何一部分人對自己的行為負全部責任。[4]對于大學組織來講，內部治理是指大學組織內部各利益相關群體基于博弈的制度安排、結構形成、運行操控。從場域角度審視大學組織內部治理需要以大學組織制度健全完善為基礎，以組織結構重構為重點，強化順暢的組織運行機制。

三是以重心下移激發(fā)基層學術組織的創(chuàng)新性。大學治理體系和治理能力現(xiàn)代化是現(xiàn)代大學制度建設的重要內容。一般來說，現(xiàn)代大學制度建設應當體現(xiàn)“本體上的學術性、主體上的自主性、治理上的民主性、路徑上的開放性”[5]。但如何才能保證大學在傳統(tǒng)固化的體制下與現(xiàn)實強烈的訴求中激活其內在的動力，提高治理的有效性，使其得以有序、可持續(xù)發(fā)展？在大學治理重心下沉、政府政策引導、試點學院探索的現(xiàn)實背景下，將治理重心下沉到基層學術組織顯得尤為必要。基層學術組織治理源于學院模式，托尼·布什（1998年）認為，學院模式是組織通過討論的方式達到意見一致，并通過這樣的過程進行決策；權力是由組織中的所有或部分成員共同分享的，他們對組織的目標都有共同的認識。[6]我國大學學院黨政共同負責制從理論上說應該是一種較為合理的制度設計。一方面，以學院黨委（黨總支）書記為首的黨組織系統(tǒng)的人員崗位本質上屬于管理崗位，他們的優(yōu)勢如果得到充分發(fā)揮，對于學院治理中管理的有效性具有重要作用，從而彌補來自學術背景的、以學院院長為首的行政管理組織人員的管理知識、能力與方法方面的短板。另一方面，學院這種組織建制本身意味著教育、學術與管理三重含義。因此，其治理邏輯須遵守教育邏輯、學科邏輯和組織邏輯，單一的學院治理范式應當向多重治理范式轉換，即制度治理、共享治理、和諧治理是學院治理的路徑選擇：制度治理是前提，共享治理是基礎，和諧治理是目標。

本文系全國教育科學規(guī)劃國家一般課題“大學組織績效管理制度設計研究”（課題批準號：BIA160136）研究成果

參考文獻：

[1] 道格拉斯·C.諾斯. 制度、制度變遷與經(jīng)濟績效[M].劉守英，譯.上海：上海三聯(lián)書店，1994：3.

[2] 孫霄兵.在建設現(xiàn)代大學制度研討會上的講話[EB/OL].[2018-09-04].http：//old.moe.gov.cn//publicfiles/business/htmlfiles/moe/s5917/201201/129735.html.

[3] 霍文琦.在傳統(tǒng)與現(xiàn)代的角力中尋求變革與轉型[N].中國社會科學報，2011-11-08（1）.

[4] 張維迎.大學的邏輯[M].北京：北京大學出版社，2004：19.

[5] 黃悅華，黃首晶，唐波.基于現(xiàn)代大學制度的試點學院改革探索—以S大學D學院為例[J].中國高教研究，2016（4）：90-96.

[6] 托尼·布什.當代西方管理模式[M].強海燕，等，譯.南京：南京師范大學出版社，1998：75.

（作者單位：江蘇師范大學高等教育研究中心）

[責任編輯：苑聰雯]