郭晨

有一個叫亞力森的美國西屋公司推銷員，他花了很大的力氣，才說服一家大工廠的工程師買了他兩臺發(fā)動機(jī)。他決心讓這位工程師同意買幾百臺發(fā)動機(jī)，因此幾天后又去找他。沒想到那位工程師說：

“亞力森，你們公司的發(fā)動機(jī)太不理想了。雖然我需要幾百臺，但我不打算要你們的。”

亞力森大吃一驚，問：“為什么？”

“你們的發(fā)動機(jī)太熱了，熱得我的手都不能放上去?！?/p>

亞力森知道，跟他爭辯是不會有好處的，急忙采用另一策略。他說：“史密斯先生，我想你說的是對的，發(fā)動機(jī)太熱了誰都不愿意再買。你要的發(fā)動機(jī)的熱度，不應(yīng)該超過有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，是嗎？”

“是的?！?/p>

“電器制造公會的規(guī)定是：設(shè)計適當(dāng)?shù)陌l(fā)動機(jī)可以比室內(nèi)溫度高出華氏72度，是嗎？”

“是的”。

“那你的廠房有多熱呢？”

“大約華氏75度?！?/p>

“這么說來，72度加75度一共是147度。把手放在華氏147度的熱水塞門下面，想必一定很燙手，是嗎？”

緊接著他建議說：“那么您不把手放在發(fā)動機(jī)上，行嗎？”

“嗯，我想你說的不錯。”工程師贊賞地笑起來。他馬上把秘書叫來，開了一張價值35000美元的訂單。

當(dāng)你朝某一個方向思考問題，你就會傾向于一直考慮下去，這就是心理學(xué)中的思維慣性，也是為什么有些人一旦沉醉于某些消極的想法之后，就一直難以自拔的原因。在思維慣性的作用下，當(dāng)對方提出某個情境，然后告訴你因為這個情境他產(chǎn)生了怎樣的情感時，你如果一個勁兒地去跟他說“你的情境有問題，這個不對……”，對方只會不想跟你說話，因為他會認(rèn)為你根本沒有認(rèn)真聽他說。這種情況在人們生氣的時候顯得尤為明顯。

其實我們可以換個角度去說服對方：順著對方的情境去思考，因勢利導(dǎo)，不要總跟人家說你不認(rèn)同的地方，取而代之，告訴對方，你贊同的地方，然后再慢慢分析你們之間的分歧。

在管理中我們也可以試著運用這一原理與下屬取得一致。與員工討論某一問題時，不要一開始就將雙方的分歧亮出來，這只會讓你們的溝通早早夭折，而且這么做，還有可能破壞上下級的和諧關(guān)系。我們可以從雙方都認(rèn)同的部分入手，先討論彼此能夠輕易取得一致的東西，然后，再慢慢將分歧的部分納入討論中，這時對方已經(jīng)習(xí)慣了你的思維方式，在你的誘導(dǎo)之下，他更容易贊同你的觀點，甚至有可能讓他自己提出我們想要的觀點和方法。

（摘自《成為下屬愿意追隨的上司》北方婦女兒童出版社 圖/子依）