王艷華

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金分散管理;資金集中管理;資金集中管理方案

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年10月19日

一、引言

我國企業(yè)集團(tuán)自1992年開始獲準(zhǔn)工商管理注冊(cè)以來，獲得了迅猛發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)步增長，特別是“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的企業(yè)集團(tuán)走上了集生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的多元化發(fā)展道路。這類大型集團(tuán)公司的一般特征是成員單位多、地域分布廣、管理鏈長。資金分散管理不可避免地帶來賬戶林立、管理失控、銀行存款和銀行貸款雙高等問題。因此，如何有效地監(jiān)控下屬成員單位的資金運(yùn)作，及時(shí)掌握其現(xiàn)金流量、流向與存量，防止資金體外循環(huán);如何協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)資金的合理配置，平衡各成員單位的資金需求，提高資金使用的整體效率，確保企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)運(yùn)營和所有成員單位的協(xié)調(diào)發(fā)展已成為一個(gè)核心問題。

二、資金分散管理存在的問題

對(duì)于聯(lián)合型集團(tuán)類企業(yè)來說，傳統(tǒng)的分散的資金管理模式有利于單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的靈活性和應(yīng)激性，但各成員單位各自為政、單打獨(dú)斗帶來的弊端也毋庸置疑：

（一）各成員單位獨(dú)立結(jié)算，集團(tuán)無法對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事中監(jiān)控。資金收款業(yè)務(wù)由成員單位獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)無法及時(shí)掌控其收款情況;各成員單位獨(dú)立對(duì)外結(jié)算，集團(tuán)無法對(duì)其支付業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的事中監(jiān)督和控制。

（二）資金分散在各成員單位的賬戶中，無法發(fā)揮資金存量的規(guī)模效益，也不利于內(nèi)部成員單位之間互通有無，一方面有效利用閑置資金，一方面及時(shí)解決資金缺口。

（三）各成員單位通過外部銀行系統(tǒng)進(jìn)行成員單位之間的資金結(jié)算，需要進(jìn)行資金的實(shí)際支付，增加了資金占用額度，降低了資金使用效率。

（四）集團(tuán)依靠層層上報(bào)匯總的方式了解各成員單位的資金狀況，由于信息傳遞過程中的失真和時(shí)間滯后，無法實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)整體資金運(yùn)作情況。

基于上述原因，如何在國家法律法規(guī)框架下，實(shí)現(xiàn)資金從分散式管理轉(zhuǎn)向集中式管理，成為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理促進(jìn)資金整合利用的迫切需求。

三、資金集中管理的目標(biāo)和功能

面對(duì)資金管理過程中出現(xiàn)的問題和發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢的需求，一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)集團(tuán)（如中石油集團(tuán)、中遠(yuǎn)集團(tuán)、海爾集團(tuán)等）紛紛開展資金集中管理模式的創(chuàng)新。財(cái)政部等政府部門也將資金集中管理的有關(guān)要求加入財(cái)經(jīng)法規(guī)和規(guī)章制度，并予以積極的倡導(dǎo)和推進(jìn)。

資金集中管理是指企業(yè)集團(tuán)設(shè)立專項(xiàng)資金管理中心，集團(tuán)各單位的資金匯入集團(tuán)總部，集團(tuán)總部實(shí)行資金統(tǒng)一管理和應(yīng)用。集中資金管理的目標(biāo)和功能主要包括：

（一）資金實(shí)時(shí)監(jiān)控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過資金結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)可隨時(shí)監(jiān)控成員單位的收入、支出和資金流向、現(xiàn)金存量等情況，及時(shí)了解會(huì)員單位現(xiàn)金流量和資金余額的變化，確保集團(tuán)和會(huì)員單位的資金安全。

（二）資金總體規(guī)劃、集中配置，發(fā)揮資源整合作用。結(jié)算中心通過集團(tuán)總賬戶的上限和每個(gè)成員單位的子賬戶在結(jié)算中心建立資金池。通過統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一評(píng)估等管理方式，實(shí)現(xiàn)向企業(yè)集團(tuán)籌集、管理、使用和分配資金的全過程，以有效挖掘集團(tuán)的存款資金。集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的資金融資不僅加快了資金周轉(zhuǎn)速度，而且及時(shí)滿足了各成員單位經(jīng)營和發(fā)展的資金需求，減少了集團(tuán)對(duì)外貸款的規(guī)模。降低各成員單位的資金使用成本。

集團(tuán)成員單位之間的內(nèi)部交易通過結(jié)算中心內(nèi)部交易完成，不產(chǎn)生實(shí)際的資金流動(dòng)，減少了資金的實(shí)際占用量，避免了跨銀行、跨地域的銀行結(jié)算費(fèi)用。

（三）資金預(yù)算和計(jì)劃聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平。集團(tuán)內(nèi)各成員單位每日上報(bào)資金使用計(jì)劃，結(jié)算中心根據(jù)每日支付預(yù)算下?lián)苜Y金，同時(shí)對(duì)支出的明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，對(duì)支出進(jìn)度進(jìn)行審核。成員單位的期末業(yè)績考核與預(yù)算編制的準(zhǔn)確性緊密相關(guān)，便于提高資金管理部門預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，強(qiáng)化貫徹執(zhí)行集團(tuán)預(yù)算的能力，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

四、資金集中管理方案設(shè)計(jì)

不同的企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段資金管理的目標(biāo)和內(nèi)容不同，它將隨著企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)特征和管控需求的變化而變化。本文以集中資金管理的結(jié)算中心模型為例，探討了企業(yè)集團(tuán)集中管理基本計(jì)劃的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施。

企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理強(qiáng)調(diào)資金的流動(dòng)性管理。管理內(nèi)容主要包括：建立統(tǒng)一資金池、統(tǒng)一資金計(jì)劃、統(tǒng)一收支管理、統(tǒng)一結(jié)算管理、統(tǒng)一信息系統(tǒng)。管理的重點(diǎn)是建立管理組織體系，控制資金收付結(jié)算、資金內(nèi)部調(diào)整。

（一）資金集中管理的組織體系建立。集中資金管理的首要任務(wù)是建立一個(gè)三位一體的資金管理組織系統(tǒng)，用于預(yù)算、結(jié)算和會(huì)計(jì)。通過現(xiàn)金收支預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位日常收付結(jié)算業(yè)務(wù)的管控，保證企業(yè)集團(tuán)資金使用的合理性;通過結(jié)算和結(jié)算業(yè)務(wù)為企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營提供強(qiáng)有力的資金支持;通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，分析預(yù)算的執(zhí)行情況并指導(dǎo)下一個(gè)預(yù)算的編制。預(yù)算、結(jié)算、核算這三項(xiàng)核心工作相輔相成，共同搭建資金管理的平臺(tái)。

資金集中管理的組織體系應(yīng)基于集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式和資金的管理需求。在我國，結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，沒有嚴(yán)格的審批條件和審批程序。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，一般建立兩級(jí)結(jié)算中心，在集團(tuán)總部設(shè)立一級(jí)結(jié)算中心，每個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體都是二級(jí)結(jié)算中心。

（二）資金集中管理的賬戶結(jié)構(gòu)體系。作為企業(yè)集團(tuán)的資金管理機(jī)構(gòu)，結(jié)算中心將銀行機(jī)制和管理方法引入企業(yè)。首先，企業(yè)集團(tuán)在商業(yè)銀行開設(shè)一個(gè)普通賬戶，集團(tuán)總部使用該賬戶收集各成員單位分配的資金。每個(gè)成員單位在同一商業(yè)銀行或不同地方的類似商業(yè)銀行開立收入賬戶和費(fèi)用賬戶。收入賬戶用于外部收款，當(dāng)日收入的資金全額自動(dòng)轉(zhuǎn)入集團(tuán)結(jié)算中心的總賬戶，保證收入賬戶日終余額為零;支出賬戶用于外部支付。通過收支兩條線的資金結(jié)算機(jī)制，結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)對(duì)收入源頭的控制和支付過程的控制。同時(shí)，每個(gè)成員單位在集團(tuán)結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，以計(jì)算集團(tuán)總部成員單位的現(xiàn)金流量和存量，以及成員單位之間的內(nèi)部交易。

（三）資金結(jié)算業(yè)務(wù)。在兩條收支線的主導(dǎo)思想下，集團(tuán)總部與會(huì)員單位之間的資金結(jié)算業(yè)務(wù)主要由兩部分組成：成員單位將資金分配到總部結(jié)算中心，總部結(jié)算中心為成員單位分配外部資金。一是資金上劃業(yè)務(wù)流程：通過資金轉(zhuǎn)移，集團(tuán)總部將收集成員單位的所有收款納入結(jié)算中心的總賬戶，根據(jù)該集團(tuán)總部，可以及時(shí)掌握成員單位的收款情況;二是資金下?lián)軜I(yè)務(wù)流程：成員單位包括工資、稅收、材料等大額支出以及每日和每日預(yù)算中的每日零星支出，并將其報(bào)告給公司管理層和集團(tuán)結(jié)算中心進(jìn)行審批。結(jié)算中心每天將結(jié)算中心會(huì)員內(nèi)部賬戶所需資金轉(zhuǎn)入銀行會(huì)員賬戶。通過資金下?lián)芊绞?，集團(tuán)控制了成員單位的付款額度和付款周期，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)支付業(yè)務(wù)的事前預(yù)測和事中控制。

（四）內(nèi)部交易業(yè)務(wù)。通過結(jié)算中心，集團(tuán)總部及時(shí)了解每個(gè)成員單位的資金收付和現(xiàn)金存量。從而為集團(tuán)內(nèi)部形成有效的資本拆借市場、實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一資金配置奠定了基礎(chǔ)。成員單位之間交易的業(yè)務(wù)流程是：集團(tuán)結(jié)算中心每天收集各成員單位賬戶的多元化資金，并在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間進(jìn)行財(cái)務(wù)溝通，從而減少外部貸款額度，降低資金使用成本。當(dāng)成員單位之間發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，結(jié)算中心只需調(diào)整賬面上每個(gè)成員單位的內(nèi)部賬戶余額，而無需通過結(jié)算系統(tǒng)實(shí)際轉(zhuǎn)移資金。從而避免了通過銀行系統(tǒng)進(jìn)行交易時(shí)產(chǎn)生的資金流和資金占用，提高了資金的使用效率。

（五）資金集中管理的信息系統(tǒng)。資金集中管理信息系統(tǒng)是將資金集中管理方案與軟件資源相融合，在IT平臺(tái)上開展資金的預(yù)算、結(jié)算、核算的工作系統(tǒng)。在全集團(tuán)選擇統(tǒng)一的資金管理軟件，配置支持流動(dòng)性管理的組件，并協(xié)同銀行建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)。信息系統(tǒng)中包含的模塊主要包括資金結(jié)算模塊（資金賬戶管理、業(yè)務(wù)結(jié)算管理、融資業(yè)務(wù)管理等）和報(bào)告分析模塊（內(nèi)部融資報(bào)告、內(nèi)部結(jié)算報(bào)告、資金流量與存量報(bào)告等）。這些模塊與會(huì)計(jì)平臺(tái)、報(bào)表平臺(tái)等組合起來，共同構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的軟件平臺(tái)。

資金集中管理信息系統(tǒng)的建立改變了傳統(tǒng)的信息傳遞方式，使集團(tuán)各級(jí)管理者可以通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)獲取準(zhǔn)確、完整的資金流量、流向和存量等相關(guān)信息，從而幫助管理者多角度、多層面地分析集團(tuán)資金情況，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

五、結(jié)語

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐證明，集中資金管理模式不僅能夠及時(shí)控制成員單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。它還可以計(jì)劃集團(tuán)的資金，平衡資金的流入和流出，滿足每個(gè)成員單位的運(yùn)營需求，同時(shí)收集分散在每個(gè)成員單位賬戶中的存入資金。有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的集中管理策略并不是一成不變的。隨著企業(yè)集團(tuán)成員單位的增加、組織結(jié)構(gòu)的變遷以及財(cái)務(wù)管理需求的變化，企業(yè)集團(tuán)的資金管理策略也應(yīng)作出相應(yīng)的改變，但其主要內(nèi)容將始終圍繞整合金融資源、降低資金成本和減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。