范文宇，宋洪峰

（北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100083）

員工的績(jī)效產(chǎn)出問(wèn)題一直都是管理者的主要關(guān)注點(diǎn)。無(wú)論是理性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈魇焦芾磉€是偏于感性的中式管理都有一個(gè)共同的追求目標(biāo)，那就是提高員工的生產(chǎn)水平。隨著物質(zhì)水平的提升，以及新一代員工成長(zhǎng)環(huán)境與價(jià)值觀的變化，除了要保障和提高生活質(zhì)量之外，越來(lái)越多的新生代員工將理想的實(shí)現(xiàn)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、成就感、幸福感納入工作回報(bào)的考量之內(nèi)。加上傳統(tǒng)貨幣激勵(lì)的局限性：首先，貨幣激勵(lì)的高成本，企業(yè)很難做到利潤(rùn)連年增長(zhǎng)，受工資總額限制，連續(xù)不斷的薪資上調(diào)實(shí)施起來(lái)有所困難。其次，雙因素激勵(lì)理論認(rèn)為，作為保健因素，貨幣只能消除不滿(mǎn)意情緒，而要使員工感到滿(mǎn)意，只能創(chuàng)造出新的激勵(lì)因素。再次，根據(jù)邊際效用遞減規(guī)律員工貨幣收入的邊際效用呈倒U型，當(dāng)?shù)竭_(dá)最高點(diǎn)后，繼續(xù)增加貨幣收入時(shí)，會(huì)導(dǎo)致新增長(zhǎng)部分的邊際效用呈下降趨勢(shì)，也就是說(shuō)對(duì)于企業(yè)中原本薪資水平就高的核心人才來(lái)講薪資增長(zhǎng)帶來(lái)的吸引效果可能不盡如人意。最后，貨幣帶來(lái)的激勵(lì)持續(xù)時(shí)間短，當(dāng)工資花完后，帶來(lái)的激勵(lì)效果也隨之消失，而非貨幣性薪酬的給予往往是一個(gè)過(guò)程，帶來(lái)的激勵(lì)具有長(zhǎng)期性?？傊?，貨幣薪酬發(fā)揮的激勵(lì)作用存在局限，企業(yè)管理者需要借助非貨幣性報(bào)酬或者說(shuō)精神激勵(lì)來(lái)補(bǔ)足。這就是本文所講的方法——認(rèn)可激勵(lì)。

認(rèn)可作為一種非物質(zhì)激勵(lì)，在國(guó)內(nèi)外受到了廣泛的關(guān)注，其理論和實(shí)踐操作模式都比較成熟。根據(jù)2015年世界薪酬協(xié)會(huì)的員工認(rèn)可調(diào)查結(jié)果顯示，被調(diào)查的近500名雇主中，有51%的公司使用了認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃，比2008年的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)了104%，并且平均每個(gè)公司使用4.6個(gè)不同的項(xiàng)目，1 000多名被調(diào)查的員工中，37%的人認(rèn)為認(rèn)可是驅(qū)使他們努力工作的重要原因。微軟、貝爾、IBM、萬(wàn)豪、美孚石油等公司都是認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的忠實(shí)客戶(hù)。

1 認(rèn)可激勵(lì)的理論來(lái)源和定義

1.1 認(rèn)可激勵(lì)的理論來(lái)源

認(rèn)可激勵(lì)的理論起源可追溯到20世紀(jì)30年代，被稱(chēng)為管理理論之母的Mary Parker Follett在當(dāng)時(shí)管理學(xué)家們對(duì)工人的認(rèn)識(shí)還停留在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，以“人性本惡”為出發(fā)點(diǎn)，采取胡蘿卜大棒管理方式的大背景下，看到人的能動(dòng)性并提倡人本主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)管理者應(yīng)將工人看作合作伙伴，建立情感鏈接，挖掘工人潛力從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[1]。然而她的成果并沒(méi)有受到多大程度的重視。伴隨著管理學(xué)科的不斷發(fā)展，霍桑實(shí)驗(yàn)讓管理學(xué)家們和雇主們認(rèn)識(shí)到了人的重要性，“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)變成了“社會(huì)人”假設(shè)。逐漸地，貨幣激勵(lì)的效果也收到了人們的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，而1966年弗雷德里克·赫茨伯格雙因素激勵(lì)理論的提出，更是催生了非貨幣性激勵(lì)因素的產(chǎn)生。同時(shí)斯金納的強(qiáng)化理論、弗魯姆的期望理論以馬斯洛為代表的動(dòng)機(jī)需求理論的誕生也為非貨幣員工認(rèn)可提供了理論基礎(chǔ)。

隨著非貨幣激勵(lì)的不斷發(fā)展，認(rèn)可激勵(lì)也越來(lái)越受到重視，于2006年世界薪酬協(xié)會(huì)(WAW)將認(rèn)可激勵(lì)納入總體薪酬(Total Compensation)的概念，將總報(bào)酬擴(kuò)展為包括績(jī)效與認(rèn)可激勵(lì)在內(nèi)的五部分內(nèi)容，作用為吸引、激勵(lì)、維系人才，提高員工各方面的滿(mǎn)意度，促使其全情的工作投入，最終目的是組織目標(biāo)的達(dá)成。

1.2 認(rèn)可激勵(lì)的定義

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)認(rèn)可的具體含義有不同的看法，對(duì)比來(lái)看，相同點(diǎn)是他們都認(rèn)為認(rèn)可是對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予贊美和肯定，是一種精神層面的非物質(zhì)激勵(lì)[2]。不同點(diǎn)是，國(guó)外學(xué)者更加關(guān)注認(rèn)可對(duì)組織粘合的作用，這可能與國(guó)外工會(huì)力量強(qiáng)大，因此雇主更注重勞工關(guān)系有關(guān)，國(guó)內(nèi)學(xué)者更加關(guān)注認(rèn)可對(duì)組織績(jī)效貢獻(xiàn)的作用[3]。

2 關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)際操作

對(duì)認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)踐體現(xiàn)在認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的具體操作看起來(lái)更像是在玩游戲——通過(guò)打怪（工作任務(wù)）獲取金幣（認(rèn)可積分），再用金幣兌換想要的裝備（獎(jiǎng)勵(lì)商品）。這樣看起來(lái)，員工更像是“玩家”，通過(guò)完成自己的任務(wù)，獲取獎(jiǎng)勵(lì)，得到精神上或物質(zhì)上的滿(mǎn)足，企業(yè)管理者則像是“游戲開(kāi)發(fā)商”，通過(guò)一套獎(jiǎng)勵(lì)體系，激勵(lì)員工圓滿(mǎn)完成任務(wù)，達(dá)成各自績(jī)效指標(biāo)，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

線上認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃可使員工獲得積分的工作任務(wù)來(lái)源有：①完成自己已有的工作任務(wù)。根據(jù)工作的完成情況，分等級(jí)給予不同的積分獎(jiǎng)勵(lì)，甚至扣除積分；②積分懸賞任務(wù)。懸賞任務(wù)主要是一些較為困難的工作任務(wù)或者用來(lái)尋求幫助，發(fā)布者可以是管理人員，也可以是普通員工；③主動(dòng)完成職責(zé)之外的工作。傳統(tǒng)管理中常常出現(xiàn)有些員工干了很多職責(zé)之外的活兒，但管理者并不知情，從而在績(jī)效考核和薪資分配上有所偏差的現(xiàn)象，長(zhǎng)此以往，容易打擊能干多勞者的工作積極性。而通過(guò)線上認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃，員工及時(shí)發(fā)布自己的工作狀態(tài)，通過(guò)“求獎(jiǎng)賞”獲得獎(jiǎng)勵(lì)，保持工作動(dòng)力。

而線上認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃中的重要元素——積分的來(lái)源則更加廣泛，借鑒績(jī)效管理中的多源評(píng)價(jià)體系，與積分接受者工作相聯(lián)系、對(duì)其工作完成度或績(jī)效表現(xiàn)有直觀感受的人員，上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶(hù)、供應(yīng)商等都可以進(jìn)行積分贈(zèng)送，并可以對(duì)不同的評(píng)價(jià)主體賦予不同的積分權(quán)重，舉例來(lái)說(shuō)，比如上級(jí)的1個(gè)積分相當(dāng)于同事的5個(gè)積分、下級(jí)的10個(gè)積分等等。平臺(tái)對(duì)員工擁有的積分進(jìn)行排名，并實(shí)時(shí)更新。

接下來(lái)，員工可以將獲得的積分從指定的獎(jiǎng)品目錄里兌換獎(jiǎng)品。這種獎(jiǎng)勵(lì)可以是實(shí)物，也可以是一種體驗(yàn)；可以是與公司CEO共進(jìn)一次午餐、或者是平有優(yōu)先權(quán)、或者是年休假、或者是享受專(zhuān)有停車(chē)位一個(gè)月等等。而在兌換方式上，溫州移動(dòng)則創(chuàng)新性地采用了積分競(jìng)拍的方式，出價(jià)最高者獲得積分，這種游戲化的管理方式，受到了員工的積極回應(yīng)。

最后，線上認(rèn)可激勵(lì)實(shí)際是一個(gè)擁有龐大信息可挖掘的實(shí)時(shí)更新的人力資源信息系統(tǒng)，管理者可以通過(guò)系統(tǒng)了解員工的績(jī)效表現(xiàn)，甚至是工作場(chǎng)所的人際網(wǎng)絡(luò)。

3 認(rèn)可激勵(lì)的價(jià)值與優(yōu)勢(shì)

3.1 突了破貨幣報(bào)酬的局限性

本質(zhì)上講認(rèn)可激勵(lì)是一種非物質(zhì)激勵(lì)，雖然會(huì)有平臺(tái)引進(jìn)和運(yùn)行的成本，但總的來(lái)說(shuō)還是要低于升職加薪的成本。

3.2 更符合激勵(lì)的及時(shí)性

由于認(rèn)可方式的多樣化，獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有固定形式或內(nèi)容，一句贊美、一片掌聲或者是幾個(gè)積分都可以用來(lái)表示，這使得認(rèn)可更加靈活，因而更符合激勵(lì)的及時(shí)性。有研究表明，拖延已久的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)效果不但不如及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生負(fù)面情緒。

3.3 是更為高效的管理方式

傳統(tǒng)的管理方式以目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)橹鳎嬖谀繕?biāo)大小、難易程度不容易把握，目標(biāo)本身可能就會(huì)成為員工發(fā)揮潛能的限制，以及說(shuō)好的事情不一定都能兌現(xiàn)影響員工積極性的缺點(diǎn)。而認(rèn)可激勵(lì)使企業(yè)管理變?yōu)樾滦偷臐撃芄芾?。通過(guò)激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，提升員工工作熱情，則可能取得更加優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)。

3.4 促使企業(yè)形成良好的文化氛圍

認(rèn)可激勵(lì)作為一張感情牌，雖然獎(jiǎng)賞小，但能量大。禮物互換理論告訴我們禮物交換實(shí)則是一種情感交流，禮物不僅作為一種實(shí)物而有價(jià)值，更重要的是里面所蘊(yùn)含的情義、所包含的話(huà)語(yǔ)而具有更沉重的分量。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中用積分兌換的商品則是代表企業(yè)送出的禮物，禮雖輕但情意重，表達(dá)著企業(yè)對(duì)這位員工所作貢獻(xiàn)的認(rèn)可和感謝，因此認(rèn)可激勵(lì)對(duì)于促進(jìn)形成團(tuán)結(jié)、合作、互助、力爭(zhēng)上游的企業(yè)文化具有意義，是企業(yè)重要的“文化膠水”。

4 工作績(jī)效的相關(guān)內(nèi)容

學(xué)者們對(duì)工作績(jī)效的定義主要有以下三種觀點(diǎn)：①績(jī)效的結(jié)果理論觀[4]；②績(jī)效的行為理論觀[5]；③績(jī)效的結(jié)果行為綜合觀[6]。影響個(gè)體工作績(jī)效主要有三個(gè)因素：①個(gè)體因素：為先天因素和后天因素兩部分[7]；②環(huán)境因素如：工作環(huán)境和工作條件、薪酬公平感、授權(quán)、公司制度以及公司文化等[8]；③任務(wù)因素：有效的報(bào)酬激勵(lì)以及良好的激勵(lì)制度可以顯著提升員工工作績(jī)效；外在報(bào)酬則促進(jìn)員工的創(chuàng)造力[9]。

5 關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響

5.1 研究設(shè)計(jì)

通過(guò)向企業(yè)正式員工發(fā)放230份通過(guò)信效度檢驗(yàn)的量表組成的調(diào)查問(wèn)卷，經(jīng)過(guò)定量分析探究認(rèn)可激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響。并提出以下假設(shè)：

H1：控制變量對(duì)員工的認(rèn)可感知有顯著影響

H2：控制變量對(duì)員工的工作績(jī)效有顯著影響

H3：認(rèn)可感知對(duì)員工的工作績(jī)效及其四個(gè)子維度均有顯著正向影響

控制變量包括兩方面：一方面是企業(yè)基本情況，包括工作環(huán)境和工作條件、公司制度以及公司文化等；另一方面是個(gè)人基本情況，主要包括性別、年齡、學(xué)歷、職務(wù)、工作性質(zhì)等。

工作績(jī)效包括四個(gè)維度：關(guān)系績(jī)效、任務(wù)績(jī)效、創(chuàng)新績(jī)效、學(xué)習(xí)績(jī)效。

5.2 研究結(jié)論

①員工的認(rèn)可感知處于中等偏上水平，企業(yè)類(lèi)型、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段以及員工的性別、年齡、婚姻狀況、學(xué)歷以及工作性質(zhì)在認(rèn)可感知上沒(méi)有顯著差異，企業(yè)是否有正式的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（p＜0.05），以及員工工作職務(wù)和及時(shí)給予鼓勵(lì)在認(rèn)可感知上有顯著差異（p＜0.01）。

②員工的工作績(jī)效處于中等偏上水平，企業(yè)類(lèi)型、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)是否有正式的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及員工的年齡、婚姻狀況、學(xué)歷、工作性質(zhì)以及及時(shí)給予鼓勵(lì)在工作績(jī)效上均沒(méi)有顯著差異，但員工的性別（p＜0.05）和工作職務(wù)（p＜0.01）在工作績(jī)效上有顯著差異。

③員工認(rèn)可感知與工作績(jī)效及其四個(gè)維度呈顯著正相關(guān)，意味著員工受到的認(rèn)可激勵(lì)越多，認(rèn)可感知程度越高，工作績(jī)效水平也就越高。

④認(rèn)可激勵(lì)顯著地進(jìn)入到了預(yù)測(cè)工作績(jī)效的回歸之中，認(rèn)可激勵(lì)對(duì)其工作績(jī)效有著非常顯著的正向預(yù)測(cè)作用（p＜0.01）。

5.3 相關(guān)建議

①借助技術(shù)手段。借助互聯(lián)網(wǎng)量身定做一套可以隨時(shí)隨地進(jìn)行認(rèn)可的線上認(rèn)可激勵(lì)平臺(tái)?，F(xiàn)實(shí)管理中，管理者要對(duì)大量員工進(jìn)行即時(shí)認(rèn)可是很困難的，利用技術(shù)手段，可以輕松實(shí)現(xiàn)所有人的認(rèn)可激勵(lì)。

②形成認(rèn)可文化。認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵在于廣泛的員工參與，除了傳統(tǒng)的根據(jù)薪酬績(jī)效制度按部就班的激勵(lì)方式外，還應(yīng)該樹(shù)立動(dòng)態(tài)激勵(lì)的意識(shí)，隨時(shí)隨地，不必拘泥于形式，重要的是傳達(dá)贊賞的感情。

③提升管理者的激勵(lì)能力。一是對(duì)員工貢獻(xiàn)的合理衡量，二是注重認(rèn)可的公正性。

5.4 不足之處

一是在問(wèn)卷調(diào)查樣本選取方面，問(wèn)卷發(fā)放時(shí)沒(méi)有進(jìn)行隨機(jī)或者分層抽樣，而且數(shù)量相對(duì)較少。二是通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，作者試對(duì)相關(guān)現(xiàn)象進(jìn)行了討論并在此基礎(chǔ)上提出了建議，但建議的可行性仍有待檢驗(yàn)。