蔣成軍

本文擬通過回顧對(duì)中國公司治理變革史具有重要意義的“寶萬之爭”始末，淺析事件雙方的爭奪焦點(diǎn)及存在的問題，最后在公司治理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上嘗試探討該案例對(duì)我國上市公司治理的一些啟示。

一、寶萬股權(quán)之爭始末

風(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間。近年來，對(duì)于上市公司控股權(quán)的爭奪這一現(xiàn)象層出不窮，股權(quán)之爭在現(xiàn)代企業(yè)中可以算得上是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭，并有愈演愈烈之勢(shì)。關(guān)于股權(quán)之爭，美國著名作家布賴恩·伯勒所著的《門口的野蠻人》就是對(duì)著名的公司爭奪戰(zhàn)——RJR納貝斯克公司控制權(quán)爭奪的再現(xiàn)，講述的是企業(yè)的管理者如何與大資本家斗智斗勇，最終贏得了公司的控制權(quán)的精彩故事。

寶能系對(duì)萬科的股權(quán)爭奪正是這一現(xiàn)象的翻版?！皩毴f之爭”毋庸置疑是中國公司治理發(fā)展過程中具有重大影響力的事件。2015年7月起，被視為房地產(chǎn)界“險(xiǎn)資”的“野蠻人”——寶能系，通過頻繁對(duì)萬科進(jìn)行舉牌，對(duì)覬覦已久的、極具市場(chǎng)價(jià)值和品牌效應(yīng)的萬科悍然發(fā)動(dòng)了收購戰(zhàn)役。寶能系通過不斷買入萬科股票增持股份，對(duì)萬科的持股比例一度猛漲至近25%，一躍成為萬科第一大股東。面對(duì)致命的沖擊，萬科的高管們不得不倉促應(yīng)戰(zhàn)。2016年初，萬科謀劃聯(lián)手深鐵集團(tuán)來應(yīng)付危局。此后，雙方博弈日趨激烈，在公司大股東華潤的干預(yù)阻止下，寶能系罷免萬科全體管理層的圖謀未果，其后恒大、安邦又加入混戰(zhàn)，局中各方你方唱罷我登場(chǎng)，使局面更加撲朔迷離，跌宕起伏。直到2017年被萬科視為“白衣騎士”的深鐵集團(tuán)進(jìn)場(chǎng)并逐漸主導(dǎo)了局勢(shì)，先后將華潤和恒大持有的萬科股份收入囊中，歷經(jīng)兩年多的“寶萬之爭”終于落下了帷幕，這場(chǎng)傳奇精彩的現(xiàn)代商戰(zhàn)劇終以深圳地鐵集團(tuán)的入駐與王石的“謝幕”為結(jié)局。

二、寶萬股權(quán)之爭的分析

1.公司治理重要性凸顯。秦失其鹿，天下逐之。寶萬之爭看似是萬科管理層與寶能系這一資本力量的博弈，實(shí)質(zhì)上是萬科管理層與寶能關(guān)于萬科控制權(quán)的爭奪。萬科作為地產(chǎn)業(yè)行業(yè)的翹楚，其品牌信譽(yù)和公司的實(shí)力在圈內(nèi)都是屈指可數(shù)的，其坐擁優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、良好信用的上市公司套現(xiàn)潛力，當(dāng)其股權(quán)結(jié)構(gòu)暴露出致命弱點(diǎn)，被其他資本力量覬覦，可以說是意料之中的事。而寶萬之爭的亂象紛呈，暴露的正是我國上市企業(yè)在發(fā)展中一向忽視的公司治理問題，這一事件不管結(jié)局如何，都警醒著所有人公司治理問題已不容忽視。

2.萬科管理層的懈怠與失誤。千里之堤，潰于蟻穴。萬科這一次被寶能沖擊，反映了職業(yè)經(jīng)理人起主導(dǎo)作用的公司治理結(jié)構(gòu)受到了很大的挑戰(zhàn)，這在一定程度上跟以王石為首的萬科管理層的懈怠和失誤是分不開的，作為上市企業(yè)的管理層，需時(shí)刻警醒自己不要在權(quán)利的溫床上睡覺。正如古人所云：“臥榻之旁，焉容他人鼾睡？”面對(duì)寶能系蓄謀已久、層層緊逼的蠶食和攻擊，萬科管理層卻盲目自信、反應(yīng)遲緩、毫無危機(jī)感，完全沒有展現(xiàn)出優(yōu)秀上市公司職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的職業(yè)水準(zhǔn)及對(duì)危險(xiǎn)應(yīng)有的敏銳嗅覺，導(dǎo)致萬科被輕而易舉的控制了大部分股權(quán)。另外，萬科之所以陷入股權(quán)苦戰(zhàn)的泥沼無法脫身，究其原因，源于萬科不完善的公司治理結(jié)構(gòu)——股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散。萬科經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)所有成員的持股比例總和竟未達(dá)到1%，股權(quán)結(jié)構(gòu)如此分散，導(dǎo)致公司創(chuàng)始人的股權(quán)極易被稀釋，而萬科作為一個(gè)坐擁龐大資產(chǎn)的房地產(chǎn)“領(lǐng)頭羊”，其公司控制權(quán)所溢價(jià)的價(jià)值顯而易見，由此招致“野蠻人”的叩門入侵也就在情理之中了。

3.中國資本市場(chǎng)正從“英雄時(shí)代”走向“股權(quán)時(shí)代”。青山遮不住，畢竟東流去。寶萬之爭最終以萬科慘勝、王石出局落幕，意味著像王石這樣通過個(gè)人影響力來掌控公司發(fā)展和控股的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，股權(quán)一躍成為是資本市場(chǎng)舞臺(tái)的主角。寶萬之爭以其血淋淋的殘酷現(xiàn)實(shí)告訴世人，在資本市場(chǎng)里，誰擁有的股權(quán)多，誰就掌握了話語權(quán)。時(shí)至今日，在現(xiàn)代公司治理過程中，公司管理層不應(yīng)再將個(gè)人英雄主義帶入到公司治理當(dāng)中，在為公司長遠(yuǎn)利益考慮時(shí)，管理層應(yīng)該撇開個(gè)人偏見，從綜合的角度出發(fā)，做出有利于公司的正確決策。不可否認(rèn)，王石一手創(chuàng)建萬科并將其帶上全球最大的住宅開發(fā)商的巔峰，謂之英雄實(shí)至名歸。然而，隨著中國資本市場(chǎng)發(fā)展的日益完善，萬科的發(fā)展也日益規(guī)范和透明化，王石式的理想主義和英雄主義，在土豪資本寶能系和紅色資本華潤面前一敗涂地，最終飲恨此次著名商戰(zhàn)。

三、寶萬股權(quán)之爭的啟示

1.構(gòu)建合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一個(gè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)在很大程度上反映出這個(gè)公司的治理模式。公司的經(jīng)營權(quán)在高管層手中，而重大事項(xiàng)的決定權(quán)則是在股東手中，一般來說，企業(yè)的高管層或者說職業(yè)經(jīng)理人一定要得到大股東或者大多數(shù)股東的支持才能保持企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定。而萬科的管理層卻面臨權(quán)責(zé)失衡的困境，王石以創(chuàng)始人的身份退居至職業(yè)經(jīng)理人的位置，卻以少部分的占股比例實(shí)際控制著公司，這就造成了公司抵御敵意收購的能力大幅削弱。而公司在不斷擴(kuò)張中，以王石為首的萬科原有創(chuàng)始人所持股份不斷被壓縮、稀釋、打散，逐漸喪失了對(duì)公司的控制權(quán)，而面對(duì)寶能系咄咄逼人的收購，萬科的高層只是在運(yùn)營方面進(jìn)行了應(yīng)對(duì)，沒有以收購股權(quán)的方式反擊，最終導(dǎo)致了控制權(quán)旁落。

根據(jù)需要適時(shí)調(diào)整企業(yè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期健康發(fā)展的題中之義一方面要使公司股東的控制權(quán)得到保障，同時(shí)平衡各個(gè)股東的利益;另一方面則應(yīng)要讓各個(gè)股東的權(quán)利均衡，避免出現(xiàn)股權(quán)紛爭的現(xiàn)象。唯有如此，才能推動(dòng)公司治理模式的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，也才符合公司自身的實(shí)際。

2.健全董事會(huì)治理機(jī)制。董事會(huì)一方面肩負(fù)著企業(yè)政策制定的重任，確定公司未來的發(fā)展方向;另一方面董事會(huì)要確立公司的管理層，制定恰當(dāng)?shù)墓具\(yùn)作機(jī)制，并通過適當(dāng)?shù)氖侄芜x聘、激勵(lì)和監(jiān)督管理人員完成公司的發(fā)展目標(biāo)。寶萬之爭，為公司管理層敲響了一次警鐘，應(yīng)該具有憂患意識(shí)，進(jìn)一步完善公司治理的規(guī)則。現(xiàn)在回顧萬科的股份制改革，顯得過于保守和理想化，致使股權(quán)高度分散，一旦遭遇“野蠻人”的侵襲時(shí)，則陣腳大亂、力不從心。我們也應(yīng)該看到，萬科管理層安于穩(wěn)定的現(xiàn)狀，無心改變這種制度缺陷，最終也因此陷入了危機(jī)。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步發(fā)揮公司執(zhí)行董事和獨(dú)立董事制度作用，這兩個(gè)不同的董事制度存在一定程度上可以保證董事會(huì)的公平公正。尤其是獨(dú)立董事，他既不是股東的代言人，也跟公司的管理層沒有直接聯(lián)系，能夠形成一個(gè)良好的制衡機(jī)制。在這種相互制約的機(jī)制下，董事會(huì)的決議才能良好的實(shí)施下去。在寶萬爭奪戰(zhàn)中，萬科兩位獨(dú)立董事發(fā)揮了重要作用，對(duì)公司的決策水平有著很大的提升作用，監(jiān)督了管理層與大股東的行為，為萬科提供了有利建議。

3.保證上市公司管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。以王石和郁亮為代表的萬科管理層對(duì)公司沒有控股權(quán)，這是有歷史原因的。在中國，諸如此類的企業(yè)有很多，例如董明珠團(tuán)隊(duì)所代表的的格力電器。可以說，萬科從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在發(fā)展成為規(guī)模最大的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的管理團(tuán)隊(duì)功不可沒。試想，假設(shè)寶能順利通過罷免萬科全體董事的動(dòng)議，冒然全盤清洗萬科管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)出現(xiàn)動(dòng)蕩局面，從而影響公司的穩(wěn)定與發(fā)展，這也是彼時(shí)身為第二大股東的華潤否決寶能系這一動(dòng)議的原因。讓更專業(yè)的人做專業(yè)的事，比單純的控制一家公司要有智慧得多。當(dāng)然要保證管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，還需要股東大會(huì)對(duì)管理層團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成形成良好的決策，同時(shí)能有效的監(jiān)管管理層的經(jīng)營活動(dòng)。

4.在公司章程設(shè)計(jì)上完善反收購的防御性條款。公司章程在企業(yè)經(jīng)營過程具有極其重要的作用，依法治企永遠(yuǎn)離不開完善的公司章程。“寶萬之爭”中，“野蠻人”寶能系大肆攻城掠地兵臨城下，萬科丟盔卸甲股權(quán)旁落，很大程度上是因?yàn)槿f科自身章程存在致命漏洞，其公司章程未能充分維護(hù)公司管理層的地位。除了公司創(chuàng)始人沒有為自己保留公司的控制權(quán)和喪失了對(duì)公司董事的提名權(quán)，還有一個(gè)重要原因就是公司章程缺乏抵御惡意收購的防御性條款。一方面，在保證大部分股東權(quán)利的前提下，上市公司可以增加“毒丸”條款，增強(qiáng)公司的外部抵抗力;另一方面，可以在公司章程中限制股東大會(huì)的提議權(quán)和股東提名董事的提名權(quán)，以抵御敵意收購者通過股權(quán)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的控制。

5.實(shí)行企業(yè)員工持股制度。中國有句古語，唯有恒產(chǎn)，方有恒心。前文已提及，萬科股權(quán)危機(jī)的出現(xiàn)，一個(gè)非常重要的原因是股權(quán)過于分散。萬科應(yīng)學(xué)習(xí)借鑒華為的企業(yè)員工持股制度，將企業(yè)的股份分發(fā)到管理層和員工手中，提高企業(yè)廣大員工的歸屬感和責(zé)任感。他們既是企業(yè)的員工，又是企業(yè)的主人，能夠最大限度激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力，拉近企業(yè)管理層以及公司員工與股東的利益關(guān)系，公司上下每個(gè)成員，都能像石榴籽一樣緊緊抱在一起。由此，在面臨公司股票被敵意收購時(shí)，企業(yè)員工也不會(huì)像市場(chǎng)上的散戶一樣，貪一時(shí)之利而將本公司的股份隨意拋售，對(duì)遏制敵意收購具有重要作用。如果實(shí)行這種制度，無疑是對(duì)企業(yè)員工極大的激勵(lì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，提高生產(chǎn)積極性，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

（作者單位：廣西外國語學(xué)院）