■ 朱 偉 張 瑤

招聘工作是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)之一。如果招聘不到或測評不出優(yōu)秀并適合崗位的應(yīng)聘者，接下來的人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)都會受到影響，各項工作的開展都會增加難度[1]。公立醫(yī)院作為為廣大人民群眾提供醫(yī)療服務(wù)的主體，招聘到優(yōu)秀的人才成為醫(yī)院為廣大患者提供高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)，招聘工作的成敗不僅會影響到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，更將會影響到醫(yī)院人才梯隊建設(shè)和醫(yī)院未來的發(fā)展。

筆者跟蹤了某醫(yī)院近年的招聘工作，并參與到該醫(yī)院公開招聘流程再造，將招聘工作從科室主導(dǎo)型的招聘模式轉(zhuǎn)化為了醫(yī)院主導(dǎo)型的公開招聘模式，經(jīng)過幾年的實踐經(jīng)驗總結(jié)和相關(guān)理論研究，對該方案進行改革和創(chuàng)新。人力資源部門作為醫(yī)院的非臨床一線工作部門，為了更好地為臨床科室做好招聘服務(wù)工作，為臨床科室招聘到需要的人才，減少招聘過程中科室的精力投入，讓臨床科室的主要精力放在臨床工作上，避免因招聘導(dǎo)致的預(yù)期風險[2]。在近幾年工作實踐的基礎(chǔ)上，提出了基于人才開發(fā)視角的公開招聘模式。

本文將對比改革前后，招聘政策制定、招聘實施細節(jié)和人力資源部門職責等方面的異同，對新的公開招聘流程再造進行具體說明，同時對于新的公開招聘模式在實施過程中遇到的問題和新的思路予以討論。

1 人才開發(fā)視角下的醫(yī)院招聘工作流程的變革

1.1 招聘工作的開始：基于醫(yī)院和科室的動態(tài)發(fā)展規(guī)劃為科室制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

以往的公開招聘工作起點源于科室在“招聘季”之前向人力資源處提交的《人員需求表》，絕大多數(shù)科室僅就當前用人狀況的稀缺性來考慮，缺乏長遠規(guī)劃和明確的現(xiàn)實依據(jù)，并且從以往的招聘數(shù)據(jù)來看，招聘對象相對單一，全部為應(yīng)屆畢業(yè)生。而新的公開招聘模式下，招聘工作的起點則開始于醫(yī)院動態(tài)發(fā)展規(guī)劃，醫(yī)院人力資源部門結(jié)合各個科室在醫(yī)院總體的動態(tài)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)科室臨床工作量、病床情況等制定科學的科室編制測算，并結(jié)合科室人力資源的實際情況（人才引進、人才流失、自然減員）和未來3年的人力資源規(guī)劃等情況綜合考慮，確定科室當年的招聘需求數(shù)量，并考量科室人力資源梯隊情況，將科室的年齡層次、專業(yè)技術(shù)職稱等級等情況進行具體分析，制定科室招聘對象為應(yīng)屆畢業(yè)生、一般社會招聘人員、學科骨干、學科帶頭人等4類。并將科室公開招聘需求上報醫(yī)院院長辦公會審議，院長辦公會綜合科室學科建設(shè)和發(fā)展情況、科室臨床情況和醫(yī)院未來發(fā)展方向，審議科室公開招聘需求。

人力資源部門也從以前簡單地核對上一年度人員流動情況，到現(xiàn)在的核定科室人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃，對科室的工作量、開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)情況、工作量變動情況在醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃下進行核定和評估，并得出評估結(jié)論，從國家、行業(yè)以及醫(yī)院政策角度，給科室出謀劃策，提供政策咨詢服務(wù)。

1.2 收集篩選簡歷：基于走動式管理服務(wù)的管理理念

先前的醫(yī)院公開招聘簡歷篩查主要是放在科室進行，人力資源處的職責就是收集簡歷，然后科室負責招聘的主任或工作人員到人力資源部門領(lǐng)取簡歷，回到科室進行篩選。而新的招聘流程中，人力資源處基于科室《招聘崗位說明書》（工作分析）和科室招聘需求，需要對簡歷進行初步篩選，對于一些學歷背景、專業(yè)方向、個人素質(zhì)條件不符合科室和醫(yī)院招聘條件的應(yīng)聘者予以篩除。然后通過“走動式管理”的方式，工作人員親自到臨床科室與科室負責人或相關(guān)工作負責人進行當面溝通。應(yīng)用走動式管理為科室提交應(yīng)聘簡歷，一方面可以減少科室因送領(lǐng)材料到職能處室路途的時間，為科室的招聘工作和臨床一線工作提供更好的服務(wù)保障；另一方面可以零距離深入到科室的一線工作，對科室運行的現(xiàn)況得到認識和了解，同時可對科室負責人或科室負責招聘工作的聯(lián)系人開展簡短的訪談，對科室人員需求的重點進行深入了解，更加有益于招聘測評工作的順利開展[3]。

人力資源部門的工作職責從以前簡單地收集、發(fā)放簡歷，轉(zhuǎn)化為了現(xiàn)在的收集、篩選和發(fā)放簡歷，不僅增加了篩選簡歷的環(huán)節(jié)，還走出了辦公室，把工作做到相關(guān)科室。

1.3 考試測評：從協(xié)助科室完成測評工作到為科室提供測評服務(wù)

以往的公開招聘是科室負責招聘筆試的命題工作，導(dǎo)致招聘筆試的信度受到影響，同時會牽扯科室相關(guān)負責人的精力，并且由于出題人的研究方向相對固定，導(dǎo)致題目難易程度和題目范圍難以做出明確評估?；谶@種思考，醫(yī)院人力資源部門提出了“第三方命題”的思路，即通過引入與醫(yī)院各科室招聘工作無直接利益關(guān)系的第三方來進行招聘考試的命題。北京市衛(wèi)生計生委人才交流服務(wù)中心作為第三方提供相關(guān)科室招聘中的命題及考務(wù)相關(guān)服務(wù)，命題過程和評分過程無需要科室的參與，既減少了科室在招聘工作上的投入，同時也保證了整個測評過程的公正性、公平性。在筆試測評中，人力資源處可根據(jù)科室的《招聘崗位說明書》（工作分析）對題目加以范圍和限制，確定難度系數(shù)，進而可以更加準確地篩選、測評出合適的人才。

人力資源部門的職責從以前的協(xié)助科室完成測評工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^北京市衛(wèi)生人員考評中心的第三方招聘服務(wù)，讓整個測評工作更加公開、公正、公平地為科室提供測評服務(wù)，不僅減少了科室在招聘工作上的精力投入，也提高了醫(yī)院人力資源部門在科室考試測評工作的規(guī)范化。

1.4 面試測評：從擔任面試主考到擔任人力資源專家

以往的招聘面試往往是單一科室開展面試工作，評委也主要由科室的核心成員組成。新的公開招聘模式中，醫(yī)院將原來單一科室的面試改為多科室共同面試的方式，將相關(guān)相近的科室放在同一場面試中，引入科室間的監(jiān)督和制衡機制，便于各科室之間的橫向比較，有助于公平、公正、公開地推進醫(yī)院的公開招聘工作。

在面試過程中，考官的組成也變成了由醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、科室核心組和醫(yī)院公開招聘專家委員會的三方評委共同組成。并且面試過程中醫(yī)院專家評委人數(shù)通常大于等于科室核心組的人數(shù)。通過院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院專家、其他科室三方監(jiān)督，結(jié)合科室發(fā)展規(guī)劃，共同為科室把關(guān)，保證科室進人的公開、公正、公平。

在面試測評環(huán)節(jié)中，人力資源處的職責從過去的“主考”身份轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭剖姨峁┳稍?、建議和監(jiān)督服務(wù)的“人力資源專家”和“政策咨詢專家”身份。面試的主考是在面試開始前，由前來參加面試的醫(yī)院專家推舉，保證面試的公平性和公正性。而人力資源處在面試過程中主要為科室提供咨詢、建議和相應(yīng)的監(jiān)督服務(wù)工作，切實為科室提供選人用人參考，并根據(jù)當前政府部門制定的政策給科室和前來參加面試的專家評委予以政策講解和建議。

1.5 員工的錄?。簽獒t(yī)院和科室做好信息確認、公開和反饋

在招聘面試結(jié)束后，人力資源處會將考試和面試的成績加權(quán)結(jié)果反饋科室。新的招聘流程中，增加了科室核心組討論的環(huán)節(jié)，有效避免了科室對招聘人選的內(nèi)部爭議。經(jīng)科室核心組討論之后，方可確定擬錄取人選。在擬錄取人選最終確定后，人力資源處需要對錄取人選的信息進行確認。一方面對擬錄取人員的材料進行再次審核，學歷、學位、專業(yè)、英語水平、考試成績等，特別是要對一些難以確定的資質(zhì)信息進行追查；另一方面對擬錄取人員進行體檢和心理測評，避免擬錄取人員身心健康導(dǎo)致的風險。此外，還要及時將應(yīng)聘人員錄取信息進行公開，一方面在院內(nèi)進行公示，另一方面向應(yīng)聘者本人通報錄取結(jié)果。在公示無異議之后，將錄取結(jié)果整合，根據(jù)公開招聘相關(guān)政策要求統(tǒng)一上報至上級部門審核批準。待審批手續(xù)完成后，為擬聘用人員做好后續(xù)的相關(guān)工作。

過去的員工錄取環(huán)節(jié)中，人力資源處只作為信息的整理者和信息的傳遞者，但在新的招聘流程中，人力資源處除上述職責外，還要規(guī)避預(yù)期風險，為維護醫(yī)院和科室的利益做好公開服務(wù)。

2 討論

2.1 關(guān)于在公開招聘過程中人力資源處的職責和定位

與以往的公開招聘不同的是，招聘的牽頭部門人力資源處職責發(fā)生了改變，需要進行重新定位和思考。人力資源處的定位從過去的擔任評委、擔任主考，到現(xiàn)在的為醫(yī)院搭建公開招聘的平臺，充分調(diào)動醫(yī)院各個部門為招聘工作服務(wù)，引入第三方考評機制和面試過程中各利益團體的制衡機制，在甄選過程中擔任人力資源專家，又在招聘實施階段結(jié)束后，客觀公正地進行擬錄取人員資質(zhì)再審核，積極進行信息公開，確保了招聘過程的公開性、公正性、公平性，并在整個招聘過程中擔任醫(yī)院的政策咨詢專家的職責。一方面是從一個醫(yī)院的行政科室向服務(wù)醫(yī)院各個科室的服務(wù)部門的轉(zhuǎn)變；另一方面是從管理者向人力資源專家、政策專家的轉(zhuǎn)變。

2.2 關(guān)于應(yīng)聘者與科室雙方溝通問題的思考

由于招聘工作主體是人力資源處而非各用人科室，因而在招聘過程中會導(dǎo)致應(yīng)聘者與科室雙向溝通障礙。應(yīng)聘者對于科室工作環(huán)境、主要專業(yè)方向等問題，只能是應(yīng)聘者個人通過醫(yī)院官方網(wǎng)站等渠道自行了解；而科室也只能通過個人簡歷、面試考核等環(huán)節(jié)了解應(yīng)聘者個人素質(zhì)、專業(yè)方向和技能。這就會或多或少造成應(yīng)聘者和科室雙方在應(yīng)聘和招聘過程中信息獲取的相對不足。雖然新的公開招聘流程切實減少了科室因招聘工作而牽扯的時間和精力，但也減少了科室和應(yīng)聘人員的溝通。因而，筆者認為應(yīng)該進一步搭建平臺增加科室與應(yīng)聘者溝通的環(huán)節(jié)，保證雙方獲取充足的信息。

2.3 關(guān)于效果和滿意度評估分析

關(guān)于招聘效果和招聘滿意度，目前并沒有量化考核方式來說明新的醫(yī)院公開招聘模式與傳統(tǒng)的公開招聘模式在招聘效果和滿意度方面的差別。但從實踐操作來看，的確減少了臨床科室因公開招聘工作所牽扯的精力，從側(cè)面協(xié)助科室“把時間還給患者”理念的實現(xiàn)。同時，轉(zhuǎn)變了臨床科室對于行政科室的一貫看法，人力資源部門變成提供服務(wù)與支持、和臨床科室一起并肩作戰(zhàn)的人力資源伙伴方向轉(zhuǎn)變[4]。

3 小結(jié)

醫(yī)院人力資源部門應(yīng)該基于服務(wù)視角開展公開招聘工作，減少科室在招聘工作上所牽扯的時間和精力，讓臨床科室能夠把更多的時間和精力還給患者，間接地為提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量做出了貢獻。與此同時，人力資源部門在醫(yī)院內(nèi)的角色也從過去的單純的行政部門，轉(zhuǎn)變?yōu)榱苏咦稍儗＜?、人力資源專家和人力資源伙伴，通過走動式管理模式深入到科室做工作，不僅拉近了科室和人力資源部門的距離，轉(zhuǎn)變了臨床科室對行政部門的一貫看法，還讓人力資源部門對科室的人員需求有了更加具體化的認識，對后面的招聘測評、人員選拔過程得以更加有針對性地實施和完成。醫(yī)院公開招聘的流程再造必然還存在問題，需要通過后續(xù)的經(jīng)驗總結(jié)和研究中進行改善和完善。