馬君 彭媛

人才市場(chǎng)上的“追星”行徑屢見(jiàn)不鮮。無(wú)論是商界定制化人才“大禮包”，還是科技界“長(zhǎng)江學(xué)者”，抑或區(qū)域“落戶(hù)、住房補(bǔ)貼”等優(yōu)惠政策，目的就是要吸引和凝聚最優(yōu)秀的人才，從而打造“星光熠熠”的事業(yè)平臺(tái)，吸引更多的優(yōu)秀人才“與星共舞”。

然而，花高價(jià)請(qǐng)過(guò)來(lái)的空降明星能否與組織現(xiàn)有的資源載體與人際氛圍兼容，避免“南橘北枳”，值得關(guān)注。學(xué)者馬泰奧·普拉托（Matteo Prato）等人在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，引進(jìn)高質(zhì)量的人才并不總是能帶來(lái)組織期望的效果。相反，如果激勵(lì)不善，還會(huì)因?yàn)槔娓窬种厮埽诮M織內(nèi)引發(fā)一出新老明星的“宮斗”鬧劇。

導(dǎo)火索：“追星”背后的錯(cuò)覺(jué)

毋庸置疑，明星的加盟，在快速補(bǔ)強(qiáng)組織技術(shù)體系、增強(qiáng)人才厚度、激活內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、擴(kuò)展社會(huì)資源，特別是提升組織在業(yè)內(nèi)的知名度和話(huà)語(yǔ)權(quán)等方面，發(fā)揮無(wú)可替代的優(yōu)勢(shì)，這也讓企業(yè)趨之若鶩并樂(lè)此不疲。正如美國(guó)頂級(jí)優(yōu)秀人才聚集地硅谷內(nèi)的咖啡店，都只招聘明星級(jí)咖啡師。但是必須指出的是，有兩種“錯(cuò)覺(jué)”在加劇企業(yè)的“追星”行為，并為組織隱患埋下伏筆。

錯(cuò)覺(jué)一，“外來(lái)和尚好念經(jīng)”。組織內(nèi)的存量明星員工由于經(jīng)常與同事互動(dòng)并在這一過(guò)程中不斷傳遞隱性知識(shí)，他們知識(shí)訣竅的“神秘感”逐漸下降，而可替代性增強(qiáng)，這導(dǎo)致組織對(duì)他們的“新鮮感”也同步下降。這本是組織運(yùn)行中的自然現(xiàn)象，問(wèn)題在于，很多組織缺乏識(shí)人善任的雅量，特別是玉汝于成的育人耐心，一旦保鮮過(guò)期，他們就不愿意繼續(xù)投資存量明星員工，促進(jìn)現(xiàn)有知識(shí)訣竅的迭代升級(jí)，而是將視線(xiàn)投向行業(yè)內(nèi)的“新鮮”明星。當(dāng)然，這里還隱含一個(gè)更深的戰(zhàn)略意圖，通過(guò)高價(jià)挖對(duì)手墻角，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沉重一擊，達(dá)到雙重戰(zhàn)略目的。

錯(cuò)覺(jué)二，“貴的即是好的”。當(dāng)把“追星”上升為組織戰(zhàn)略時(shí)，我們首先要明確何謂明星員工，以及如何給他們定價(jià)。一般而言，具有高的社會(huì)知名度和社會(huì)資源、能夠以一己之力拉動(dòng)組織發(fā)展的員工才被定義為明星。作為最重要的識(shí)別信號(hào)，知名度的提升依賴(lài)于能力和貢獻(xiàn)，但受制于條塊分割和信息不對(duì)稱(chēng)，傳播范圍有限。在傳統(tǒng)職位職稱(chēng)頭銜的基礎(chǔ)上，國(guó)家從戰(zhàn)略層面相繼推出類(lèi)似“杰青”、“長(zhǎng)江學(xué)者”等高端人才激勵(lì)計(jì)劃，這些“頭銜”的信號(hào)傳導(dǎo)功能客觀上簡(jiǎn)化了明星員工的識(shí)別程序，讓企業(yè)更容易找到自己需要的人才。但這也在無(wú)形中產(chǎn)生了以“帽”取人的弊端。同時(shí)，同質(zhì)化的“追星”策略不可避免地加劇了明星的稀缺性，抬高了他們的身價(jià)。組織又不得不用“放大鏡”觀察市場(chǎng)上的明星員工，無(wú)形中也放大了他們的能力，導(dǎo)致性?xún)r(jià)比失衡。更糟糕的是，哄抬身價(jià)反過(guò)來(lái)誘導(dǎo)明星員工精于包裝，老于世故，善用濾鏡狀態(tài)來(lái)包裝能力和貢獻(xiàn)，進(jìn)而索取更多的“知名度”，加劇明星市場(chǎng)的扭曲。

新明星降臨：星光之爭(zhēng)開(kāi)幕

美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)主席康拉德·施密特（Conrad Schmidt）在2019年《哈佛商業(yè)評(píng)論》第二期發(fā)文指出，在中國(guó)地區(qū)，挖墻腳的公司一般會(huì)開(kāi)出50%的加薪幅度，明星級(jí)人才更是要翻倍。鑒于薪酬水平是社會(huì)地位的象征，它直觀地代表了組織的贊賞、認(rèn)可或被認(rèn)為是重要的程度。因此，從高價(jià)挖來(lái)的新明星降臨組織這一刻起，新老明星員工之間就處在一種微妙的關(guān)系之中。

利益格局的變動(dòng)，雖然并不必然會(huì)誘發(fā)新老明星斗法，但是，人們會(huì)有參照依賴(lài)。根據(jù)管理學(xué)家斯泰西·亞當(dāng)斯（Stacy Adams）的公平理論，當(dāng)個(gè)體感覺(jué)自己的收支比（報(bào)酬/付出）不如參照對(duì)象時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。特別是當(dāng)這種情況自己又無(wú)力改變時(shí)，嫉妒和摩擦就會(huì)難以遏制。事實(shí)上，空降明星并不都像他們自帶的光環(huán)那樣光鮮亮麗，正如社會(huì)學(xué)家羅伯特·默頓（Robert Merton）指出的那樣，地位往往或多或少地匹配了虛高的能力。拋開(kāi)華而不實(shí)的“濾鏡明星”，就算是真正的明星，一旦脫離原有的技術(shù)、信息、人員等資源母體的支持，想立竿見(jiàn)影地產(chǎn)生影響力，也是不現(xiàn)實(shí)的。因而從某種意義上說(shuō)，空降明星的貢獻(xiàn)可能并沒(méi)有他們的薪酬那樣吸引人，這就不可避免地引發(fā)了“老明星”員工的不當(dāng)社會(huì)比較。

圖1 存量明星的四種社會(huì)比較模式

根據(jù)利昂·費(fèi)斯汀格（Leon Festinger）提出的社會(huì)比較理論，社會(huì)比較產(chǎn)生對(duì)比與同化兩種效應(yīng)。對(duì)比效應(yīng)表示個(gè)體對(duì)自我的評(píng)價(jià)與比較對(duì)象的方向背離；同化效應(yīng)表示自我評(píng)價(jià)與比較對(duì)象的朝向一致。同時(shí)，從參照對(duì)象看，社會(huì)比較又可分為上行比較與下行比較兩類(lèi)。前者指與比自己優(yōu)秀的人比較，后者指與比自己差的人比較。據(jù)此，當(dāng)新明星降臨時(shí)，存量明星就可能產(chǎn)生四種類(lèi)型的社會(huì)比較模式，如圖1所示。

象限Ⅰ：上行對(duì)比。面對(duì)收入比自己明顯高出一截但貢獻(xiàn)未必就高的空降明星，原本在組織中備受禮遇的存量明星的自我評(píng)價(jià)難免受挫，危及自尊。為平衡自我，他們就會(huì)本能地產(chǎn)生一種情感反應(yīng)——嫉妒。此時(shí)在嫉妒心理支配下，他們更可能采取敷衍應(yīng)付、消極應(yīng)對(duì)等隱蔽方式給“盜光者”添堵，來(lái)挽回自尊?！疤Э浮本褪且环N典型的隱性阻抑行為。佛吉尼亞大學(xué)艾琳·周（Eileen Chou）的研究表明，公然挑戰(zhàn)權(quán)威或規(guī)范的抬杠行為，往往被視作權(quán)力的象征，因?yàn)檫@樣的話(huà)，抬杠者會(huì)被看起來(lái)特別強(qiáng)勢(shì)或堅(jiān)持原則，進(jìn)而帶來(lái)影響力。顯然，這種以工作名義的隱性阻抑行為給初來(lái)乍到的空降明星平增不少麻煩。

圖2 中間層的自我提升動(dòng)機(jī)與職業(yè)發(fā)展走勢(shì)

總之，新明星降臨，如果激勵(lì)不當(dāng)，在厚植人力資源體系的同時(shí)，也可能導(dǎo)致組織呈現(xiàn)與美國(guó)免疫學(xué)家詹姆斯·艾利森（James Allison）和日本免疫學(xué)家本庶佑（Tasuku Honjo）獲2018年諾貝爾生理與醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)的發(fā)現(xiàn)一樣的問(wèn)題：免疫力與毒瘤并存各行其是——明星員工、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與人際傾軋、隨波逐流的短視文化等組織毒瘤并存，呈現(xiàn)“你進(jìn)你的，我退我的”的病態(tài)格局。

化解星斗：打造“與星共舞”的平臺(tái)

在高端人才引領(lǐng)創(chuàng)新發(fā)展的今天，“追星族”如何打造一個(gè)“與星共舞”的平臺(tái)，已經(jīng)擺在企業(yè)的重要戰(zhàn)略議程。正因?yàn)槿藗円话闶峭ㄟ^(guò)社會(huì)比較信息來(lái)確立自己在組織中的地位，我們必須回歸到引發(fā)不當(dāng)社會(huì)比較的制度根源，從根本上完善激勵(lì)機(jī)制。

改變“倒金字塔”型激勵(lì)模式

研究表明，當(dāng)組織內(nèi)部存在冗余資源時(shí)，不當(dāng)?shù)纳鐣?huì)比較更可能引發(fā)個(gè)體視線(xiàn)內(nèi)轉(zhuǎn)，加劇內(nèi)部資源爭(zhēng)奪，而不是向外積極爭(zhēng)取資源。如圖4b所示，我們應(yīng)大膽地將密布于金字塔塔尖的過(guò)剩資源，主動(dòng)砍掉一部分，移轉(zhuǎn)給處于資源饑餓狀態(tài)的中間層，使得激勵(lì)結(jié)構(gòu)變得均衡扁平，達(dá)到三重效果。

一是緩解星光之爭(zhēng)。正如社會(huì)學(xué)家亞歷桑德羅·波茨（Alejandro Portes）所言，逆境是團(tuán)結(jié)一切的力量，處于資源適度緊張狀態(tài)的新老明星此時(shí)更可能放棄歧見(jiàn)，結(jié)成高水平的互補(bǔ)式依賴(lài)結(jié)構(gòu)，一致對(duì)外；二是滿(mǎn)足中間層的成長(zhǎng)需求，通過(guò)提供更多的培訓(xùn)、輪崗、晉升等機(jī)會(huì)、資源和平臺(tái)支持，鼓勵(lì)他們更多地進(jìn)行嘗試，甚至容忍失敗帶來(lái)的損失，會(huì)對(duì)中間層產(chǎn)生強(qiáng)力的激勵(lì)，一部分有潛質(zhì)的中間層可能就此脫穎而出；這又帶動(dòng)了第三點(diǎn)，原本沉寂已久的沉淀層員工也會(huì)看到希望，積極改進(jìn)，爭(zhēng)取躍遷到中間層甚至更高層，營(yíng)造出如圖4c一樣的良性組織局面。

圖5 調(diào)整社會(huì)比較維度

調(diào)整社會(huì)比較維度

所謂“解鈴還須系鈴人”，解決不當(dāng)社會(huì)比較，最重要的是調(diào)整社會(huì)比較維度。要推動(dòng)自我調(diào)整，首要的是要幫助個(gè)體克服利己歸因偏好或自我服務(wù)偏見(jiàn)（即把成功歸結(jié)為自己的才能與努力，把失敗歸因于運(yùn)氣、困難等不可控因素）。

如圖5所示，在象限Ⅰ，領(lǐng)導(dǎo)者平抑老明星嫉妒最好的方法，是讓新老明星知曉高水平互補(bǔ)式依賴(lài)結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)雙贏的極端重要性，推動(dòng)比較維度轉(zhuǎn)移到象限Ⅳ，催生高水平的自我激勵(lì)。為此，要有目的地創(chuàng)造一些富有儀式感的場(chǎng)合（而不是單純地訴諸金錢(qián)激勵(lì)補(bǔ)償失勢(shì)一方），讓新明星見(jiàn)證老明星的實(shí)力，一者這有助于彌補(bǔ)老明星的自尊損失；二是讓新明星了解老明星以便更好地互補(bǔ)；三是增強(qiáng)新明星對(duì)老明星已有地位和成就的敬畏感。敬畏是一種混合了困惑、敬佩、驚奇、服從等多種感覺(jué)的復(fù)雜情緒。斯坦福大學(xué)的梅蘭妮·魯?shù)拢∕elanie Rudd）等人的研究表明，敬畏之心可以減少自我意識(shí)，增強(qiáng)助人等親社會(huì)行為，而根據(jù)赫爾曼·澤的研究，當(dāng)個(gè)體感受到他人的幫助后，其合作意愿同步增強(qiáng)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，推動(dòng)新舊明星產(chǎn)生上行同化效應(yīng)、形成高水平的互補(bǔ)式依賴(lài)結(jié)構(gòu)，組織在引進(jìn)明星時(shí)就要注意互補(bǔ)性，切忌只唯光環(huán)的囫圇吞棗式引進(jìn)。

如果上述方法無(wú)法奏效，領(lǐng)導(dǎo)者可以先引導(dǎo)老明星員工進(jìn)入象限Ⅱ，通過(guò)通過(guò)短暫的下行對(duì)比來(lái)平衡自我。但這畢竟是低水平的自我增強(qiáng)，切忌留在舒適區(qū)作繭自縛，重拾自尊后應(yīng)迅速進(jìn)入高水平的自我激勵(lì)狀態(tài)（象限Ⅳ）。此外，對(duì)于處于象限Ⅲ的中間層員工而言，除增加資源支持外，還要疏通晉升管道，讓他們看到上升的希望，從而促進(jìn)他們進(jìn)行上行比較，產(chǎn)生積極的同化效應(yīng)。

小結(jié)

引進(jìn)行業(yè)明星，厚實(shí)人才體系，是創(chuàng)新迭代時(shí)期的戰(zhàn)略必然選擇。需要警惕的是，不當(dāng)激勵(lì)引發(fā)的社會(huì)比較，會(huì)誘發(fā)“星光”之爭(zhēng)，進(jìn)而激發(fā)嚴(yán)重的組織“宮斗”，陷組織于病態(tài)格局之中?；狻靶嵌贰?，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)建扁平和均衡的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)新老明星員工調(diào)整社會(huì)比較維度，積極進(jìn)行上行同化，在高水平層面結(jié)成互補(bǔ)式依賴(lài)結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上打造“與星共舞”的事業(yè)平臺(tái)，形成新明星有舞臺(tái)、老明星有尊嚴(yán)、中間層有機(jī)會(huì)的良性組織格局。