李 靜

(無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 無錫 214153)

為了保證企業(yè)長遠(yuǎn)高效地發(fā)展，企業(yè)只有基于未來動態(tài)變化的需要，充分認(rèn)識“第一資源”的重要性，持之以恒地抓好企業(yè)人力資源管理工作，并對其進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，才能使人力資源成為企業(yè)發(fā)展的最大動力源。為此，筆者就如何持續(xù)不斷地對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力提升問題進(jìn)行研究。

一、企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力提升中存在的問題

(一)缺乏基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃目標(biāo)管理

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指對企業(yè)發(fā)展中涉及到的整體性、長期性、全面性、基本性等問題進(jìn)行科學(xué)謀劃。盡管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的相對穩(wěn)定性，但是在發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)踐中，企業(yè)總會根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部條件，對原定發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、修改、補(bǔ)充和完善。這是企業(yè)人力資源動態(tài)管理及相對應(yīng)的能力提升的前提與依據(jù)。然而在企業(yè)管理水平仍舊處于“初級階段”的情況下，絕大多數(shù)企業(yè)既未制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也未走出傳統(tǒng)意義下的人事管理思維模式，導(dǎo)致在企業(yè)人力資源規(guī)劃上存在如下問題：第一，缺乏人力資源管理戰(zhàn)略理念。企業(yè)尚未從人事管理的傳統(tǒng)視角上升到人力資源管理的高度，過度注重對人事管理中處于靜態(tài)狀況下的“事”的管理，忽略了人力資源管理下除了對“事”的管理以外，尤為重要的是對處于動態(tài)狀況下的“人”的管理，即人力資源的開發(fā)與管理，這遠(yuǎn)比傳統(tǒng)思維支配下的人事管理更重要，也更復(fù)雜。第二，人力資源規(guī)劃目標(biāo)不夠清晰與明確。作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重要組成部分的人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)按照滾動計(jì)劃原則，使其由近至遠(yuǎn)達(dá)到從詳細(xì)到稍細(xì)再到漸粗的程度。但是一些企業(yè)的人力資源規(guī)劃卻存在方向不明、思路不清的問題，既弄不清楚明年需要多少及何種人才，更不知道未來最缺少的核心人才是什么及需要多少，基本處于使用部門提需求計(jì)劃、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)計(jì)劃、人力資源管理部門負(fù)責(zé)招聘的管理模式。第三，人力資源近、中、長遠(yuǎn)的規(guī)劃銜接不夠緊密。在快速變化的市場環(huán)境下，企業(yè)唯一不變的就不僅是變，而且是以快適變。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后，人力資源規(guī)劃也必須同時(shí)快速進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。但往往由于制訂及實(shí)施人力資源中長遠(yuǎn)規(guī)劃時(shí)未注重其銜接性，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后原來的人力資源規(guī)劃失去了可操作性和可執(zhí)行性，無法確保企業(yè)需要的人才從量到質(zhì)都得到及時(shí)的滿足。第四，制定人力資源規(guī)劃時(shí)缺乏必要的溝通與協(xié)作性。在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)人力資源部門習(xí)慣于參照本單位歷史上的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、同行的領(lǐng)先水平以及自身的認(rèn)識，主觀臆斷地制定人力資源規(guī)劃，卻不到相關(guān)部門調(diào)查研究并進(jìn)行充分溝通與有效協(xié)作，使規(guī)劃幾乎變成了人們戲稱的“鬼話”，導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃基本沒有科學(xué)性和可行性。

(二)缺乏基于復(fù)雜環(huán)境下的人力資源柔性管理功能

人力資源柔性管理是相對于過去傳統(tǒng)人力資源剛性管理而言的。我國不少企業(yè)在人力資源管理上仍延用著簡單化、感性化、控制性、強(qiáng)制性的低級剛性管理方法，主要表現(xiàn)如下：第一，過分強(qiáng)調(diào)管理中的理性作用，卻忽略了情感作用。企業(yè)比較在意管理實(shí)施中制度與管理的權(quán)威性、等級性、執(zhí)行性、規(guī)范性、統(tǒng)一性、效果性，卻不太重視管理實(shí)施中員工的真情實(shí)感、個(gè)性自由、欲望實(shí)現(xiàn)、能力發(fā)揮等因素所產(chǎn)生的重要作用。第二，過分強(qiáng)調(diào)下聽上命，卻不重視橫向聯(lián)動。管理是一種上、中、下系統(tǒng)聯(lián)動的復(fù)雜工程。傳統(tǒng)管理最大的缺陷是下級只向上級提出需要解決何種問題，但不提出解決問題的多種方案，習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)怎么說自己就怎么做;上級只告訴下級如何解決問題，但不告知“其所以然”，“長官意志”盛行;平級之間各辦各事，互不協(xié)助，合力不足，整體效果不佳。第三，缺乏人才培養(yǎng)意識，忽視員工的發(fā)展需要。盡管柔性管理制度已引起企業(yè)的關(guān)注，但是一些企業(yè)的管理者并沒有將人才培養(yǎng)意識融入企業(yè)人力資源管理中，往往忽視員工的發(fā)展需要，沒有考慮到員工的個(gè)體性差異，在人才使用上存在崗非所學(xué)、用非所長的問題，使人才不能盡情盡才地充分發(fā)揮作用。第四，“激勵策略”發(fā)展不夠完善，忽視多元路徑發(fā)展。當(dāng)前在企業(yè)員工薪資待遇上，主要還是沿襲行政級別、工作業(yè)績、職稱級別等制度，并沒有融入人性化的工作年限、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力和業(yè)務(wù)水平等工作激勵策略，缺乏一個(gè)公開、公平、公正且多元的員工發(fā)展環(huán)境。

(三)缺乏基于系統(tǒng)思維下的人力資源綜合知識應(yīng)用

在企業(yè)人力資源管理中，不只涉及到單一的人力資源管理學(xué)，而且會涉及到戰(zhàn)略學(xué)、行政學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、市場學(xué)、會計(jì)學(xué)以及科學(xué)技術(shù)、研發(fā)管理等綜合知識，同時(shí)，這些學(xué)科的知識還必須及時(shí)更新甚至提前貯備，要活學(xué)活用見真效。但實(shí)際上卻存在以下不足：第一，企業(yè)人力資源管理者知識單一。許多企業(yè)人力資源管理者既非源于行政學(xué)專業(yè)，也缺乏必須的企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷，導(dǎo)致無法滿足復(fù)雜的企業(yè)人力資源管理工作的需要。第二，缺乏知識綜合應(yīng)用能力。在現(xiàn)代信息技術(shù)的推進(jìn)下，企業(yè)人力資源管理工作越來越扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、跨界化、個(gè)性化、自管化、柔性化，但現(xiàn)實(shí)中仍在執(zhí)行的“一刀切”式管理模式與知識的割裂及分割使用，使企業(yè)人力資源管理工作無法找到適應(yīng)性更強(qiáng)、效果性更好的知識綜合應(yīng)用方法。

(四)缺乏基于內(nèi)外統(tǒng)籌下的人力資源整合管理能力

在復(fù)雜動態(tài)的企業(yè)管理環(huán)境下，企業(yè)要想長期高效地發(fā)展，就不僅要用好企業(yè)內(nèi)部的一切人力資源，而且必須具備吸附企業(yè)外部所有可用優(yōu)質(zhì)人力資源，并加以科學(xué)整合的動態(tài)管理能力。但在企業(yè)人力資源整合過程中，卻存在以下問題：第一，整體性不足。企業(yè)人力資源整合既未對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部全體員工的管理目標(biāo)、價(jià)值追求、未來愿景等達(dá)成一致，形成統(tǒng)一整體，更未從整體上考慮重視對企業(yè)外部優(yōu)質(zhì)人力資源吸引力問題。第二，持續(xù)性不足。企業(yè)人力資源整合管理仍停留在對時(shí)點(diǎn)的考核與缺人的招聘階段，而不是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，無法形成一套實(shí)用高效的人力資源管理方案。第三，互動性不足。表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部人力資源整合時(shí)既不重視員工與企業(yè)的雙向互動，以達(dá)到雙方的互相適應(yīng)，也不注意在企業(yè)內(nèi)外部人力資源整合時(shí)的全程、圓周式互動，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外部人力資源整合后的效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。第四，適應(yīng)性不足。一是新員工及新?lián)Q崗員工與工作崗位的雙選性不強(qiáng)，如新員工及新?lián)Q崗員工的能力與所派工作需求不完全一致、新員工及新?lián)Q崗員工需求(工作目標(biāo))與工作提供(適崗性、報(bào)酬水平、發(fā)展機(jī)會)不匹配。二是新員工及新?lián)Q崗員工的適應(yīng)性考核未予重視，如員工到崗后其角色行為與企業(yè)期望是否一致、是否達(dá)到了企業(yè)期望的任務(wù)績效、員工是否獲得了滿意感等，都沒有進(jìn)行適應(yīng)性動態(tài)過程評價(jià)。

(五)缺乏基于“第一資源”下的員工培訓(xùn)管理體系

1.培訓(xùn)功能不夠完善。一是沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。通常只會在人力資源部門內(nèi)設(shè)人事科、勞資科，但沒有培訓(xùn)科，更不會在二級企業(yè)安排專門的培訓(xùn)人員具體負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)工作。二是培訓(xùn)實(shí)施針對性不強(qiáng)，效果不夠明顯。企業(yè)雖然進(jìn)行了一些培訓(xùn)，但由于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇不當(dāng)、內(nèi)容不適等，使受培訓(xùn)人員感到收獲不大。

2.培訓(xùn)計(jì)劃針對性弱。企業(yè)雖然認(rèn)識到了員工培訓(xùn)工作的重要性，但由于對企業(yè)需要什么樣的人才及應(yīng)當(dāng)對員工的哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)等都不太清晰，造成了員工培訓(xùn)工作的調(diào)查不充分、需求不明確、計(jì)劃不科學(xué)。

3.培訓(xùn)人員量缺質(zhì)低。一是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)人員的相關(guān)知識儲備不足，專業(yè)技術(shù)與科學(xué)管理能力不夠，不能夠?qū)Ρ慌嘤?xùn)人員進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，難以獲得被培訓(xùn)人員的認(rèn)可。二是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)人員專職者少，兼職者多，無法滿足大量人力資源培訓(xùn)工作的需要。

4.培訓(xùn)方法不盡合理。企業(yè)雖然制定了《員工培訓(xùn)管理辦法》，但還存在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)職責(zé)有待進(jìn)一步明確、培訓(xùn)人員要求不高、培訓(xùn)計(jì)劃編制失范、培訓(xùn)方法不夠靈活、培訓(xùn)效果需要提高等問題。

5.教材選擇不盡適用。一是培訓(xùn)大綱編寫不科學(xué)，如對各類各層次的人員應(yīng)培訓(xùn)什么內(nèi)容、要用多少課時(shí)、培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么素質(zhì)、職業(yè)前景是什么、今后還需提升什么等，都沒有做出明確規(guī)定。二是缺少針對性培訓(xùn)教材。培訓(xùn)時(shí)提供的教材比較適合各類在校生使用，卻不太符合有一定工作經(jīng)歷人員的需要，不能引起被培訓(xùn)人員的興趣。三是培訓(xùn)案例說服力不足。案例培訓(xùn)要求案例必須真實(shí)可信、客觀生動、多元多樣、高度相關(guān)、絕對典型等，但在案例培訓(xùn)對培訓(xùn)師要求較高與案例來源難以滿足培訓(xùn)需要的情況下，如果案例選用不當(dāng)、講解不透，反而會適得其反。

6.培訓(xùn)效果缺乏有效考核。培訓(xùn)效果考核往往是一卷了之，而不是通過培訓(xùn)人員對培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀評價(jià)做出好壞判斷，以形成所有人員對培訓(xùn)效果的基本認(rèn)識，不能通過對培訓(xùn)人員工作行為上的觀察看其是否發(fā)生了顯著變化，沒有調(diào)查員工對培訓(xùn)后的效果是否認(rèn)同。

二、企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力提升的建議

(一)健全動態(tài)能力功能，明確改進(jìn)主要內(nèi)容

要做到持續(xù)提升企業(yè)人力資源管理的動態(tài)能力，就要根據(jù)動態(tài)能力的特征，健全動態(tài)能力功能，明確其改進(jìn)內(nèi)容。

健全動態(tài)能力功能包括五個(gè)方面：一是對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力具有鑒別分析功能;二是對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力具有科學(xué)評價(jià)功能;三是對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力具有準(zhǔn)確預(yù)測功能;四是對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力具有提前警報(bào)功能;五是對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力具有持續(xù)改進(jìn)功能。

明確改進(jìn)動態(tài)能力主要內(nèi)容包括預(yù)警分析和預(yù)控對策兩個(gè)方面。預(yù)警分析的步驟為：監(jiān)測—識別—診斷—評價(jià)。監(jiān)測是將企業(yè)人力資源管理全域、全程的活動與信息列為監(jiān)測對象，其中活動包括企業(yè)內(nèi)外部人力資源管理及其相關(guān)方面的一切活動，信息包括企業(yè)人力資源管理中的信息分類、整理、存儲與使用等。識別是指根據(jù)上述信息對現(xiàn)在及未來的企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力不匹配的情況做出判斷。診斷是指對識別中的結(jié)論的成因進(jìn)行分析并預(yù)測這種變化的發(fā)展態(tài)勢。評價(jià)則指對上述主要不足狀態(tài)可能產(chǎn)生的不良后果進(jìn)行評價(jià)并預(yù)判如果不加以改進(jìn)可能造成的沖擊。預(yù)控對策包括三個(gè)過程：一是組織準(zhǔn)備，指設(shè)立企業(yè)人力資源動態(tài)能力管理的制度及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);二是日常監(jiān)控，包括日常管理對策與危機(jī)模擬控制兩個(gè)方面，前者指將不適狀態(tài)調(diào)整到適應(yīng)狀態(tài)，后者指提前制定好對可能出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)行干預(yù)的方案；三是危機(jī)管理，指企業(yè)人力資源動態(tài)能力管理已存在現(xiàn)實(shí)危機(jī)必須加以扭轉(zhuǎn)的管理方法。上述七個(gè)方面就構(gòu)建起了如圖1所示的企業(yè)人力資源動態(tài)能力管理改進(jìn)系統(tǒng)。

圖1 企業(yè)人力資源動態(tài)能力管理改進(jìn)系統(tǒng)

(二)制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃

企業(yè)人力資源規(guī)劃必須服務(wù)并服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三個(gè)方面：第一，制定發(fā)展規(guī)劃。如人力資源規(guī)劃的目標(biāo)、任務(wù)、政策、策略;企業(yè)未來人力資源的需求預(yù)測、企業(yè)內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測及企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測;企業(yè)發(fā)展與員工自身發(fā)展的關(guān)系。第二，實(shí)施企業(yè)人力資源規(guī)劃。分解和落實(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)和計(jì)劃，如機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化、職務(wù)分析和評價(jià)、人員招聘和管理、設(shè)計(jì)績效考核體系、評估員工工作表現(xiàn)、確立核心勝任能力標(biāo)準(zhǔn)、重設(shè)薪酬激勵和福利體系、建立員工培訓(xùn)管理體系、設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)等。第三，監(jiān)控評估落實(shí)。如人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、對人力資源規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行分析和評估、調(diào)整規(guī)劃內(nèi)容以增加對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

(三)構(gòu)建企業(yè)人力資源柔性管理機(jī)制

企業(yè)人力資源柔性管理具有內(nèi)在自驅(qū)性、持久恒生性、激勵有效性、迅速適應(yīng)性等特征。建立企業(yè)人力資源柔性管理模式要做到：一是要建立柔性化的企業(yè)結(jié)構(gòu)。其最大特征就是將傳統(tǒng)的多層次垂直型企業(yè)管理結(jié)構(gòu)改造成網(wǎng)絡(luò)型扁平化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，以提高信息的傳遞速度和工作效率，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部部門間的橫向協(xié)作與層級間的縱向聯(lián)系，使企業(yè)各項(xiàng)工作可以適應(yīng)各類員工的不同需要。二是要實(shí)行柔性化的企業(yè)組織管理。企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力提升的關(guān)鍵是對人的主動性、能動性、積極性、責(zé)任性和創(chuàng)造性的調(diào)動。而這需要在企業(yè)內(nèi)部打造出一支學(xué)習(xí)型、研究型、創(chuàng)新型、卓越型的優(yōu)秀員工隊(duì)伍，健全圓周式溝通交流機(jī)制與民主管理機(jī)制，營造和諧向上、持續(xù)提升、業(yè)績?yōu)橹鞯墓ぷ鳝h(huán)境。三是要制定柔性的績效考核辦法。主要是在分工明確、目標(biāo)清晰的前提下，采用目標(biāo)管理法對員工的績效進(jìn)行考核，給予員工施展自己能力的空間，從而在人力資源管理中達(dá)到員工追求自我管理、自我實(shí)現(xiàn)的最佳理想境界。四是要建立柔性的激勵機(jī)制。就是在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要充分考慮各類各層員工崗位的不同與貢獻(xiàn)上的差異，并柔性化地將其體現(xiàn)在獎酬機(jī)制上，以激發(fā)員工的工作積極性。

(四)建立科學(xué)的人力資源動態(tài)能力培訓(xùn)體系

第一，科學(xué)的人力資源動態(tài)能力培訓(xùn)體系必須基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。人力資源動態(tài)能力培訓(xùn)不能為培訓(xùn)而培訓(xùn)，一定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的形勢對員工進(jìn)行培訓(xùn)，因此既可能是業(yè)務(wù)培訓(xùn)，也可能是管理培訓(xùn);既可能是為解決現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行的培訓(xùn)，也可能是面向未來發(fā)展而進(jìn)行的培訓(xùn);既可能是內(nèi)部培訓(xùn)，也可能是外部培訓(xùn);既可能是在職培訓(xùn)，也可能是脫產(chǎn)培訓(xùn)。第二，人力資源培訓(xùn)結(jié)果必須基于員工個(gè)人業(yè)績的提升。員工培訓(xùn)結(jié)束后是否提高了工作能力與工作業(yè)績是衡量人力資源培訓(xùn)結(jié)果的重要標(biāo)志。對經(jīng)過培訓(xùn)后顯著改進(jìn)工作態(tài)度、工作效率、工作績效的員工要承認(rèn)其新價(jià)值，并從崗級及報(bào)酬上給予體現(xiàn)。第三，人力資源動態(tài)能力培訓(xùn)必須基于員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向需要，才是真正有效的培訓(xùn)。因此，企業(yè)人力資源動態(tài)能力培訓(xùn)計(jì)劃不能只是簡單地滿足企業(yè)自身的需要，還必須從員工的興趣特長、職業(yè)規(guī)劃角度考慮培訓(xùn)內(nèi)容，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，以調(diào)動員工的工作積極性。

(五)加強(qiáng)企業(yè)人力資源動態(tài)能力提升考核

首先，要建立企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核體系。第一，要明確企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核的多元目的，如企業(yè)戰(zhàn)略目的、企業(yè)管理目的、員工提升需求目的等；第二，要制定企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核指標(biāo)，如人力資源環(huán)境識別能力、人力資源組織學(xué)習(xí)能力、人力資源變革創(chuàng)新能力、人力資源杠桿調(diào)控能力、人力資源知識管理能力、人力資源柔性管理能力等；第三，要理清企業(yè)人力資源動態(tài)能力的考核關(guān)系，即誰主導(dǎo)考核、誰參與考核、考核者與被考核者之間的關(guān)系；第四，要選準(zhǔn)企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核方法。其次，要明確企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核步驟。即做好企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核準(zhǔn)備工作，明確企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核溝通，科學(xué)實(shí)施企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核工作，及時(shí)反饋企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核效果。最后，要促進(jìn)企業(yè)人力資源動態(tài)能力考核結(jié)果的使用。

(六)優(yōu)化企業(yè)人力資源動態(tài)能力提升激勵約束機(jī)制

首先，要明確企業(yè)人力資源動態(tài)能力提升激勵約束機(jī)制的構(gòu)成要件。企業(yè)人力資源動態(tài)能力提升激勵機(jī)制的構(gòu)成要件包括物質(zhì)激勵、成就激勵、認(rèn)同激勵、榮譽(yù)激勵、升職激勵、進(jìn)修激勵、競爭激勵等。企業(yè)人力資源動態(tài)能力提升約束機(jī)制的構(gòu)成要件包括制度約束、道德約束、自我約束、環(huán)境約束等。其次，要構(gòu)建科學(xué)合理的企業(yè)人力資源動態(tài)能力提升激勵約束機(jī)制。如建立管理企業(yè)人力資源動態(tài)能力人性化與制度化的平衡機(jī)制，制定客觀公正的企業(yè)人力資源動態(tài)能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)調(diào)適企業(yè)人力資源動態(tài)能力激勵約束尺度，完善企業(yè)人力資源動態(tài)能力競爭機(jī)制，建立企業(yè)人力資源動態(tài)能力和諧工作環(huán)境等。