企業(yè)還沒有實現(xiàn)責任化、制度化、流程化，就想抄近道，其實是企業(yè)老板在畏難。

很早就聽說過阿米巴，但一直不認可，以為早就沒人提了。沒料想，原來阿米巴還被很多企業(yè)玩得挺熱鬧，今年依然接觸到不少的朋友，或者是認識的公司在學習阿米巴，或者說打算推行阿米巴。既然如此，我們就聊聊阿米巴。

首先，旗幟鮮明地亮出觀點，阿米巴不是正統(tǒng)的企業(yè)管理理論，沒有應用價值！

什么是阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營模式是日本企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的管理模式，稻盛和夫被稱為日本四大經(jīng)營之圣，也是目前唯一在世的一位。其他三位還有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。

看到這四位管理大師以及賴以成名的公司，我有個感受：成功者之所以成功，一定有其獨到之處，但也無須神化。畢竟現(xiàn)在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整個日本的制造業(yè)，似乎也不是非常順風順水。

所謂“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的經(jīng)營哲學。

阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行經(jīng)營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。

說得再直白一點，就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營的業(yè)務單元，來避免染上大企業(yè)病。

阿米巴經(jīng)營模式有三大支柱：

第一個是“經(jīng)營理念”。所有經(jīng)營意識，就是老板的意識，利潤的意識，培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的人才；經(jīng)營者與員工構成家庭成員般的人際關系，共同參與經(jīng)營，用經(jīng)營理念與信息共享提高員工經(jīng)營意識。

第二個支柱是“經(jīng)營會計”。即建立內部買賣機制，進行獨立核算，傳遞市場壓力，促進企業(yè)內部競爭的外部化，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化。

第三個支柱是“阿米巴體制”。即將企業(yè)劃分為一個個小的經(jīng)營中心，以年度計劃為基礎，從企業(yè)內部選拔巴長，運營經(jīng)營會計實現(xiàn)量化分權，將經(jīng)營權下放，實現(xiàn)相對獨立經(jīng)營。

其核心，就是分責、分權、分利。

為什么說阿米巴不可能成功

阿米巴的理論聽起來似乎有那么一些道理，挺吸引人的，那么實施阿米巴理論的有成功的案例嗎？

前幾天跟一位朋友聊天，提到了關于咨詢公司的問題，他對咨詢公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以離開，就是因為公司在搞阿米巴，弄了半年，結果公司血流成河，怨聲載道，企業(yè)陷入混亂，不但收入利潤大幅下滑，整個團隊也陷入了分裂之中，難以為繼。

我試著用百度搜索了一下阿米巴，結果前面一頁全是廣告，有幾家所謂的賣力吹噓阿米巴，并號稱全世界500強都在用阿米巴，還有的說TCL就是因為使用阿米巴才實現(xiàn)了大幅的增長與超越。搜索阿米巴的時候，緊跟著的關鍵詞推薦就是阿米巴騙局、阿米巴詐騙一類的。

為什么說阿米巴不可能成功？

首先，我沒有聽說過世界500強有幾個用阿米巴，我所接觸的世界一流的咨詢公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等等，從來沒聽他們講過阿米巴。

稻盛和夫賴以成名的兩大故事，第一個就是京瓷。其實我們看到也有一些評價，日本京瓷的成功是有其歷史背景的，一方面是處于制造業(yè)大發(fā)展的時代，因此又處于相對寡頭壟斷地位，當年京瓷的發(fā)展基本上不需要考慮市場和競爭問題，稻盛和夫的貢獻大部分在于內部的管理精細化降成本，提高質量方面。

阿米巴為什么不行

我們?yōu)槭裁凑f阿米巴不行，或者說不適合中國企業(yè)，再退一步說也是不適合大部分中國企業(yè)，那是因為阿米巴模式其內在邏輯存在缺陷。

我們先看看，第一個問題：為什么在日本會誕生阿米巴模式？眾所周知，日本屬于典型的終身雇傭制。沒有意外的話，日本人進入一家公司就會工作到退休，而基本沒有跳槽一說。

在這種情況下，工作的時間長了就會存在懈怠現(xiàn)象，升職無望，一眼就可以看到60歲的模樣，人就會失去動力，厭倦。所以阿米巴模式特別強調兩點，第一是員工參與管理，第二是要創(chuàng)造員工與企業(yè)的家庭關系?？上У氖沁@個前提在中國是不存在的！

我們知道所有的參與管理就跟國家總統(tǒng)選舉一樣，只有本國國民才有資格，因為他們天然就是國家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企業(yè)領導人的好壞，對員工的切身利益是有長期影響的，因此阿米巴模式才會有選舉巴長的方式。

同時，在日本企業(yè)，阿米巴對于員工是沒有實際經(jīng)濟利益影響的，并不會根據(jù)阿米巴的經(jīng)營結果分錢，而更多的是精神激勵手段。這一點跟中國企業(yè)也會有很大差別。

這些在市場經(jīng)濟條件下，大部分國家是不存在的，除了中國的國有企業(yè)。因此大部分企業(yè)是不可能讓員工來選舉領導人的。

在一個生態(tài)健康的國有企業(yè)，想成為一把手，必須要通過民主評議，這就是事實的選舉。請打算采用阿米巴模式的企業(yè)捫心自問：你的企業(yè)是終身雇傭制嗎？你的巴長是員工選出來的嗎？

第二個問題是經(jīng)營會計問題。也就是所謂的內部核算，內部定價，這個幾乎是不可能完成的任務。

首先說內部核算，很多企業(yè)的財務部門連企業(yè)的大賬都算不好，連從財務會計到管理會計都做不到，現(xiàn)在你卻讓他們做末端的內部核算，臣妾做不到呀！

一些本來可以通過簡單方法管理的，卻偏偏要每個節(jié)點都搞獨立核算，即使是有能力做到，成本也是相當大的。就好比一個人學習騎自行車，沒有人去研究傾斜度、速度和穩(wěn)定性的函數(shù)關系，而是依靠本能、對姿勢與傾斜的反應和細微的調整來實現(xiàn)，就好比某點讀機的廣告，點著點著就會了。

第三個問題，內部定價問題。怎么定價？誰能定好？有方法沒？有工具沒？有判斷對錯的原則沒有？從共產(chǎn)主義思想誕生以來，計劃經(jīng)濟模式做了很多次探索嘗試，無不以失敗告終，最核心的就是內部定價問題無法解決，連一個生產(chǎn)大隊的工分制都搞不明白，最后只好交給市場來解決。

以生產(chǎn)阿米巴來說，要實現(xiàn)有效的內部定價，首先生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能僅僅只有一個阿米巴，至少得有兩個以上才能形成內部競爭。如果沒有競爭，那么不管是這個阿米巴做得好也罷，差也罷，你都沒有選擇，那么這個阿米巴就是個偽經(jīng)營體。

如果內部有多個阿米巴來形成競爭，那么就一定會造成產(chǎn)能冗余，如果大家都能吃飽，那就又沒有競爭了。而且這個冗余還必須不能小了，否則就產(chǎn)生不了實際的競爭。

內部競爭有助于內部定價的合理性，但也僅僅是五十笑百步而已，尤其是非獨立業(yè)務單位，例如研發(fā)部門、物流部門、采購部門、人力資源部門，每個企業(yè)的情況都是千變萬化的，很難找到通用的、能夠衡量跨專業(yè)部門內部定價的方法。

阿米巴的三大支柱在中國大多數(shù)企業(yè)都是不可實現(xiàn)的，所以說實施阿米巴的基本上不會成功。

我們知道，世界上有兩類經(jīng)營體：一類是企業(yè)，另一類是個體戶。個體戶是經(jīng)營最靈活，最接近市場、具有經(jīng)營意識、自負盈虧的經(jīng)濟體。而且這些特征不需要獨立核算、經(jīng)營會計也能實現(xiàn)。

所以說，想實現(xiàn)阿米巴的企業(yè)，還不如把企業(yè)拆掉，分成一個個個體戶好了，大不了企業(yè)老板做這些個體戶的股東，至少管理成本可以降低很多。

可惜的是，個體戶是無法做大的。

人間正道是滄桑

關于企業(yè)管控模式，正統(tǒng)的管理學中，通常分為三類：操作管控型、戰(zhàn)略管控型與財務管控型。組織模式則可以劃分為：職能式、矩陣式與事業(yè)部制。這里面，沒有人提到阿米巴的事情。

對于希望做大做強的企業(yè)，做好戰(zhàn)略管理、績效管理、流程管理、組織管理，財務部門從財務會計進化到管理會計才是正道。

什么時候管理體系能夠大致運轉了，管理者不再需要事事下基層、下一線了，業(yè)務運轉大部分靠體系，小部分靠人治了，再從職能式管理模式向矩陣式、事業(yè)部制轉型，逐步實現(xiàn)分層管理，由事事親力親為的操作管控向戰(zhàn)略管控，進而部分向財務管控轉變，這才是管理之道。

企業(yè)還沒有實現(xiàn)責任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其實是企業(yè)老板在畏難，想躲避責任，而企業(yè)管理是來不得一點虛假、來不得一點偷懶的。

天若有情天亦老，人間正道是滄桑，以此，與志同道合者共勉！