黃慧潔

（浙江大有實業(yè)有限公司，杭州310000）

1 全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是一項重要的財務管理手段，在企業(yè)財務管理中發(fā)揮著重要的作用。所謂的全面預算管理，指的是基于決策與預算，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)未來某一特定期間的經(jīng)營、生產(chǎn)活動做具體安排。同時基于銷售預測，對企業(yè)的現(xiàn)金收支、成本、生產(chǎn)等進行系統(tǒng)的預測，結(jié)合預測結(jié)果編制預計財務報告。在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，全面預測是一大重要管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制方法。該種方法利用預算對組織各部門、各單位的各類資源（包括財務資源與非財務資源）進行控制、管理、分配、考核，最大程度提高資源利用率，實現(xiàn)對各類資源的優(yōu)化配置與利用。

全面預算管理系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中占據(jù)重要地位，有著承上啟下的重要作用，其是企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)的連接，因此，全面預算實施過程實際上是對企業(yè)資源進行整合的過程。

2 企業(yè)集團的特點及其實施全面預算的必要性

2.1 企業(yè)集團的特點

企業(yè)集團是為了一定的目的組織起來共同行動的經(jīng)濟聯(lián)合組織，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團具有如下特點：①法律特征。企業(yè)集團是非法人組織，是由具有獨立法人特征的集團母公司、子公司（分公司）和參股公司組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，是一種產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)及股權(quán)投資關(guān)系。成員企業(yè)間聯(lián)結(jié)的紐帶有多個，但資本聯(lián)結(jié)是最基本的。②組織特征。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，類似于金字塔式的垂直控制分層次組織結(jié)構(gòu)，包括核心企業(yè)、一般企業(yè)和附屬企業(yè)。集團成員之間存在著廣泛的聯(lián)系，包括人員、資本、產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理等。③經(jīng)營特征。企業(yè)集團依靠主體產(chǎn)業(yè)，憑借產(chǎn)權(quán)關(guān)系，通過一定的組織方式，聯(lián)合眾多的企業(yè)，不斷地擴大經(jīng)營范圍，以此來實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散經(jīng)營風險。

2.2 企業(yè)集團實施全面預算的必要性

由于企業(yè)集團的組織形式和管理模式與單個企業(yè)有較大的差別，建立健全全面預算管理模式有助于完善企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①全面預算管理能有效地控制企業(yè)集團的組織機構(gòu)，這不僅有助于整合企業(yè)集團的整體資源，而且有利于加強對管理人員的監(jiān)督。②全面預算管理借助ERP 等現(xiàn)代企業(yè)管理程序，實現(xiàn)各層級之間的有效溝通。在預算的編制過程中，母公司提出總的戰(zhàn)略目標，各成員公司根據(jù)母公司提出的戰(zhàn)略目標，從自身實際情況出發(fā)，制定本公司的預算方案，然后進行多次論證修訂，確定最終方案。在多次論證的過程中，各方信息不斷溝通，有效地防止了由于信息不對稱所造成的負面影響[1]。③在預算執(zhí)行過程中，通過各個執(zhí)行環(huán)節(jié)的嚴格監(jiān)控，可以使各業(yè)務環(huán)節(jié)的信息及時、準確地在各部門、各層級間流動，也可以有效地防止信息不對稱造成的負面影響。④預算實施后，集團母公司及各成員企業(yè)，對預算的實施結(jié)果進行全面評價，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗，為企業(yè)集團下一階段預算的編制和實際生產(chǎn)經(jīng)營提供有價值的信息。在對預算實施結(jié)果評價的基礎(chǔ)上進行考核，通過公正的獎罰來激勵員工[2]。

3 我國企業(yè)集團實施全面預算管理存在的問題

①制定的預算目標與企業(yè)集團的總體目標不一致。在預算的執(zhí)行過程中，執(zhí)行預算的部門容易對預算目標產(chǎn)生錯誤的認識，將企業(yè)集團的總體目標與成員企業(yè)的單體目標混淆，同時也無法認清自身的行為對企業(yè)集團總體目標會有怎樣的影響，從而導致一些短視行為，為了實現(xiàn)本企業(yè)的單體目標，而損害企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。②預算編制沒有實現(xiàn)全員參與。企業(yè)集團的各內(nèi)部成員單位都是預算執(zhí)行過程中的執(zhí)行者。但是，在一些企業(yè)集團中，整個集團預算編制都是由財務部門完成的，其他預算執(zhí)行部門很少參與。在這種狀況下，由于財務部門并不完全知曉業(yè)務部門的情況，制定的預算指標不能得到各業(yè)務部門的認可，預算管理的價值也就無法得以體現(xiàn)。③在預算的編制和執(zhí)行過程中，參與者之間缺乏有效的溝通。完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)是實行全面預算管理的先決條件，在企業(yè)集團的業(yè)務鏈條上，存在多層次、多責任主體，只有各責任主體之間進行及時有效的溝通，業(yè)務鏈條上的各種信息才能及時有效地在各層級、各責任主體之間順暢地流動。但是在很多企業(yè)中，管理部門和業(yè)務執(zhí)行部門之間缺乏有效的溝通，影響了預算工作的進度和質(zhì)量。④沒有建立有效的業(yè)績考評和激勵體系。在預算執(zhí)行后，要及時對預算的執(zhí)行結(jié)果進行評價，建立公平公正的業(yè)績考評體系，有助于發(fā)揮業(yè)績評價的激勵功能。但是，由于企業(yè)集團沒有相適應的考評體系和獎懲措施，無法實現(xiàn)預算管理的激勵作用[3]。

4 對企業(yè)集團完善全面預算管理的建議

為完善企業(yè)集團全面預算管理，提出以下幾點建議：①預算目標的制定要符合企業(yè)集團的實際情況。預算目標的制定必須從企業(yè)集團實際情況出發(fā)。這里包括兩層含義：第一，預算目標的制定要適應企業(yè)的外部生存環(huán)境，經(jīng)得起市場的考驗；第二，制定的目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，不能與企業(yè)的自身能力、素質(zhì)相脫節(jié)。②預算管理模式與企業(yè)集團的內(nèi)部組織體制相適應。由于企業(yè)集團的組織體制各有不同，所以其應該根據(jù)自身的組織體制采取不同的預算組織形式和預算管理模式。如果企業(yè)集團是屬于分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，那么其全面預算的重點應該是資本競價與資本預算，即集團總部只負責重大的預算審定，各成員企業(yè)各自編制預算，報集團總部審批。集團總部負責對各成員企業(yè)進行預算考核和評價。如果企業(yè)集團是屬于集權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，那么其集團總部應該是企業(yè)集團預算的編制者和下達者，各成員企業(yè)只是預算的執(zhí)行主體，預算的重點是全面綜合預算。③在企業(yè)集團內(nèi)部應強化以下兩種意識：第一，領(lǐng)導推動意識。由于企業(yè)集團的全面預算管理涉及整個企業(yè)集團的所有成員企業(yè)，所以編制企業(yè)集團的預算必須由企業(yè)集團的領(lǐng)導層自上而下地來組織和推動。第二，全員參與意識。即讓全體員工都參與預算的制定與執(zhí)行。實行全員參與預算，就是讓各成員企業(yè)的全體員工都直接或間接地參與預算的制定、執(zhí)行和考核[4]。只有預算的執(zhí)行者真正地接受預算目標，充分認識自身工作的價值，才能行之有效地按照預算的要求執(zhí)行，實現(xiàn)整個集團的整體目標。④建立和完善企業(yè)集團信息化的預算管理體系。在現(xiàn)代化背景下，企業(yè)全面預算管理應當借助大數(shù)據(jù)、云計算等先進的信息技術(shù)有效開展，確保預算管理的有效性、準確性、客觀性。為此，企業(yè)需根據(jù)全面預算管理特點、需求，建設信息化預算管理體系，采用相應手段著手建設大數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡，全面提高預算管理的信息化程度。具體而言，企業(yè)在推進全面預算管理的實施過程中，要借助大數(shù)據(jù)信息中心設施監(jiān)控處理各項財務信息、指標，防止出現(xiàn)相關(guān)財務風險。在企業(yè)集團中推廣Excel 的高級應用或是實施ERP，都能促成企業(yè)集團全面預算管理信息化的實現(xiàn)。