□ 文/田野

作為知名的地產(chǎn)巨頭，近兩年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)大幅拋售重資產(chǎn)動(dòng)作令人迷惑：2017年7月19日，萬(wàn)達(dá)以637.5億元總價(jià)將77家城市酒店全部股權(quán)，以及13個(gè)文旅項(xiàng)目91%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給富力和融創(chuàng)。到8月9日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)又宣布將旗下兩大輕資產(chǎn)公司—萬(wàn)達(dá)酒店管理公司和萬(wàn)達(dá)文旅集團(tuán)注入香港上市公司。這是將重資產(chǎn)出售給富力、融創(chuàng)后，又將剩余的輕資產(chǎn)注入上市公司。短短20多天，萬(wàn)達(dá)掌門(mén)人王健林將萬(wàn)達(dá)旗下資產(chǎn)做了深度調(diào)整和重新組合。

做“重”輕資產(chǎn)，四兩撥千斤，這是業(yè)界對(duì)萬(wàn)達(dá)“避重就輕”轉(zhuǎn)型邏輯的解讀。早在2015年初，王健林曾宣布萬(wàn)達(dá)集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型，將從一家房地產(chǎn)公司，轉(zhuǎn)向一家以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，走輕資產(chǎn)之路。

2019年，王健林宣布萬(wàn)達(dá)已經(jīng)完全脫離了地產(chǎn)行業(yè)，并且兩年之內(nèi)出售旗下項(xiàng)目高達(dá)1700億元，公司負(fù)債縮減至2200億元。企業(yè)轉(zhuǎn)型是漫長(zhǎng)而又困難的，國(guó)內(nèi)歷史上能轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)少之又少，不過(guò)王健林確實(shí)做到了。

萬(wàn)達(dá)為何一次次轉(zhuǎn)型？為何要掙脫重資產(chǎn)鎖鏈？其輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后對(duì)業(yè)界又有什么樣的啟示意義？

萬(wàn)達(dá)模式演化三部曲

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)第一階段，開(kāi)創(chuàng)了訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，與以沃爾瑪為首的一些國(guó)際品牌店和部分國(guó)內(nèi)品牌店簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，雙方首先就開(kāi)發(fā)地段選址，物業(yè)設(shè)計(jì)等方面達(dá)成共識(shí)，再由萬(wàn)達(dá)進(jìn)行開(kāi)發(fā)建設(shè)，建成之后按照當(dāng)初協(xié)議進(jìn)駐。這一階段，萬(wàn)達(dá)所開(kāi)發(fā)的物業(yè)都以“盒子”（集中商業(yè)）+“商業(yè)街”組合形式出現(xiàn)，建成后分層招租，憑借國(guó)際品牌的號(hào)召力吸引客流，帶動(dòng)底層商鋪經(jīng)營(yíng)業(yè)者產(chǎn)品銷(xiāo)售。

在我國(guó)房地產(chǎn)高速發(fā)展時(shí)期，這種模式贏得了銷(xiāo)售速度，加之其集中商業(yè)自持模式，使得配套商業(yè)外街在短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售一空，甚至在三四線城市出現(xiàn)了當(dāng)日開(kāi)盤(pán)當(dāng)日售罄現(xiàn)象，為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)巨大收益。但隨著底層店鋪在出售之后由于業(yè)主招租情況巨大差異，致使其資本回報(bào)率與萬(wàn)達(dá)當(dāng)初的承諾相去甚遠(yuǎn)，各種官司和訴訟也隨之而來(lái)。這時(shí)萬(wàn)達(dá)發(fā)現(xiàn)，必須實(shí)現(xiàn)商業(yè)氛圍的培育，才能實(shí)現(xiàn)商鋪增值。

于是，萬(wàn)達(dá)模式演化奏響了第二部曲—組合店模式出現(xiàn)了。在這一階段，萬(wàn)達(dá)仍是通過(guò)訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式進(jìn)行前期招商，再依托知名品牌所帶來(lái)的商業(yè)氛圍實(shí)現(xiàn)商鋪銷(xiāo)售。與第一階段不同的是，多棟單體盒子依靠一條步行街連接成一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，大型品牌主力店分布于一個(gè)個(gè)單體盒子之上。招商范圍更加廣泛，引入了百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，以實(shí)現(xiàn)各種商業(yè)業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)，形成了一種商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展模式。但這種模式經(jīng)過(guò)短暫熱鬧之后，萬(wàn)達(dá)發(fā)現(xiàn)與小業(yè)主之間的糾紛仍舊繼續(xù)。

于是，萬(wàn)達(dá)模式演化第三部曲—城市綜合體出現(xiàn)了。城市綜合體是指萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)包含了零售、商業(yè)中心、酒店、寫(xiě)字樓、電影城、電玩城、健身中心等多種業(yè)態(tài)，真正做到了購(gòu)物、娛樂(lè)、休閑的多功能組合。這一階段，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)呈現(xiàn)出多業(yè)態(tài)、多功能特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)規(guī)模更龐大，涉及范圍更廣泛，城市綜合體甚至成為某些城市的標(biāo)志。

從萬(wàn)達(dá)“盒子”+“商業(yè)街”組合模式，到“組合店”模式，以及城市綜合體模式，無(wú)疑都滲透了兩個(gè)字：復(fù)制！復(fù)制模式使得萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在過(guò)去10年嘗到了快速回款的甜頭。這也造就了萬(wàn)達(dá)模式獨(dú)特景觀：無(wú)論人們身在哪個(gè)城市，屹立其中的新商業(yè)核心無(wú)疑是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)發(fā)到哪里，城市新核心就延伸到哪里。以至于人們開(kāi)始困惑：到底是萬(wàn)達(dá)打造了城市新核心，還是城市綜合體成就了萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)？

盈利分析及失敗原因

城市綜合體是指萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)包含了零售、商業(yè)中心、酒店、寫(xiě)字樓、電影城、電玩城、健身中心等多種業(yè)態(tài)，真正做到了購(gòu)物、娛樂(lè)、休閑的多功能組合。

全球房地產(chǎn)行業(yè)基本盈利模式，幾乎都源于洛克菲勒與聯(lián)合國(guó)大樓的案例。當(dāng)聯(lián)合國(guó)總部還無(wú)處棲身時(shí)，洛克菲勒將位于曼哈頓島上的一大片房屋日趨頹敗、地價(jià)江河日下的土地中心的一小塊無(wú)償贈(zèng)送，供聯(lián)合國(guó)建設(shè)總部大樓。當(dāng)聯(lián)合國(guó)總部大樓建立起來(lái)之后，周?chē)瞧瑢儆诼蹇朔评盏牡仄ひ采韮r(jià)倍增，各國(guó)外交公館、大酒店、大商場(chǎng)都圍繞這個(gè)世界組織建立起來(lái)。萬(wàn)達(dá)模式的三個(gè)階段，正是這一基本模式的演化版。

而萬(wàn)達(dá)城市綜合體模式，則將企業(yè)一次性收入變成持續(xù)盈利機(jī)遇，并且確保因商業(yè)氛圍提升、城市新中心形成所帶來(lái)的長(zhǎng)期增值為自己所收獲。這一模式還具有滾雪球效應(yīng)，隨著萬(wàn)達(dá)城市綜合體在不同城市中越建越多，其持續(xù)盈利能力則不斷積累。

萬(wàn)達(dá)城市綜合體模式一度被業(yè)內(nèi)視為最佳實(shí)踐，但任何模式都有其自身軟肋。實(shí)際上，萬(wàn)達(dá)模式就是地產(chǎn)商和品牌商家一榮俱榮一損俱損的共生模式。萬(wàn)達(dá)走到哪里，這些品牌（最初全是跨國(guó)品牌）就跟到哪里開(kāi)店。像華潤(rùn)系、凱德系、中糧系、深國(guó)投系都有訂單地產(chǎn)的影子，這就是所謂成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動(dòng)復(fù)制。然而，隨著商業(yè)發(fā)展，背后問(wèn)題愈演愈烈，直接后果就是招商愈來(lái)愈難。大的品牌商家不能承受一個(gè)城市有自己幾十家店鋪，而小的品牌商又消化不了多少面積，于是，萬(wàn)達(dá)模式三部曲越來(lái)越難以演奏下去了。

曾經(jīng)火爆的商業(yè)街變得越來(lái)越清冷，河北廊坊萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，從開(kāi)業(yè)至今開(kāi)鋪率不足40%；南京鎮(zhèn)江萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，開(kāi)鋪率不足30%；上海寶山萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、襄陽(yáng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中的商業(yè)街等，都處于空置狀態(tài)，到處張貼著“旺鋪招租”的廣告。

曾經(jīng)成就了王健林中國(guó)首富的萬(wàn)達(dá)模式為什么難以為繼？除了地產(chǎn)熱退燒這一大宏觀背景外，萬(wàn)達(dá)模式自身問(wèn)題也難以化解。房地產(chǎn)商的命根子無(wú)非地根（土地儲(chǔ)備）和銀根，通俗講就是說(shuō)囤了多少地、開(kāi)發(fā)資金落實(shí)得怎么樣。從土地儲(chǔ)備看，截至2015年6月，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)持有物業(yè)總面積達(dá)9350萬(wàn)平方米（建筑規(guī)劃面積），遠(yuǎn)不及恒大的1.51億平方米。從資金層面看，截至2015年6月，萬(wàn)達(dá)應(yīng)付款達(dá)1449億元，還有總額1800億元的銀行貸款及未償還債券（上半年支付利息62.1億元）；有96項(xiàng)在建工程已投入711億元，還需再投入2389億元。所以，不要看到賬上有現(xiàn)金，就以為見(jiàn)到了“現(xiàn)金?！薄Ｈf(wàn)達(dá)實(shí)際上還欠著3000多億元，還有2000多億要花，資金需求達(dá)5000億元以上。從模式上看，萬(wàn)達(dá)“以售養(yǎng)租”模式成立的前提是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨額現(xiàn)金流。例如2011年，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流達(dá)359億元（主要來(lái)自物業(yè)銷(xiāo)售）。那么問(wèn)題來(lái)了，2012年其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流大幅降至115億元；2013年進(jìn)一步降到68億元；2014年上半年驚現(xiàn)負(fù)89.5億元。巨額缺口只能靠融資活動(dòng)解決。這意味著，萬(wàn)達(dá)“以售養(yǎng)租”模式已徹底蛻變?yōu)椤耙匀陴B(yǎng)租”。從“以售養(yǎng)租”轉(zhuǎn)向“以融養(yǎng)租”，只租不售模式本身決定了負(fù)債能力將成為萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)的核心能力之一。

輕資產(chǎn)并非陽(yáng)光下的新鮮事

從2017年7月開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)開(kāi)啟了“賣(mài)資產(chǎn)”模式，用于償還債務(wù)。經(jīng)過(guò)一系列資產(chǎn)變賣(mài)，背負(fù)4000億元債務(wù)的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，累計(jì)縮減債務(wù)達(dá)2000億元，公司負(fù)債率下降30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)同業(yè)水平。但是，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為此付出的代價(jià)也是極為沉重的。在2018年福布斯中國(guó)富豪榜上，王健林以228億美元身價(jià)，位列第六位，個(gè)人財(cái)富大幅縮水。

經(jīng)歷了一系列風(fēng)波，2018年，萬(wàn)達(dá)低調(diào)沉穩(wěn)了許多。作為萬(wàn)達(dá)掌舵人，王健林幾乎“逢會(huì)必講”萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)之路，并身體力行，成為國(guó)內(nèi)大力踐行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的典型。萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)模式主要包括兩種：一是投資類(lèi)輕資產(chǎn)，即第三方出資，萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)選址、設(shè)計(jì)、建造、招商、運(yùn)營(yíng)；二是合作類(lèi)輕資產(chǎn)，即第三方出資、出地，萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、建設(shè)指導(dǎo)、招商運(yùn)營(yíng)，凈租金雙方七三分成。2018年萬(wàn)達(dá)實(shí)現(xiàn)租金收入328.8億元，輕資產(chǎn)進(jìn)程不斷提速；同期開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，輕資產(chǎn)已達(dá)19個(gè)；新簽約58個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，輕資產(chǎn)項(xiàng)目達(dá)50個(gè)。

王健林算過(guò)一筆賬，在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，兩到三個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的收入抵得上一個(gè)重資產(chǎn)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。為此，萬(wàn)達(dá)只要多建輕資產(chǎn)廣場(chǎng)，就可以保持規(guī)模和收入增長(zhǎng)。

對(duì)萬(wàn)達(dá)而言，什么是輕資產(chǎn)？投資建設(shè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，全部資金別人出，萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)選址、設(shè)計(jì)、建造、招商和管理，所產(chǎn)生的租金收益萬(wàn)達(dá)與投資方按一定比例分成。

萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)舵輕資產(chǎn)會(huì)成功么？市場(chǎng)眾說(shuō)紛紜，畢竟，不是賣(mài)掉重資產(chǎn)就意味著輕資產(chǎn)，輕資產(chǎn)是一條更專(zhuān)業(yè)、更具挑戰(zhàn)性的路，對(duì)于文旅品牌和商業(yè)中心來(lái)說(shuō)，這遠(yuǎn)比買(mǎi)地蓋房子要難得多。

“說(shuō)到底，萬(wàn)達(dá)的輕資產(chǎn)就是把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了合作方頭上，其底層邏輯依然是靠在周邊蓋住宅等物業(yè)，通過(guò)售賣(mài)這些物業(yè)來(lái)回收資金反哺商業(yè)地產(chǎn)。”一些地產(chǎn)商質(zhì)疑萬(wàn)達(dá)做輕資產(chǎn)真正目的。在他們看來(lái)，這不過(guò)是萬(wàn)達(dá)資金鏈斷裂之后的權(quán)宜之計(jì)。

輕資產(chǎn)從來(lái)不是陽(yáng)光下的新鮮事，甚至已經(jīng)玩出了套路，比如萬(wàn)科的“小股操盤(pán)”、 大悅城的賣(mài)股求輕、綠城集團(tuán)地產(chǎn)代建、花樣年的彩生活模式等。為什么商家都喜歡輕資產(chǎn)模式，用王健林的話說(shuō)，“做輕資產(chǎn)這種只賺不賠的買(mǎi)賣(mài)，絕對(duì)是上策”。

但是，這種模式是否上策，恐怕還要具體情況具體分析，不能一概而論。

現(xiàn)在酒店經(jīng)營(yíng)有三種模式，第一種類(lèi)似于香格里拉酒店，自己建造、自己管理、輸出自己的品牌；第二種類(lèi)似洲際酒店，不建酒店，只是管理和品牌輸出；第三種是攜程，不建酒店、不管酒店、打造平臺(tái)而已。哪種更牛自不必說(shuō)，可是當(dāng)人人都想“空手套白狼”時(shí)，那么重資產(chǎn)這個(gè)苦力活，又該由誰(shuí)來(lái)完成呢？當(dāng)企業(yè)都想整合資源而不想創(chuàng)造資源時(shí)候，可怕的事情就會(huì)發(fā)生。尤其在當(dāng)下，制造業(yè)回歸已成為美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略。只有美國(guó)人自己清楚，在美國(guó)產(chǎn)業(yè)“空心化”這40年期間，失去了多少東西。