杜菲

【摘 要】21世紀(jì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的普及，企業(yè)間的競爭已由產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量和管理水平的競爭演變成了企業(yè)人才的競爭。傳統(tǒng)的人力資源管理3P、4P、5P模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的人力資源發(fā)展需要，我們可以借助大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展、技術(shù)與成果，用投資的視角創(chuàng)新實施人力資源管理6P模式，為企業(yè)戰(zhàn)略助威。

【關(guān)鍵詞】人力資源;6P模式;大數(shù)據(jù);創(chuàng)新

一、人力資源6P模式的提出

通常情況下，人力資源管理包括六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。

林澤炎博士（2001）在其專著《3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案》中從人力資源核心技術(shù)的角度出發(fā)，闡釋了人力資源3P管理模式，即崗位分析（position analysis）、績效考核（performance appraisal）和工資分配（payment distribution）。

趙琛徽、郭建（2005）認(rèn)為，3P模式把人力資源管理三個模塊按照先后順序進行排列，沒有用各模塊統(tǒng)領(lǐng)起來，于是提出4P模式，即素質(zhì)管理（Personality management）、崗位管理（Position management）、績效管理（Performance management）和薪酬管理（Payment management）。但其沒有考慮人力資源培訓(xùn)與開發(fā)和勞動關(guān)系管理。[1]

廖建橋（2004）在為20家企業(yè)提供人力資源管理服務(wù)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，提出人力資源管理5P模型，即Position（職務(wù)設(shè)計）、People（人員選拔）、Performance（績效評估）、Payment（薪酬設(shè)計）、Positive Attitude（工作積極性）。[2]

綜上所述，目前的3P模式僅羅列了三個模塊：崗位、績效、工資，沒有涵蓋全部六大模塊;4P模式在3P基礎(chǔ)上增加素質(zhì)管理，考慮了人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系，但缺乏培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系管理;5P模式包括職務(wù)設(shè)計、人員選拔、績效評估、薪酬設(shè)計、工作積極性，但沒有考慮人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系。

為綜合人力資源管理六大模塊并兼顧人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，在此提出人力資源管理6P模式：P--素質(zhì)管理（Personality management）、P--崗位設(shè)置（Position design）、P--人員選拔（Personnel selection）、P--績效考評（Performance appraisal）、P--薪酬體系（Payment system）和P--提升激勵（Promotion incentives）。人力資源6P模式旨在以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，立足于“人和崗”兩個基本點，用投資的視角、通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析并創(chuàng)新實施人力資源管理。

二、人力資源6P模式的主要內(nèi)容

（一）P--素質(zhì)管理 對應(yīng)人力資源規(guī)劃模塊

素質(zhì)管理是人力資源的戰(zhàn)略布局，統(tǒng)領(lǐng)其他5P管理模塊，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大局，包括企業(yè)整體人力資源布局和職工個人職業(yè)生涯發(fā)展兩個層面。其中，企業(yè)整體人力資源布局是企業(yè)的人力戰(zhàn)略布局，包括組織機構(gòu)設(shè)置、組織創(chuàng)新、價值創(chuàng)造等，其把職工視為企業(yè)的重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)等投資是戰(zhàn)略投資，而不是人工成本;職工個人職業(yè)生涯發(fā)展是每位個體的發(fā)展藍圖，充分體現(xiàn)企業(yè)“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心思想，對新生代員工極具吸引力。使得企業(yè)人力資源管理不再只是記錄員工考勤、管理員工檔案、發(fā)放員工工資等，而是充分參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理和員工職業(yè)規(guī)劃層面，從整體上促進公司發(fā)展、增強公司凝聚力，從而挖掘、創(chuàng)造、發(fā)揮巨大效益的組織機構(gòu)。

（二）P--崗位設(shè)置 對應(yīng)招聘與配置模塊

崗位設(shè)置是按照企業(yè)素質(zhì)管理的要求擬定合理的崗位配置、清晰的崗位描述和多通道的崗位晉升，立足“人和崗”兩個基本點，堅持因人設(shè)崗和按崗找人相結(jié)合，因地制宜、因時制宜、因人制宜;以人為本，把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位，避免人員冗余。

（三）P--人員選拔 對應(yīng)培訓(xùn)與開發(fā)模塊

在崗位設(shè)置完成之后，需根據(jù)崗位職責(zé)和技能要求匹配勝任的人，除了外部招聘，大部分企業(yè)選擇了成本較低的內(nèi)部提拔，即對在崗員工進行持續(xù)培訓(xùn)與開發(fā)，并將其視為戰(zhàn)略投資的一部分，使得人崗匹配。

（四）P--績效考評 對應(yīng)績效管理模塊

績效考評是人力資源管理的重點，也是人力資源管理的價值體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的鐵飯碗機制，績效考評時多勞多得、少勞少得，幫助企業(yè)職工樹立競爭意識，增強內(nèi)部公平性。如此，不僅有利于調(diào)動職工工作的積極性，還能有效地推進企業(yè)人才機制的建設(shè)，幫助企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才[3]。除此之外，企業(yè)可以讓員工參與到績效考評中來，這樣增強績效考評的合理性、公正性和透明性。

（五）P--薪酬體系 對應(yīng)薪酬福利管理模塊

薪酬體系應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職務(wù)、工作能力、工作績效這三項因素給勞動者付酬，包括工資、獎金、福利、社會保險，甚至勞動合同中對員工有利的條款?？茖W(xué)的薪酬體系能夠吸引人才，降低人才的流動性，讓企業(yè)的競爭能力得到有效提升。在企業(yè)中薪酬制度直接影響到員工的利益，只有具備良好的薪酬制度，才能將企業(yè)利益同員工利益聯(lián)系在一起，推動企業(yè)和員工雙贏[4]。

（六）P--提升激勵 對應(yīng)勞動關(guān)系管理模塊

提升激勵與企業(yè)文化息息相關(guān)，首先，企業(yè)要建立一個讓人樂意工作的氛圍和平臺，包括合理的崗位設(shè)置、用人唯賢、科學(xué)的績效考評、公平的薪酬制度、鼓勵團隊合作等;其次應(yīng)充分調(diào)動員工的工作熱情，使得其樂于接受崗位職責(zé)之外的工作，愿意接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)目前不具備的技能，愿意做績效考核之外的事，同時愿意做不支付薪酬的事情。

三、大數(shù)據(jù)時代人力資源6P模式的創(chuàng)新

隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的普及，人們在工作、生活、學(xué)習(xí)、醫(yī)療、出行、消費、社交中，無一不被大數(shù)據(jù)所記錄。而企業(yè)如果把握好這一社會紅利，不僅能更好的作出戰(zhàn)略決策、創(chuàng)新方案、優(yōu)化流程和預(yù)測結(jié)果;而且能有效幫助員工科學(xué)規(guī)范的開展工作，節(jié)約大量時間、資源和精力。那么，如何將大數(shù)據(jù)信息應(yīng)用到人力資源6P模式中，非常具有現(xiàn)實意義。

（一）大數(shù)據(jù)時代的素質(zhì)管理

在素質(zhì)管理階段，大數(shù)據(jù)分析可以幫助企業(yè)找到組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的結(jié)合點，從而提高員工的忠誠度。從企業(yè)整體人力資源布局來講，大數(shù)據(jù)不僅可以幫助企業(yè)對經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政策法律等因素進行動態(tài)的分析研判，了解所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，而且可以幫助企業(yè)通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、人員數(shù)據(jù)等等進行綜合性比較，使人力資源工作更加的科學(xué)有序、客觀準(zhǔn)確，從而制定科學(xué)合理的人力資源布局[5]。從職工個人職業(yè)生涯發(fā)展來講，建立大數(shù)據(jù)技術(shù)開發(fā)職業(yè)生涯管理評價系統(tǒng)，通過動態(tài)大數(shù)據(jù)階段性分析職工的發(fā)展需求，依照個人特性進行動態(tài)職業(yè)規(guī)劃，幫助職工明晰自身的職業(yè)發(fā)展方向，增強職工工作積極性和企業(yè)凝聚力。

（二）大數(shù)據(jù)時代的崗位設(shè)置

首先通過企業(yè)內(nèi)部大數(shù)據(jù)分析崗位設(shè)置的缺陷和定員的缺口，基于企業(yè)整體人力資源布局合理調(diào)配招聘指標(biāo);第二，通過建立集團公司內(nèi)網(wǎng)、招聘網(wǎng)站與社交網(wǎng)站于一體的網(wǎng)絡(luò)支撐模式，精準(zhǔn)挖掘優(yōu)秀、合適的求職者;第三，通過大數(shù)據(jù)分析一些表面上看起來毫無關(guān)聯(lián)的現(xiàn)象來評估應(yīng)聘者的隱形素質(zhì)，有效篩選求職者; 第四，通過大數(shù)據(jù)分析建立不同崗位的勝任力模型，并利用PDP模型測試，有效提高人崗匹配度。

（三）大數(shù)據(jù)時代的人員選拔

一是通過大數(shù)據(jù)分析定位培訓(xùn)需求，包括職工學(xué)歷的構(gòu)成、工作的經(jīng)歷、參加過的培訓(xùn)、缺乏的工作能力等，精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求，有針對性地劃分人群，并指定培訓(xùn)策略;二是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)新培訓(xùn)方式，可以現(xiàn)場和視頻教學(xué)相結(jié)合，也可以采用學(xué)員微講座、微論壇等方式創(chuàng)新實施，提高學(xué)員積極性;三是通過大數(shù)據(jù)時代豐富內(nèi)容來激發(fā)自學(xué)，如通過網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺豐富和完善教學(xué)內(nèi)容，倡導(dǎo)員工結(jié)合工作和自身發(fā)展需要，自主、針對性學(xué)習(xí)。

（四）大數(shù)據(jù)時代的績效考評

一是減少人為因素影響，應(yīng)用大數(shù)據(jù)不僅可以打破時間、空間、精力、人員上的限制，而且可以更加全面、準(zhǔn)確，較少受到人為因素影響;二是用工作痕跡管理支撐績效預(yù)測，通過挖掘全要素、全流程痕跡的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確評估員工績效，進而全面評估企業(yè)員工、部門及企業(yè)的業(yè)績[6];三是建立績效數(shù)據(jù)庫，對員工績效成績進行動態(tài)追蹤，從而實現(xiàn)完整的績效評估。除此，還可以讓職工參與到以上績效考評工作中來，采用職工自評、領(lǐng)導(dǎo)點評、團隊績效考評相結(jié)合，大數(shù)據(jù)綜合考評結(jié)果匹配到個人績效，增強績效考評工作的內(nèi)部公平性，有效調(diào)動職工積極性。

（五）大數(shù)據(jù)時代的薪酬體系

大數(shù)據(jù)時代，隨著薪酬云平臺的建立，企業(yè)薪資待遇幾乎透明，企業(yè)可以動態(tài)追蹤行業(yè)薪酬福利變化，并結(jié)合實際情況據(jù)此調(diào)整薪酬福利構(gòu)成比例及整體待遇水平，對外保持競爭性，對內(nèi)具有吸引力。比如，通過行業(yè)薪資大數(shù)據(jù)分析，看企業(yè)與行業(yè)的差距在哪塊，判斷是否需要提高全員基礎(chǔ)工資、增加崗位薪酬等級、高管實行目標(biāo)責(zé)任年薪制等，用以消除可能引起職工不滿的保健性因素;除此，可以通過問卷調(diào)查并進行大數(shù)據(jù)分析，了解職工迫切的需求，用于設(shè)計激勵性薪酬福利。

（六）大數(shù)據(jù)時代的提升激勵

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，大數(shù)據(jù)在人力資源管理工作中的應(yīng)用方式更加多樣化，通過大數(shù)據(jù)挖掘處理、分析、預(yù)測，可以有效改善勞動關(guān)系。一是適當(dāng)豐富職工生活，暢通職工傾訴渠道，增強職工歸屬感。如：工會可建立社團組織活動豐富員工生活，營造展示個人風(fēng)采、組織其樂融融的良好氛圍;建立公司社群、貼吧等有效了解民聲，營造拴心留人的內(nèi)部環(huán)境。二是通過大數(shù)據(jù)分析關(guān)口前移，提前預(yù)測、預(yù)防職工離職傾向。改善傳統(tǒng)模式費時費力以業(yè)績下降、考勤異常、團隊關(guān)系緊張等現(xiàn)象作為離職先兆，變更為以大數(shù)據(jù)分析員工個性、職業(yè)發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展變化、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等，提前采取針對性預(yù)防措施，通過輪崗、培訓(xùn)、派出學(xué)習(xí)、民主生活會等方式，實現(xiàn)員工與員工、企業(yè)與員工多方位溝通，增強其對企業(yè)發(fā)展的參與意識，確保人才隊伍穩(wěn)定性。

可見，當(dāng)我們用投資的視角、以人為本創(chuàng)新實施大數(shù)據(jù)時代人力資源管理6P模式，不僅可以幫助企業(yè)完成整體人力資源布局，也可以幫助職工進行個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃;不僅在人才的挑選和崗位匹配方面能發(fā)揮巨大的作用，還能培養(yǎng)和激勵人才;不僅能幫助人力資源管理者完善績效考評跟蹤體系，而且能為合理制定薪酬體系提供莫大幫助，使得人力資源管理部門全面掌握內(nèi)部人力結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)組織目標(biāo)與職工目標(biāo)相一致，有效營造積極向上的企業(yè)文化氛圍，大力促進企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

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