陸如泉

（中國石油天然氣集團(tuán)有限公司國際部）

如果說過去20多年中國大型石油公司“走出去”實(shí)施跨國經(jīng)營過程中，有什么戰(zhàn)略執(zhí)行得比較到位和成功的話，最值得一提的就是“爭當(dāng)作業(yè)者”了，而對(duì)該戰(zhàn)略運(yùn)用實(shí)施最為成功的要數(shù)中國石油天然氣集團(tuán)有限公司（簡稱中國石油）。

最近5年，筆者一直參與國資委組織的中央企業(yè)年度“國際化經(jīng)營評(píng)價(jià)”工作。根據(jù)國資委對(duì)各央企的歷年評(píng)價(jià)結(jié)果，位列榜首的一直是中國石油。也就是說，中國石油海外業(yè)務(wù)的規(guī)模實(shí)力、質(zhì)量效益以及背后所依賴的戰(zhàn)略規(guī)劃體系、組織管控體系、生產(chǎn)運(yùn)營體系、項(xiàng)目管理體系等綜合能力，一直位居央企首位。中國石油國際化經(jīng)營成功原因，筆者認(rèn)為其中最重要的就是中國石油對(duì)“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略的長期堅(jiān)守和高效實(shí)施。

但是近10年來，在全球油氣市場競爭新格局下，在新開發(fā)、新并購的油氣項(xiàng)目中，無論是我國石油央企，還是民企，都當(dāng)不上“作業(yè)者”了。極個(gè)別新獲取的作業(yè)者項(xiàng)目，運(yùn)營質(zhì)量效益也大不如20世紀(jì)末或21世紀(jì)初所獲取的一些作業(yè)者項(xiàng)目。

我們?yōu)槭裁匆獱幃?dāng)作業(yè)者？近10年我們?yōu)楹萎?dāng)不上作業(yè)者了？筆者這里談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1 我們?yōu)槭裁匆盃幃?dāng)作業(yè)者”？

“當(dāng)作業(yè)者”是石油公司、特別是國際大石油公司的靈魂。近百年來，謀求“作業(yè)者地位”一直是跨國石油巨頭持之以恒的戰(zhàn)略。自20世紀(jì)90年代初，以中國、馬來西亞、印度為代表的亞洲國家石油公司開始“走出去”實(shí)施國際化經(jīng)營，其中一些公司也確立了“當(dāng)作業(yè)者”的戰(zhàn)略，最為典型的便是中國石油。20多年來，這一戰(zhàn)略始終貫穿中國石油海外發(fā)展的各個(gè)階段。

相對(duì)于其他行業(yè)，油氣勘探開發(fā)行業(yè)具有投資大、建設(shè)期長、技術(shù)門檻高、風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，“聯(lián)合經(jīng)營（Joint Venture）”或“聯(lián)合作業(yè)（Joint Operating）”在該行業(yè)被普遍采用。除了一些資源國的國家石油公司，絕大多數(shù)公司（大型國際石油公司、獨(dú)立石油公司及部分從事國際業(yè)務(wù)的國家石油公司）均采用聯(lián)合經(jīng)營的形式進(jìn)行油氣勘探開發(fā)。

既然有聯(lián)合作業(yè)，就存在誰在聯(lián)合作業(yè)公司（聯(lián)合作業(yè)體）中扮演領(lǐng)導(dǎo)者（作業(yè)者，Operator）的問題?！队h石油大辭典》對(duì)“作業(yè)者”定義如下：“在石油合作勘探開發(fā)中，如果有幾家公司共同參與，在一般情況下，應(yīng)由參股者或資源國政府指定其中參股最大或?qū)嵙ψ顝?qiáng)的一家公司擔(dān)任作業(yè)者進(jìn)行各項(xiàng)石油作業(yè)”。

那么，為什么要“爭當(dāng)作業(yè)者”？筆者在2017年的一篇《國際一流石油公司的靈魂：“當(dāng)作業(yè)者！”》微文中，總結(jié)了當(dāng)作業(yè)者的八大好處：

其一，可以通過掌控油氣資源提升公司發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)；

其二，可以通過合并報(bào)表提升公司的收入和利潤（參股作業(yè)的項(xiàng)目往往只能通過“權(quán)益法”計(jì)入相應(yīng)的收入或分紅）；

其三，可以通過構(gòu)建差異化的成本回收模式謀求超額投資回報(bào)；

其四，可以在勘探、生產(chǎn)、項(xiàng)目管理、技術(shù)支持等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速培育能力；

其五，可以加速培育人才與領(lǐng)導(dǎo)力，成為一個(gè)合格“作業(yè)者”的倒逼機(jī)制可以加速作業(yè)者自身能力的培養(yǎng)；

其六，可以加速構(gòu)建統(tǒng)一、全球化的運(yùn)營管理體系，國際一流同行之所以已構(gòu)建起全球統(tǒng)一的運(yùn)營管理體系，關(guān)鍵就在于其在全球范圍通過作業(yè)者地位形成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和體系；

其七，可以通過“滾動(dòng)發(fā)展”快速增強(qiáng)公司影響力，形成統(tǒng)一、全球化的品牌與文化；

其八，可以實(shí)現(xiàn)較大范圍的協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值創(chuàng)造，也就是我們經(jīng)常說的“一體化”模式。

能否當(dāng)作業(yè)者，其背后實(shí)際上是對(duì)一家石油公司戰(zhàn)略與架構(gòu)、組織與管理、生產(chǎn)與運(yùn)營、技術(shù)與創(chuàng)新，以及人才與文化的全面考量。除了一些小型石油公司往往以提升公司價(jià)值、增加股東回報(bào)為目標(biāo)，對(duì)能否當(dāng)作業(yè)者不是很在意外，絕大多數(shù)大中型石油公司對(duì)“作業(yè)者地位”很看重，還是要通過當(dāng)作業(yè)者提升公司的整體實(shí)力，包括話語權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)力和收益權(quán)等。

筆者同樣指出，“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略在實(shí)施過程中可能會(huì)面臨幾方面挑戰(zhàn)，主要包括：投資及投資回報(bào)的壓力，合作伙伴之間利益和訴求的平衡，承擔(dān)無限連帶責(zé)任，來自資源國政府及社會(huì)的壓力等。可見，實(shí)施“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略不會(huì)一帆風(fēng)順，尤其在近年發(fā)生的新情況下，挑戰(zhàn)變得更為嚴(yán)峻[1]。

2 近10年我們?yōu)楹萎?dāng)不了“作業(yè)者”？

進(jìn)入21世紀(jì)的第二個(gè)10年，中國大型石油公司“走出去”的步伐放慢了不少，驚心動(dòng)魄的場面也不多見。第一個(gè)10年期間，中國石油企業(yè)在非常規(guī)油氣（特別是加拿大油砂）領(lǐng)域跑馬圈地，在中東兩伊地區(qū)（特別是伊拉克）與世界一流同行大合作大投資，在跨國油氣管道投資建設(shè)運(yùn)營的大手筆，以及在非洲和中亞等地區(qū)的大型油氣項(xiàng)目開發(fā)。而在第二個(gè)10年顯得波瀾不驚，除了中國海洋石油集團(tuán)有限公司（簡稱中國海油）在2012年前后發(fā)起的對(duì)加拿大尼克森公司收購，中國石油在2013年前后進(jìn)入東非莫桑比克、俄羅斯北極等地區(qū)大型天然氣及LNG項(xiàng)目，2018年前后中國石油參與中東阿聯(lián)酋大型油田開發(fā)項(xiàng)目之外，再?zèng)]有其他值得稱道的項(xiàng)目了。

一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，除了中國海油因完成對(duì)尼克森公司的整體收購而成為新東家以外，其他所獲取的大型油氣項(xiàng)目（一般指中方初始進(jìn)入費(fèi)為10億美元以上，后續(xù)累計(jì)投資50億美元以上的項(xiàng)目），竟無一是“作業(yè)者”項(xiàng)目，而是“大小非”項(xiàng)目。所謂“大小非”，就是指“大投資、小股比、非作業(yè)者”項(xiàng)目。例如，某石油央企最近幾年參與的巴西海上、俄羅斯北極等大型、特大型油氣項(xiàng)目，均是“大小非”項(xiàng)目。雖然合同期內(nèi)中方權(quán)益投資動(dòng)輒數(shù)十億美元，但中方權(quán)益份額偏小，通常只有10%左右，是典型的“小股東”。同時(shí)，中方“非作業(yè)者”的配角身份明顯，通常在項(xiàng)目聯(lián)合體里關(guān)鍵崗位很少，在項(xiàng)目重大運(yùn)營決策事項(xiàng)等方面的話語權(quán)很小。顯然，這類項(xiàng)目的運(yùn)營管理難以貫徹中方意圖，更談不上享有前面提及的“八大好處”。

出現(xiàn)這種新情況，不是我們不愿意獲取作業(yè)者項(xiàng)目，也不是我們改變了戰(zhàn)略和策略，而是在新的全球油氣產(chǎn)業(yè)技術(shù)、管理和競爭格局下，我們獲取作業(yè)者項(xiàng)目的難度加大，或者說，我們當(dāng)前的能力水平難以匹配“爭當(dāng)作業(yè)者”這一戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略實(shí)施受阻。

第一，當(dāng)前全球陸上常規(guī)油氣領(lǐng)域的新項(xiàng)目開發(fā)、新資產(chǎn)收并購的機(jī)會(huì)日趨減少，類似蘇丹、尼日爾、乍得、伊拉克、土庫曼斯坦等大型、特大型作業(yè)者項(xiàng)目的機(jī)會(huì)難以遇到。陸上常規(guī)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)越來越少，這是全球范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。近10年來，除了伊拉克這種極高安全風(fēng)險(xiǎn)國家或非洲一些極端貧困的資源國會(huì)把作業(yè)權(quán)讓渡給外國投資者外，常規(guī)易開發(fā)油氣項(xiàng)目的控制權(quán)一般均掌控在資源國政府及其國家石油公司手中（典型如俄羅斯和印度尼西亞等），或者控制在項(xiàng)目合同尚未到期的國際石油巨頭手中（如哈薩克斯坦和阿拉伯聯(lián)合酋長國等）。這些國家石油公司在與外國同行合作的過程中，技術(shù)和管理能力也在提升。那些投資環(huán)境尚可、作業(yè)難度不大的常規(guī)油氣項(xiàng)目是“香餑餑”，資源國政府不會(huì)輕易讓渡作業(yè)權(quán)。

第二，21世紀(jì)以來，特別是進(jìn)入第二個(gè)10年，全球油氣項(xiàng)目開發(fā)和競爭領(lǐng)域主要集中在海上深水、天然氣及LNG、頁巖油氣，中國石油公司在上述領(lǐng)域的“作業(yè)者能力”尚未培育成體系，這是我們“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略實(shí)施遇阻的最根本原因。“沒有金剛鉆，就攬不到瓷器活”。特別是深水、超深水油氣項(xiàng)目的技術(shù)和管理能力，中國石油公司尚未有一家能夠達(dá)到BP、殼牌等國際石油巨頭的水平，甚至還未達(dá)到巴西國家石油公司（Petrobras）、挪威國家石油公司（Equinor）這類國家石油公司的水平。根據(jù)中國石油勘探開發(fā)研究院的研究結(jié)果，2005年之后新發(fā)現(xiàn)的全球前15大油田中，有11個(gè)來自大西洋兩岸的深水、超深水海域，主要集中在“三灣”，即墨西哥灣、巴西海灣（域）和西非幾內(nèi)亞海灣。如果我們的海上作業(yè)能力沒有突破，未來在深水、超深水領(lǐng)域的競爭，中國石油公司將得不到立足之地。

另外，我們?cè)诖笮吞烊粴饧癓NG項(xiàng)目上的設(shè)計(jì)施工能力也無法與道達(dá)爾這樣的一流同行相媲美，能力缺失及其背后的技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān)能力不足是主要原因。同樣根據(jù)中國石油勘探開發(fā)研究院的研究結(jié)果，2005年以來全球發(fā)現(xiàn)的前15大天然氣田中，有13個(gè)來自環(huán)印度洋海域，主要集中在東非海域、孟加拉灣和西澳大利亞。

當(dāng)前，在國際五大石油巨頭的全球資產(chǎn)組合中有兩個(gè)“50%現(xiàn)象”值得關(guān)注。一是海上油氣資產(chǎn)已經(jīng)占到集團(tuán)總資產(chǎn)的50%以上，二是天然氣及LNG資產(chǎn)已經(jīng)占到集團(tuán)總資產(chǎn)的50%以上。相比而言，中國的大型石油公司，比如中國石油，海上資產(chǎn)占比尚不到集團(tuán)總資產(chǎn)的10%。

第三，近幾年來，全球大國博弈，日趨嚴(yán)峻的石油地緣政治形勢(shì)，以及一些重點(diǎn)資源國政局不穩(wěn)，限制了中國石油公司在伊朗、委內(nèi)瑞拉、非洲等地區(qū)獲取和運(yùn)營“作業(yè)者項(xiàng)目”。這些是重要的外部原因。一直以來，伊朗和委內(nèi)瑞拉等資源國是中國石油公司海外作業(yè)者項(xiàng)目的重點(diǎn)市場，當(dāng)前隨著美國對(duì)這些國家和石油領(lǐng)域的制裁力度加大，開始威脅或已經(jīng)對(duì)在上述國家投資和貿(mào)易的外國企業(yè)發(fā)起制裁。面對(duì)空前壓力，中國石油公司只能撤退或停止在當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目運(yùn)營。

第四，中國石油公司的創(chuàng)新能力不足、體制機(jī)制不活、攻堅(jiān)啃硬乏力，國際化經(jīng)營“再接再厲”的整體氣勢(shì)不夠，這是我們當(dāng)前難以獲取“作業(yè)者項(xiàng)目”的內(nèi)部原因，而且至關(guān)重要。我們當(dāng)前的技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新范圍太廣，沒有聚焦。盡管我們的研發(fā)投入非常可觀，研發(fā)強(qiáng)度（研發(fā)投入占銷售收入的比例）也很高，不亞于國際大石油公司的平均水平，但多年下來，面對(duì)一些瓶頸問題和一些老大難問題，依然無能為力。體制機(jī)制的調(diào)整尚不到位，尤其在管控模式上，行業(yè)的發(fā)展規(guī)律告訴我們，低油價(jià)和低景氣周期，一般要適度放權(quán)，以提升效率和靈活性；高油價(jià)和高景氣周期，一般要適度集權(quán)，避免各自為政和管理失控。改革要按照規(guī)律辦事，面對(duì)種種內(nèi)部問題，我國石油公司亟待深化改革，提升能力，重拾信心。

3 幾點(diǎn)建議

第一，繼續(xù)發(fā)揮好中國大型石油企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，比如陸上勘探開發(fā)精細(xì)作業(yè)和管理優(yōu)勢(shì)，上下游、國內(nèi)外、甲乙方一體化運(yùn)營優(yōu)勢(shì)等，利用自身優(yōu)勢(shì)在非洲、中亞、中東和拉美等地區(qū)，繼續(xù)獲取作業(yè)者項(xiàng)目，鞏固國際化經(jīng)營的能力水平。

第二，加快培育形成針對(duì)“大小非”項(xiàng)目的運(yùn)營管理模式，提升對(duì)此類項(xiàng)目的運(yùn)營監(jiān)督能力和投資回收能力。要勇敢面對(duì)、主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制。當(dāng)務(wù)之急是要盡快建立“小大非”項(xiàng)目高效的項(xiàng)目管理體系和合理的技術(shù)支持體系。

第三，必須在深水、天然氣及LNG、致密油氣開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)和工程作業(yè)管理（項(xiàng)目管理）等方面取得實(shí)質(zhì)性的突破，要舉全集團(tuán)甚至是全國家之力，突破深水、天然氣及LNG，否則我們只能充當(dāng)“財(cái)務(wù)投資者”和“資金提供者”。

第四，在中美關(guān)系走向不確定、中方收購西方擁有高端技術(shù)油氣公司變得“不可能”的情況下，必須通過搞活體制機(jī)制和改革創(chuàng)新，吸引人才，加大激勵(lì)力度，加快自主研發(fā)和攻關(guān)。

最后，“爭當(dāng)作業(yè)者”絕不是單干和蠻干，也不是照搬國內(nèi)的運(yùn)營管理模式。越是當(dāng)作業(yè)者，越要有“國際范”，要充分遵照國際慣例與規(guī)則管理運(yùn)作項(xiàng)目，而且最好能與國際同行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，互為合作伙伴，共同投資和運(yùn)營一些大型、超大型油氣項(xiàng)目[2]。

一個(gè)不爭的事實(shí)是，直到現(xiàn)在，中國石油公司海外投資收益和權(quán)益產(chǎn)量的80%以上依然來自20世紀(jì)末和21世紀(jì)初在中亞、中東、非洲、拉美等地區(qū)的一批大中型作業(yè)者項(xiàng)目。這就更加堅(jiān)定了我們必須堅(jiān)持實(shí)施“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略不動(dòng)搖，必須盡快培育在海洋、天然氣、非常規(guī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“作業(yè)者能力”，而不是僅限于跟著一些國際石油巨頭，獲取一些“大小非”項(xiàng)目，淪為財(cái)務(wù)投資者和跟隨者。

說到底，正在崛起的中國需要一批擁有核心技術(shù)和運(yùn)營管理能力的世界級(jí)石油企業(yè)，需要擁有作業(yè)者地位和掌控力的國際一流石油公司，這是中國石油公司的使命和擔(dān)當(dāng)。