陸如泉

（中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司國(guó)際部）

自2006年以來(lái)，筆者一直在中國(guó)石油集團(tuán)從事戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略管理工作。先是在中國(guó)石油海外勘探開(kāi)發(fā)公司（CNODC）從事海外投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略及策略研究與落地，最近幾年在中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司國(guó)際部從事集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的整體戰(zhàn)略及“一帶一路”油氣合作策略研究與管理等相關(guān)工作。10多年來(lái)，筆者既研究制定和實(shí)施過(guò)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，也涉及過(guò)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，還做過(guò)具體項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)策略。多年下來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理有了些許感悟，當(dāng)然也還存有一些疑問(wèn)。

1 關(guān)于戰(zhàn)略研究與管理的十點(diǎn)感悟

1.1 感悟之一：戰(zhàn)略不是抱負(fù)、愿景、規(guī)劃或目標(biāo)

戰(zhàn)略，顧名思義，就是“戰(zhàn)爭(zhēng)中采用的方略”，“方略”其實(shí)是一種方案，或者方式方法，是做成某件事、達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的路徑。而所謂目標(biāo)、抱負(fù)、愿景等，就是中式語(yǔ)境下的理想。世間有無(wú)數(shù)家企業(yè)樹(shù)立了“打造一個(gè)令人尊敬的公司”“成為一個(gè)偉大的公司”“成為世界一流的公司”云云，顯然這是公司的愿景、理想，而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略也不是規(guī)劃。戰(zhàn)略往往側(cè)重于定性描述，注重過(guò)程和路徑的描述。而規(guī)劃多側(cè)重于定量描述，包括數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），是所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的量化載體。

因此，如果有企業(yè)管理者或老板說(shuō)，“我們的戰(zhàn)略是成為世界一流的計(jì)算機(jī)公司”，是“實(shí)現(xiàn)高于行業(yè)平均的投資回報(bào)”，是“企業(yè)收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上”……那可以肯定，他們并沒(méi)有真正理解戰(zhàn)略的要義。

1.2 感悟之二：戰(zhàn)略工作的核心是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)計(jì)出合理方案，集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題

從事過(guò)戰(zhàn)略工作的人都知道，有一個(gè)常用工具——SWOT分析法，即分析一個(gè)企業(yè)或組織的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness），找到企業(yè)面臨的機(jī)遇（Opportunities）以及面臨的挑戰(zhàn)（Threats）。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就是去發(fā)現(xiàn)企業(yè)或組織面臨的內(nèi)外部問(wèn)題，內(nèi)部問(wèn)題即“劣勢(shì)”，外部問(wèn)題即“挑戰(zhàn)”。個(gè)人體會(huì)是，發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在很難，要比發(fā)掘優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)難不知多少倍。具有發(fā)現(xiàn)真正問(wèn)題的能力是一名戰(zhàn)略研究人員最具價(jià)值所在。要發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在，前提是發(fā)現(xiàn)者對(duì)研究對(duì)象（企業(yè)或組織）深入的了解、敏銳的感知和睿智的悟性。從某種意義上說(shuō)，發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在意味著問(wèn)題已解決了一半。制定戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題可能很多，但關(guān)鍵性問(wèn)題就那么兩三條，甚至一條，如何抓住這個(gè)“牛鼻子”非常不容易。

“設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的方案”，關(guān)鍵在于“設(shè)計(jì)”，側(cè)重于想，而不是做。設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的構(gòu)思過(guò)程。事實(shí)上，很多有效的戰(zhàn)略都是“設(shè)計(jì)”出來(lái)的，而不是比選各種建議方案后做出的決定。在數(shù)年制定戰(zhàn)略的實(shí)踐中往往遇到這種情況，戰(zhàn)略研究人員經(jīng)過(guò)大量調(diào)研，消化各種材料，加班加點(diǎn)終于拿出一個(gè)100頁(yè)左右的PPT戰(zhàn)略研究報(bào)告，文字推敲到位，圖文并茂。最重要的是分不同情景（scenario）提出了幾種戰(zhàn)略選擇的建議方案。但是，當(dāng)公司老板，或者老板的老板聽(tīng)完匯報(bào)后，通常對(duì)于報(bào)告提出的戰(zhàn)略選擇一個(gè)都不采納，而是在充分聽(tīng)取其他與會(huì)者意見(jiàn)和建議的基礎(chǔ)上，重新提出一個(gè)全新的戰(zhàn)略路徑或方案。而這個(gè)全新的方案確實(shí)要高明、全面和實(shí)際得多。原來(lái)，老板或老板的老板在聽(tīng)取匯報(bào)的過(guò)程中，結(jié)合他自己掌握的信息，一邊聽(tīng)一邊在“設(shè)計(jì)”他認(rèn)為對(duì)的戰(zhàn)略，有了比較成熟的想法，再結(jié)合與會(huì)者的發(fā)言，最后便水到渠成地提出一個(gè)讓大家信服的全新戰(zhàn)略。高明的領(lǐng)導(dǎo)往往具備這樣的“設(shè)計(jì)”能力，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》作者，長(zhǎng)期在麥肯錫咨詢公司的戰(zhàn)略管理大師理查德·魯梅爾特，在書(shū)中說(shuō)道：“很多有效的戰(zhàn)略都是設(shè)計(jì)出來(lái)的?！币虼?，于戰(zhàn)略而言，“設(shè)計(jì)”比“做”遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要，在某種程度上，戰(zhàn)略大師不是“決策者”，而是“設(shè)計(jì)師”[1]。

“集中力量采取行動(dòng)解決關(guān)鍵問(wèn)題”，重在“采取行動(dòng)”或“行動(dòng)方案”。一個(gè)好的戰(zhàn)略本身一定含有行動(dòng)方案即戰(zhàn)略舉措的內(nèi)核。戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方針是戰(zhàn)略行動(dòng)的方向、目標(biāo)與綱領(lǐng)、準(zhǔn)則、主題，但還不是行動(dòng)本身，只有通過(guò)戰(zhàn)略措施，才能使戰(zhàn)略得以貫徹落實(shí)。因此，戰(zhàn)略措施是任何一個(gè)戰(zhàn)略不可缺少的重要組成部分。

1.3 感悟之三：戰(zhàn)略的本質(zhì)是有所為、有所不為

這一判斷的前提是資源的稀缺性，如果沒(méi)有資源的稀缺性，便沒(méi)有戰(zhàn)略可言。戰(zhàn)略源于軍事領(lǐng)域，無(wú)論是《孫子兵法》或是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，總講究“出其不意”“單兵突擊”“局部?jī)?yōu)勢(shì)”“圍點(diǎn)打援”“你打你的、我打我的”等，參與戰(zhàn)爭(zhēng)的任何一方，能夠掌控的資源（人財(cái)物、信息、民心等各種有形和無(wú)形的資源）總是有限的，如何有效配置使用這些資源，將戰(zhàn)爭(zhēng)打贏（實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)），這便是戰(zhàn)略。對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)的任何一方而言，資源不可能源源不斷、取之不竭。

制定戰(zhàn)略就是要集中有限的資源來(lái)完成有限的目標(biāo)，戰(zhàn)略不是模糊不清的愿望，擁有一份戰(zhàn)略，意味著選擇了一條路徑，舍棄了其他備選路徑。因此，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“有所為、有所不為。”

1.4 感悟之四：戰(zhàn)略是抉擇，是力排眾議，是“做對(duì)的事情”，而不是“把事情做對(duì)”

戰(zhàn)略就是要有所為、有所不為，既要利用有限的資源與精力實(shí)現(xiàn)一些目標(biāo)，也必然要放棄一些目標(biāo)。對(duì)于任何一個(gè)組織，除非到了已經(jīng)非改不可的地步（比如集體毀滅的危險(xiǎn)），總會(huì)有一部分人會(huì)對(duì)新的戰(zhàn)略說(shuō)不。道理很簡(jiǎn)單，新的戰(zhàn)略意味著組織、流程和人員的相應(yīng)調(diào)整，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將觸及一部分人的利益。觀察發(fā)現(xiàn)，越是大型組織，戰(zhàn)略調(diào)整就越難，很多好的倡議、挽救性戰(zhàn)略方案往往會(huì)遭到否決。前有柯達(dá)消亡、諾基亞衰落之鑒不遠(yuǎn)，近有大型傳統(tǒng)石油公司在這一輪“低景氣”周期中持續(xù)萎靡不振等，無(wú)不與此有關(guān)。

當(dāng)人們無(wú)法在多種發(fā)展道路之間進(jìn)行取舍抉擇時(shí)，這個(gè)組織也就無(wú)力制定新的戰(zhàn)略，最終達(dá)成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目標(biāo)。例如，提出“做精總部、做實(shí)業(yè)務(wù)板塊、做強(qiáng)地區(qū)公司、做優(yōu)項(xiàng)目公司”，把誰(shuí)都不得罪的“和稀泥”戰(zhàn)略擺上臺(tái)面，模糊的目標(biāo)、含混不清的戰(zhàn)略表明，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行艱難抉擇時(shí)意志不夠堅(jiān)定，權(quán)力（被授權(quán)的額度）也不夠大。從另一個(gè)角度講，大多數(shù)人認(rèn)可的戰(zhàn)略往往意味著抉擇的喪失。

1.5 感悟之五：戰(zhàn)略最重要的是時(shí)機(jī)，“抓住機(jī)遇、做正確的事”是戰(zhàn)略的全部核心

有句話，“臺(tái)風(fēng)來(lái)了、豬都能飛”，抓住機(jī)遇的背后是具備識(shí)別真正機(jī)遇的能力，做正確的事的背后是選擇正確路徑的能力。培根說(shuō)過(guò)：“善于識(shí)別與把握時(shí)機(jī)是極為重要的。在一切大事業(yè)上，人在開(kāi)始做事前要像千眼神那樣察視時(shí)機(jī)，而在進(jìn)行時(shí)要像千手神那樣抓住時(shí)機(jī)?！睙o(wú)論是識(shí)別真正機(jī)遇，還是選擇正確的路徑，一是必須克服從眾心理，二是必須塑造戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光。從眾心理的結(jié)果是，因?yàn)椤皠e人都那樣說(shuō)”，絕大多數(shù)人也就隨聲附和。

業(yè)界普遍認(rèn)為，目前的低油價(jià)時(shí)代是對(duì)石油公司的沉重打擊，好日子到頭了。筆者認(rèn)為，低油價(jià)是對(duì)石油工業(yè)和石油公司的“拯救”，道理很簡(jiǎn)單，如果油價(jià)持續(xù)高企，那么傳統(tǒng)石油產(chǎn)業(yè)將會(huì)被其他形式的能源產(chǎn)業(yè)所取代，而這種取代速度是難以預(yù)料的，甚至有一天，石油公司都不知道自己是怎么倒下的。目前持續(xù)低迷的油價(jià)還沒(méi)有讓絕大多數(shù)石油公司走到活不下去的地步，還有時(shí)間通過(guò)降本增效、改革創(chuàng)新來(lái)拯救自己[2]。

塑造戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光不是天生就有的，需要在工作中實(shí)踐和錘煉，更要有高人指點(diǎn)和自身感悟。有戰(zhàn)略眼光就是比別人更為不短視，從而可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)、摒除偏見(jiàn)，更加全面并腳踏實(shí)際。

1.6 感悟之六：真正的戰(zhàn)略從來(lái)都是“聚焦”的，聚焦是突破，也是戰(zhàn)略的靈魂

毛澤東主席提出“星星之火可以燎原”，從井岡山開(kāi)始，再到延安，再到河北西柏坡，再到全中國(guó)，拯救了中國(guó)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)歷史發(fā)展的新紀(jì)元。“星星之火可以燎原”的本質(zhì)就是戰(zhàn)略聚焦，先找到突破切入點(diǎn)，建立根據(jù)地，再進(jìn)行擴(kuò)邊滾動(dòng)發(fā)展，形成“燎原”之勢(shì)，革命就這樣成功了。

成功的企業(yè)都有自己的“星星之火”。BP石油公司的“星星之火”是大約100年前，在伊朗打開(kāi)了局面，迅速成為一家中上等規(guī)模的國(guó)際化公司。殼牌石油公司的“星星之火”也在差不多100年前，公司遍布全球的海運(yùn)貿(mào)易。巴西國(guó)家石油公司、挪威國(guó)家石油公司的“星星之火”是“獨(dú)步武林”的深水、超深水勘探開(kāi)發(fā)和工程作業(yè)技術(shù)，驅(qū)動(dòng)它們成為全球性跨國(guó)公司。特別是在企業(yè)發(fā)展早期，綜合競(jìng)爭(zhēng)能力還不強(qiáng)的時(shí)候，集中精力把某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域做好，打開(kāi)局面，獲得盈利，再以點(diǎn)帶面，漸進(jìn)發(fā)展，最后成功的概率會(huì)很大。

1.7 感悟之七：培養(yǎng)正確的戰(zhàn)略思維，必須掌握的三項(xiàng)技能

這也可以說(shuō)養(yǎng)成三個(gè)習(xí)慣。一是必須掌握多種有效的分析方法和工具。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，科學(xué)的方法和工具可以避免情感、個(gè)人好惡、環(huán)境等因素的干擾，有助于進(jìn)行量化分析和利弊權(quán)衡。比如，做SWOT分析、價(jià)值鏈分析和收入支出分析等，要比“拍腦袋”靠譜得多。

二是要養(yǎng)成自我懷疑的習(xí)慣，具有否定自己的勇氣。一個(gè)戰(zhàn)略基本成型后，往往要召開(kāi)數(shù)次專家研討會(huì)或論證會(huì)，目的就是讓專家們向戰(zhàn)略制定者“開(kāi)炮”、發(fā)難，如果能夠頂過(guò)去，說(shuō)明該戰(zhàn)略的推理和判斷基本上經(jīng)得起推敲，算是一個(gè)合格的戰(zhàn)略。當(dāng)然，專家們也必須是真正的戰(zhàn)略專家，有戰(zhàn)略思維、敢講真話、且來(lái)自不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果制定的戰(zhàn)略經(jīng)不起推敲和質(zhì)詢，又如何在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中經(jīng)受住考驗(yàn)，并有可能導(dǎo)致公司承受顛覆性的風(fēng)險(xiǎn)，甚至破產(chǎn)。所以，接受質(zhì)詢是戰(zhàn)略管理流程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，很多跨國(guó)公司、知名企業(yè)均有公司層面的戰(zhàn)略質(zhì)詢委員會(huì)。

三是必須克服從眾心理，全面思考，冷靜判斷。如何提升自己的判斷力？《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》書(shū)中提及，提升判斷力的一個(gè)方法是要養(yǎng)成記錄自己判斷的習(xí)慣，長(zhǎng)此以往，不斷優(yōu)化完善形成符合自己判斷的流程。而占有足量有用的信息、獨(dú)立的思考和自信心是擁有良好判斷力的重要前提。

1.8 感悟之八：壞戰(zhàn)略比比皆是，壞戰(zhàn)略很丑陋

一個(gè)典型的壞戰(zhàn)略有如下特點(diǎn)：一是假大空。壞戰(zhàn)略總是使用一些浮夸而深?yuàn)W的字眼以及生僻的概念，造成一種高深莫測(cè)的唬人假象。二是和稀泥。利益攸關(guān)方均不得罪，表面看似“和諧”，實(shí)際不敢直面挑戰(zhàn)。三是錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略。很多壞戰(zhàn)略僅泛泛地談到美好的愿景，而沒(méi)有就如何達(dá)成目標(biāo)提出具體的行動(dòng)方案和應(yīng)對(duì)計(jì)劃。有研究提供的不完全統(tǒng)計(jì)顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)70%以上的戰(zhàn)略是僅有目標(biāo)而沒(méi)有戰(zhàn)略本身。

壞戰(zhàn)略之丑，在于虛夸之丑、軟弱之丑、粗糙之丑。

1.9 感悟之九：好戰(zhàn)略十分稀缺，好戰(zhàn)略很美

一個(gè)典型的好戰(zhàn)略有如下特點(diǎn)：一是大量翔實(shí)深入的調(diào)查分析。出色的調(diào)查分析能夠把握事物的重要方面，使看似十分復(fù)雜的事情變得相對(duì)簡(jiǎn)單明了。二是設(shè)置了前瞻性、操作性強(qiáng)的指導(dǎo)方針。指導(dǎo)方針是戰(zhàn)略的重要組成部分，引領(lǐng)人們朝著確定的方向采取行動(dòng)。從事政策研究起草工作報(bào)告的人都知道，在闡述具體戰(zhàn)略或部署工作任務(wù)之前，總有一段“指導(dǎo)思想”，這就是指導(dǎo)方針，提煉一份好的指導(dǎo)方針需要下大功夫。 三是設(shè)計(jì)了具有連貫性的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案是指為落實(shí)指導(dǎo)方針而采取的措施，而且各種行動(dòng)方案要相互協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)性就是要區(qū)別輕重緩急，明確各行動(dòng)方案之間的層次和邏輯關(guān)系，各行動(dòng)方案之間應(yīng)消除明顯或潛在的沖突和矛盾。如何確保協(xié)調(diào)性是一份好戰(zhàn)略的最難點(diǎn)，也是其最有價(jià)值之處。

好戰(zhàn)略之美，在于思維之美、邏輯之美、協(xié)調(diào)之美。

1.10 感悟之十：制定好戰(zhàn)略非常辛苦

做戰(zhàn)略有其套路和方法論，但不止于套路和方法論。有人認(rèn)為，只要對(duì)企業(yè)做了SWOT和簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)狀況分析，就可以拿出一個(gè)“有板有眼”的戰(zhàn)略，向老板或雇主交差。實(shí)際上，這是一種偷工減料的惰性做法，如法炮制出來(lái)的不會(huì)是好戰(zhàn)略。要拿出一個(gè)真正的好戰(zhàn)略，那是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)腦的過(guò)程，其中深度思考最重要，深入調(diào)查研究第二重要，撰寫(xiě)打磨推敲戰(zhàn)略報(bào)告第三重要，把長(zhǎng)篇大論化繁為簡(jiǎn)，編制類似“兩頁(yè)十條”、宣貫性強(qiáng)的戰(zhàn)略第四重要。研究和制定戰(zhàn)略是一件十分辛苦的事情。若吃不得苦，不能否定自己，沒(méi)有通宵熬夜的堅(jiān)持，是制定不出真正的好戰(zhàn)略的。

2 關(guān)于戰(zhàn)略研究與管理的六點(diǎn)疑問(wèn)

疑問(wèn)之一：戰(zhàn)略究竟是什么，戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的界面到底在哪里，戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的規(guī)劃和計(jì)劃？

這類問(wèn)題可能是從事戰(zhàn)略管理的人員經(jīng)常碰到或被問(wèn)起的。眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略不 是企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，更不是年度計(jì)劃。有人說(shuō)，戰(zhàn)略更宏觀一點(diǎn)，也更務(wù)虛，中長(zhǎng)期規(guī)劃次之，年度計(jì)劃最為微觀、最靠譜，也最有效。企業(yè)董事會(huì)和管理層往往最在意年度工作計(jì)劃，如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)管理者便顧不上已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃。這樣的年度計(jì)劃基本沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略訴求和戰(zhàn)略目標(biāo)，與規(guī)劃也是脫節(jié)的。在部門職能分工上，戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理通常由企業(yè)政策研究和戰(zhàn)略管理部門承擔(dān)，而規(guī)劃和計(jì)劃通常由企業(yè)計(jì)劃部門承擔(dān)。這兩個(gè)部門往往由不同的企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)形中造成戰(zhàn)略與規(guī)劃計(jì)劃聯(lián)通的障礙。

另外，計(jì)劃與規(guī)劃“兩張皮”，這可能是企業(yè)管理中普遍存在的問(wèn)題，如何解決？目前能夠?qū)?zhàn)略、規(guī)劃和計(jì)劃三者完美結(jié)合起來(lái)的企業(yè)實(shí)在不多。

疑問(wèn)之二：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的聯(lián)系與區(qū)別何在，存在的理由和根據(jù)是什么，如果戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑和路徑，那么戰(zhàn)略管理又是什么？

企業(yè)為了有效實(shí)施戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地，需要管理戰(zhàn)略。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略在前，戰(zhàn)略管理在后。企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門往往既要研究和制定戰(zhàn)略，還要管理戰(zhàn)略。研究和制定戰(zhàn)略很難，戰(zhàn)略管理更難、更系統(tǒng)。如何把戰(zhàn)略落實(shí)下去，目前能夠成體系、被跨國(guó)公司使用最多的管理工具是平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），通過(guò)描繪戰(zhàn)略地圖和確定計(jì)分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓪?shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)和舉措。

疑問(wèn)之三：戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的一部分，戰(zhàn)略管理在借鑒汲取其他管理學(xué)科養(yǎng)分的同時(shí)，與其他管理學(xué)科的區(qū)別是什么，邊界在哪里？

在中國(guó)企業(yè)界，戰(zhàn)略管理與目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理（KPI）、計(jì)劃管理、創(chuàng)新與變革管理乃至人力資源管理都有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。戰(zhàn)略管理需要與企業(yè)其他的管理工作協(xié)同，但如何保持戰(zhàn)略管理的相對(duì)獨(dú)立性和純粹性是一個(gè)有待深入研究的課題。

與戰(zhàn)略管理最為密切的是企業(yè)的組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核。企業(yè)確定新的戰(zhàn)略后，確保戰(zhàn)略率先落地的舉措就是組織架構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整，沒(méi)有此類調(diào)整，沒(méi)有企業(yè)內(nèi)部資源分配方式和上下級(jí)匯報(bào)溝通方式的改變，戰(zhàn)略很難落下去。戰(zhàn)略依靠團(tuán)隊(duì)和人才來(lái)執(zhí)行，沒(méi)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，一流的戰(zhàn)略+三流的人才，只能成就三流的公司。當(dāng)然，戰(zhàn)略落地還離不開(kāi)業(yè)務(wù)流程再造和考核與激勵(lì)機(jī)制的到位。因此，戰(zhàn)略管理從來(lái)不是孤立的，需要與企業(yè)其他管理工作同頻共振。

疑問(wèn)之四：企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理有需求，但戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)多是七拼八湊，企業(yè)往往沒(méi)有真正意義上或獨(dú)立的戰(zhàn)略管理部，中國(guó)大學(xué)里也鮮有戰(zhàn)略管理系，需求很旺、學(xué)科不旺，到底是何原因？

戰(zhàn)略管理國(guó)家需要、社會(huì)需要、企業(yè)需要、家庭也需要，但從事戰(zhàn)略管理專業(yè)人才卻鳳毛麟角。中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)（如果有的話），大多是政策研究團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是為企業(yè)一把手和管理層起草報(bào)告材料和講話稿，同時(shí)對(duì)政府頒布實(shí)施的政策做些解讀分析和研究，很少有將戰(zhàn)略管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工作開(kāi)展起來(lái)的。無(wú)為即無(wú)位，一旦遇到外部環(huán)境變化，或遇到對(duì)戰(zhàn)略管理不感興趣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略管理部和戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)往往最先遭到裁撤。

疑問(wèn)之五：未來(lái)是不確定的，如何針對(duì)不確定的環(huán)境做出判斷和確定目標(biāo)和對(duì)策？

企業(yè)戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于，在未來(lái)不確定的環(huán)境中為企業(yè)設(shè)立確定的目標(biāo)和對(duì)策。要處理好不確定性未來(lái)和確定性結(jié)果之間的矛盾，需要戰(zhàn)略管理工具和模型來(lái)輔助定位和分析所面臨的內(nèi)外部環(huán)境。比如五力模型（Five Forces）、平衡計(jì)分卡、價(jià)值鏈、決策樹(shù)、SWOT分析、波士頓矩陣等，這些工具有助于研究人員提升認(rèn)知，更科學(xué)、更系統(tǒng)地研究和分析不確定的環(huán)境。但人們發(fā)現(xiàn)工具箱里工具太多，反而不知道使用哪種工具才好，有時(shí)甚至還不如直覺(jué)判斷靠譜，正所謂“直覺(jué)”蘊(yùn)含著常規(guī)和常理。既然戰(zhàn)略管理工具不是打開(kāi)未來(lái)不確定環(huán)境大門的“萬(wàn)能鑰匙”，到底該如何提升認(rèn)知、降低無(wú)知？這也許是一個(gè)永遠(yuǎn)需要解決的矛盾。

疑問(wèn)之六：隨著人類社會(huì)進(jìn)入高度信息化和智能互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和外延如何發(fā)生重大變化？現(xiàn)行戰(zhàn)略管理方式方法能否應(yīng)對(duì)越來(lái)越不確定的時(shí)代？

對(duì)于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略管理，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特已經(jīng)闡述得非常清楚，無(wú)非就是4個(gè)戰(zhàn)略方向：差異化（與眾不同）、低成本、目標(biāo)聚集（專業(yè)專注）和系統(tǒng)鎖定（構(gòu)建一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的系統(tǒng)，為客戶提供一攬子解決方案）。這4種戰(zhàn)略類型并不能解決所有的問(wèn)題，于是在21世紀(jì)初有學(xué)者提出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”，通過(guò)把蛋糕做大或發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)共贏。但是，處于今天這樣一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)和人工智能時(shí)代，人們不禁要問(wèn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略還是不是主流，還管不管用？

以上是筆者關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略研究與管理的一些思考和體會(huì)，也提出一些疑問(wèn)。 “一生只爬一座山”，筆者愿繼續(xù)與戰(zhàn)略為伴，和同事一起，為中國(guó)石油集團(tuán)的戰(zhàn)略研究與管理工作貢獻(xiàn)自己的力量，并為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐的發(fā)展注入石油央企的元素，添磚加瓦、錦上添花。