丁一瑋/文

近年來，民營企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，在深市中小板塊和創(chuàng)業(yè)板中占比超過八成，規(guī)模在不斷擴大。民營企業(yè)高速發(fā)展的過程中需要大量的人才，企業(yè)自身的發(fā)展也需要得到一定的人才保證，股權(quán)激勵便是企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的一種重要的方式。但民營企業(yè)在實施股權(quán)激勵的過程當(dāng)中存在的一些問題，可能影響到股權(quán)激勵的實施效果和企業(yè)的長期發(fā)展。

一、民營企業(yè)股權(quán)激勵現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代，是民營企業(yè)迅速發(fā)展的時期，不成熟的管理機制對民營企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的危機。十九大報告中，習(xí)近平同志提出了創(chuàng)新的重要性。在科技變革的環(huán)境下，市場環(huán)境變得更加復(fù)雜，人才對于提升民營企業(yè)市場競爭力的作用日益凸顯。以往陳舊的激勵方式例如獎金和懲罰等措施，并不能起到很好的激勵效果，民營企業(yè)需要尋求新的方式來激勵員工，股權(quán)激勵便是其突破點。民營企業(yè)使用的股權(quán)激勵主要對象為管理層，包括績效激勵股票、限制性股票、股票期權(quán)、延期支付計劃、虛擬股票等。

民營企業(yè)很多為家族企業(yè)，以血緣親疏遠近作為股權(quán)分配的依據(jù)，管理模式為家族式管理，經(jīng)常出現(xiàn)“任人唯親”的現(xiàn)象，權(quán)責(zé)利益沒有明確的界限，利益一旦出現(xiàn)分歧，股權(quán)分配就會產(chǎn)生較大的紛爭。在多數(shù)股東不熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境下，企業(yè)真正的經(jīng)營者并沒有獲得相應(yīng)的股票，不僅不利于激勵員工為公司創(chuàng)造價值的積極性，這種裙帶關(guān)系也會導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于缺乏相對系統(tǒng)的股權(quán)激勵機制，許多努力工作創(chuàng)造業(yè)績的員工無法得到相應(yīng)的股權(quán)，缺乏主人翁意識，導(dǎo)致員工的工作熱情逐漸下降，人才的流動也會越來越頻繁，在吸引人才方面也會遇到困難。此外，員工與企業(yè)的目標(biāo)很難統(tǒng)一起來，員工僅僅局限于目前的短期利益，而對于企業(yè)來說，注重的是長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，利益不對稱導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題。

二、民營企業(yè)股權(quán)激勵存在的問題

1.配套績效考核體系不完善

股權(quán)激勵有效實施的前提是企業(yè)擁有合理的內(nèi)部管理體系，科學(xué)的績效考核體系尤為重要，這影響著企業(yè)對管理層和核心員工的股利分配政策，許多民營企業(yè)模仿國外企業(yè)的方法，按照企業(yè)股票的價格來考核被激勵對象的業(yè)績，但是中國資本市場有低效性的特點，并且股票市場發(fā)展不成熟，公司股價往往并不能夠很準(zhǔn)確地反映企業(yè)的業(yè)績情況，有時兩者還會呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)的狀態(tài)，股票期權(quán)的所有者也不能對其自身所擁有的預(yù)期收益進行正確的預(yù)計，因此用股價來評價被激勵對象的績效的做法存在一定的缺陷，以此作為依據(jù)來分配的股權(quán)激勵機制可能也無法達到預(yù)期的效果。有些民營企業(yè)在績效考核中側(cè)重于對傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的評價，如資產(chǎn)收益率、利潤增長率、資產(chǎn)負(fù)債率。而對其他財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考量相對缺乏，這種考核標(biāo)準(zhǔn)無法全面對相關(guān)員工的績效和對企業(yè)做出的貢獻做出客觀的評估，以此作為股權(quán)激基礎(chǔ)，很難對相關(guān)員工起到良好的激勵效果。在少數(shù)民營企業(yè)中，有些企業(yè)的高管的股權(quán)激勵考核者是自身，從而出現(xiàn)利益驅(qū)使的動機，為了得到更多的利益或者達到考核標(biāo)準(zhǔn)，采取一些不正當(dāng)?shù)慕灰仔袨?，出現(xiàn)企業(yè)股價在短期內(nèi)上漲或者調(diào)整報表金額，雖然使企業(yè)在短期內(nèi)擁有良好的業(yè)績，但是損害了企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)。綜上所述，配套績效考核體系不完善會影響股權(quán)激勵的作用。

2.員工對股權(quán)激勵認(rèn)知度不高

股權(quán)激勵最主要的作用是給予管理層和核心骨干一部分股東權(quán)益，讓他們同時具有管理者和所有者的身份，使其利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，從而解決委托代理問題，降低委托代理成本，被激勵對象與企業(yè)的長期目標(biāo)保持一致，激勵管理者為了企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)而竭力工作，最終實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。但目前大多數(shù)民營企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏長期的計劃，股權(quán)激勵設(shè)置的時間較短，其并沒有匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也無法為被激勵對象提供長期激勵。有些民營企業(yè)在實施計劃的初期就耗盡了可用于股權(quán)激勵的額度，沒有設(shè)置相應(yīng)的退出機制，對于后來入職的新員工以及晉升的老員工沒有辦法再對其進行股權(quán)激勵。而且有一部分民營企業(yè)認(rèn)為股權(quán)激勵是一種簡單的獎勵手段，只要被激勵對象可以達到相應(yīng)的績效水準(zhǔn)便很容易取得行權(quán)資格，這種做法也很難讓股權(quán)激勵起到長期激勵的作用。企業(yè)的基層和高級管理人員對股權(quán)激勵也會在一定程度上存在認(rèn)知方面的偏差。他們將股權(quán)激勵看作一種簡單的獎勵方式，但他們并沒有意識到股權(quán)激勵收益與風(fēng)險并存的特點。此外，在涉及一些約束條件時，如強制實行股票期權(quán)的命令，大多員工并不愿意接受這種激勵方式。這種情況的出現(xiàn)使企業(yè)在實施股權(quán)激勵機制時難度增加，并且無法實現(xiàn)預(yù)期的激勵效果。

3.外部監(jiān)管不健全

國家在股權(quán)激勵方面相關(guān)的法律法規(guī)不健全也會影響到股權(quán)激勵發(fā)揮的效果。許多企業(yè)急于實施股權(quán)激勵，并沒有做好充分的準(zhǔn)備工作，也沒有結(jié)合自身實際設(shè)計出合理的激勵機制，而是在效仿別的企業(yè)的股權(quán)激勵計劃。大多數(shù)民營企業(yè)的股權(quán)激勵計劃僅僅是一個簡單的框架并且只適用于國有企業(yè)，但民營企業(yè)與國有企業(yè)存在很大的差異，企業(yè)管理的模式、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計和社會責(zé)任方面都有各自的特點，因此適合國有企業(yè)的股權(quán)激勵計劃可能并不合適于民營企業(yè)。

監(jiān)督約束機制的不健全，同時也缺乏對民營企業(yè)股權(quán)激勵的引導(dǎo)和監(jiān)管，并且民營企業(yè)在推行股權(quán)激勵的過程中對法律法規(guī)的了解程度較低，從而導(dǎo)致民營企業(yè)中涌現(xiàn)出了各種不正當(dāng)?shù)男袨?，例如虛?gòu)績效、操縱市場、內(nèi)幕交易等行為。民營企業(yè)卻沒有因此受到懲罰，導(dǎo)致股權(quán)激勵的環(huán)境受到惡化，導(dǎo)致股權(quán)激勵被濫用以及違法行為時常發(fā)生的狀況。因此，外部監(jiān)管的不健全以及相關(guān)法律法規(guī)的不完善導(dǎo)致民營企業(yè)股權(quán)激勵推行的有效性受到了一定程度上的限制。

三、提升民營企業(yè)股權(quán)激勵效果具體措施

1.設(shè)置合理的股權(quán)激勵方案，建立有效的績效考核體系

民營企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)知股權(quán)激勵，而不是一味地模仿其他企業(yè)的股權(quán)激勵計劃，需結(jié)合自身特點，轉(zhuǎn)變家族經(jīng)營模式帶來的弊端，將企業(yè)核心人員納入股權(quán)激勵計劃中，從而凸顯出企業(yè)對人才的重視程度，提升技術(shù)人員對企業(yè)的貢獻感和歸屬感，進一步激發(fā)人才對于企業(yè)的貢獻，建立適合民營企業(yè)的股權(quán)激勵計劃。在建立考核體系時，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展情況以及外部環(huán)境等因素，不能僅僅局限于傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的考核，應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合理的績效考核指標(biāo)，使財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有效合理的結(jié)合，使各個指標(biāo)具有一定的關(guān)聯(lián)性，通過短期長期的綜合業(yè)績來進行評估。

2.采取多種股權(quán)激勵形式

大多數(shù)民營企業(yè)采取限制性股權(quán)或者股權(quán)期權(quán)的方式進行激勵，股權(quán)激勵的形式若只采取一種，那么其產(chǎn)生的作用是有限的，而且不具有普遍性。因此民營企業(yè)首先要深入了解股權(quán)激勵計劃的模式，充分提升股權(quán)激勵計劃的水平，采取多種激勵模式相結(jié)合以對股權(quán)激勵的結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。也可以與公司發(fā)展的階段性特點進行融合，找到適合此階段的激勵方法，同時對高管的服務(wù)期限采取有針對性的激勵模式?？傊髽I(yè)應(yīng)將各種模式進行靈活運用，結(jié)合自身的情況，不斷改進與完善，通過這種形式，持續(xù)不斷的激發(fā)員工工作的積極性。

3.建立利益共同體，增強員工對股權(quán)激勵的認(rèn)知

現(xiàn)階段民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)營者與所有者之間的利益是存在差異的。所以企業(yè)應(yīng)該尋找合理有效地監(jiān)督、獎懲機制，將兩者的利益結(jié)合在一起，形成利益共同體，但在實施過程中，大多數(shù)的被激勵對象在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中占比較少，并沒有形成利益共同體，對企業(yè)沒有較大的推動作用，還不足以提高員工工作的積極性，從而在留住人才方面的效果不太明顯。企業(yè)可以將員工的流失率作為評估機制設(shè)計到股權(quán)激勵計劃中去，讓員工與企業(yè)之間形成不可分割的關(guān)系，提高民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。此外，民營企業(yè)可以組織員工學(xué)習(xí)關(guān)于股權(quán)激勵制度的內(nèi)容，使員工意識到股權(quán)激勵是一種收益和風(fēng)險共存的制度，在獲得收益時可能也會承擔(dān)一定的風(fēng)險。

四、結(jié)語

綜上所述，民營企業(yè)的股權(quán)激勵計劃還存在著諸多問題，市場環(huán)境下，民營企業(yè)應(yīng)有效利用股權(quán)激勵機制，讓企業(yè)得到有效持續(xù)的運行，充分發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性，穩(wěn)定和激勵核心員工的創(chuàng)造性，促進企業(yè)健康發(fā)展，從而達到最終目標(biāo)。