黃毓民

（中國瑞林工程技術(shù)股份有限公司，江西南昌 330038)

EPC 工程管理模式源起于20 世紀60 年代歐美等西方發(fā)達國家，80 年代初引進中國，并逐步得到認可和推廣。這種工程管理模式具有縮短項目招投標時間和建設(shè)工期、減小業(yè)主人力資源投入、降低管理風險和管理成本、節(jié)省控制工程投資等優(yōu)勢，目前已成為工程管理的主流模式。 全過程設(shè)計服務(wù)是EPC 工程管理模式中一項重要的工作內(nèi)容，不斷優(yōu)化設(shè)計服務(wù)的方式，提升設(shè)計服務(wù)的質(zhì)量對于以設(shè)計企業(yè)牽頭的總承包項目而言顯得尤為重要。

1 設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 工程管理模式特點

設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 工程管理模式具有以下特點：1）設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)組成聯(lián)合體共同參入投標，履行合同，對外承擔連帶責任；2）設(shè)計企業(yè)作為牽頭單位，負責組織整個項目實施，為責任主體；3）實行分工負責制，通常設(shè)計方主要負責設(shè)計和協(xié)作現(xiàn)場管理，施工方主要負責采購和施工；4）采用固定限價合同。

2 設(shè)計服務(wù)在EPC 項目中的重要性

2.1 協(xié)助投標企業(yè)識別風險和標前決策

EPC 模式下的工程項目通常為限額設(shè)計， 因此標前決策非常重要。投標企業(yè)在決定投標前，就必須把握項目實施的關(guān)鍵點，識別和掌握項目的實施風險因素和贏利空間。這就需要一支完整的設(shè)計服務(wù)團隊實地踏勘項目現(xiàn)場，收集設(shè)計前期資料，與業(yè)主深入溝通，充分了解業(yè)主需求，結(jié)合現(xiàn)場實際情況設(shè)計出一個操作性強且經(jīng)濟合理的方案。

2.2 幫助施工企業(yè)增加盈利空間

在EPC 工程管理模式中，設(shè)計是龍頭，更是項目成敗的關(guān)鍵。 設(shè)計企業(yè)可充分利用自身具有的專業(yè)齊、人才多、技術(shù)儲備力量強、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢，在滿足規(guī)范的前提下，從技術(shù)標準、施工工藝、材料使用、工程機械設(shè)備投入等方面入手，不斷優(yōu)化設(shè)計方案，從而達到合理降低工程造價、節(jié)省工程建設(shè)成本、提高經(jīng)濟效益的目的。

2.3 有助于縮短項目建設(shè)工期

在以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目中，無論是專業(yè)設(shè)計人員，還是現(xiàn)場項目管理人員，都是來自一家單位，甚至是同一個部門，彼此都很熟悉，減少了溝通障礙?，F(xiàn)場有什么技術(shù)問題，可直接反饋給對應(yīng)專業(yè)設(shè)計人員，并能在第一時間得到解決。同時還可通過建立公司領(lǐng)導管理機制， 增加不同部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，加強設(shè)計與現(xiàn)場項目管理團隊之間的協(xié)同，不等不靠，相互補位，在同等條件下可有效縮短項目建設(shè)工期。

2.4 可推動專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

由于大多數(shù)EPC 項目屬于限額設(shè)計，在設(shè)計過程中， 專業(yè)人員需要綜合考慮如何節(jié)省工程建設(shè)投資、合理縮短項目工期、降低工程建設(shè)難度、最大化提高項目利潤等等， 這就需要他們改變傳統(tǒng)設(shè)計方式，拓寬設(shè)計思路，甚至是聚公司之力，大力挖崛新材料，嘗試新工藝，驗證新參數(shù)，從客觀上對促進專業(yè)技術(shù)的提高、推動技術(shù)創(chuàng)新有很大的作用。

3 EPC 項目中設(shè)計服務(wù)存在的問題

以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目在國內(nèi)發(fā)展較晚，一些設(shè)計企業(yè)面對這類項目不太適應(yīng)， 無論是在管理上， 還是設(shè)計人員的工作方式上都會存在不同的問題。 筆者有幸參入某EPC 項目的前期投標、設(shè)計和現(xiàn)場全過程管理，對現(xiàn)階段EPC 模式下的設(shè)計服務(wù)存在的主要問題進行了分析和總結(jié)。

1）設(shè)計人員對現(xiàn)場調(diào)研深度不夠。 在一些市政改造項目中， 設(shè)計人員在設(shè)計過程中， 因設(shè)計周期緊，再加上還同時承擔其它項目的設(shè)計任務(wù)，對項目現(xiàn)狀調(diào)研不夠細致， 設(shè)計出來的成果與實際需求存在一定程度的差異， 導致在實施過程中對圖紙修改的工作量較大； 有的設(shè)計人員僅注重規(guī)程規(guī)范的符合性，對業(yè)主的真實意圖把握得不夠充分，在材料使用方面和施工難易程度方面考慮稍微欠缺。

2）設(shè)計人員整體意識不強。 大多數(shù)設(shè)計人員仍然按照以往傳統(tǒng)的思維方式， 僅從自己專業(yè)角度考慮，對建設(shè)工期、成本控制和項目是否贏利關(guān)注相對較少。 現(xiàn)場管理人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況從合理降低工程投資出發(fā)，要求設(shè)計人員對原設(shè)計作出相應(yīng)修改和完善時，設(shè)計人員時常會出現(xiàn)抵觸情緒，缺少對項目整體利益考慮。

3）設(shè)計企業(yè)管理體制不適應(yīng)。 傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的管理體制模式通常屬于長線條職能式管理， 形成了層層負責、層層管理的組織體系和管理方式，一旦出現(xiàn)突發(fā)事情，需形成層層匯報、有時因此而延誤工期。而企業(yè)激勵機制、分配體制、管理制度的不合理，也會影響員工工作的積極性，降低其服務(wù)質(zhì)量和效率。

4）復(fù)合型人才缺乏。 EPC 項目需要的不僅僅是專業(yè)技術(shù)人才，同時還需要既懂項目管理，又能勝任商務(wù)的復(fù)合型人才。 而目前絕大多數(shù)設(shè)計院對專業(yè)性人才儲備充足，專業(yè)技術(shù)力量很強，但同時具備管理、 技術(shù)和商務(wù)多方面綜合能力的復(fù)合型人才少之又少。 一個EPC 項目往往需要組建龐大的管理團隊和設(shè)計服務(wù)人員，不僅會增加管理成本，還會造成公司人力資源緊張。

4 改進設(shè)計服務(wù)的措施與建議

針對上述現(xiàn)階段EPC 模式下的設(shè)計服務(wù)存在的主要問題， 筆者提出幾點改進設(shè)計服務(wù)的措施與建議：

1）強化現(xiàn)場設(shè)計。在項目前期高階段設(shè)計階段，現(xiàn)場設(shè)計十分必要，尤其是改造項目。因為現(xiàn)場設(shè)計不僅與業(yè)主溝通方便， 而且隨時能落實現(xiàn)場實際情況，這樣設(shè)計出的方案操作性強，工程投資準確。

2）樹立員工服務(wù)意識。 以部門或項目小組為單位，從轉(zhuǎn)變觀念、換位思考等方面出發(fā)，加強對整個設(shè)計團隊服務(wù)意識的培訓，鼓勵多從業(yè)主和合作方立場考慮問題，替業(yè)主排憂解難，樹立“服務(wù)客戶、成就自我”的理念，引導員工克服傳統(tǒng)設(shè)計的思維模式，逐步形成全過程服務(wù)意識。

3）設(shè)定好目標和職責分工。 對于以聯(lián)合體形式中標的EPC 項目，在項目實施前，聯(lián)合體各參與方應(yīng)充分商定好各自目標的期望值，明確各自的職責分工和風險責任，并在此基礎(chǔ)上建立獎罰機制，只有在保證各自獲取合理利潤的基礎(chǔ)上，才能真正做到溝通順暢，使各參與方充分融合，風險共擔，充分發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)1+1>2 的效應(yīng)。

4）加強公司制度改革和創(chuàng)新。 制度是指導員工行為的導向燈，完備而有效的管理制度是激發(fā)員工工作積極性、提高員工服務(wù)質(zhì)量、增強員工服務(wù)意識的根本保證。 企業(yè)要吸引、留住優(yōu)秀的復(fù)合型人才，激發(fā)員工的工作潛能和動力，需要了解員工的需求。大多數(shù)員工更關(guān)心的是公司的薪酬、福利和個人的發(fā)展空間，往往以薪酬的高低而決定自身價值取向，因此，設(shè)計企業(yè)應(yīng)改變以往模糊的分配體制和薪資制度，制定出一套完整的激勵措施，并有效貫徹執(zhí)行，讓員工能在愉悅的工作環(huán)境中，充分感受到自己的進步和提高，勞有所獲，從根本上激發(fā)員工的工作潛能和動力，進而改善服務(wù)質(zhì)量。

5 某市政工程EPC 總承包實例

5.1 項目概況

國內(nèi)某工業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施改造提升工程EPC總承包項目，包含一條紅線寬50 m、長3.3 km 的城市主干路“白改黑”工程和約90 000 m2的景觀工程。招標文件和總承包合同中限定了工程投資為6 000萬元，建設(shè)期為120 d。該EPC 項目是以某設(shè)計企業(yè)和某施工企業(yè)組成聯(lián)合體形式進行投標， 設(shè)計企業(yè)作為牽頭人，且對工程投資進行限額設(shè)計。在項目實施前， 根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議各參與方商定好施工方主要負責“P”和“C”，設(shè)計方主要負責“E”和項目管理。 根據(jù)初步設(shè)計概算，本項目工程投資為8 043.8 萬元，而且在項目實施過程中，業(yè)主增加了一些企業(yè)開口等增項工程，但工程投資不變，且不接受設(shè)計變更和簽證。

5.2 設(shè)計服務(wù)應(yīng)對措施

在上述情況下，設(shè)計企業(yè)作為牽頭方責任重大，要保證項目順利實施，不僅要保證質(zhì)量、安全和工期，還要考慮施工方的合理利潤。為此，設(shè)計方根據(jù)項目實際特點和施工方的實力，采取了以下措施：

1）在項目開工前，項目經(jīng)理代表設(shè)計方與施工方多次坦誠商談， 在各自最為關(guān)注的問題上達成了共識。

2）因筆者參加了從項目前期投標到后期施工圖設(shè)計的整個過程，對項目的基本情況比較了解，同施工方和業(yè)主均比較熟悉，溝通不會存在任何障礙，公司選派筆者作為項目副經(jīng)理兼設(shè)計代表，常駐現(xiàn)場跟蹤服務(wù)，及時解決設(shè)計與現(xiàn)場實際存在的偏差問題，為施工提供現(xiàn)場技術(shù)指導，解決施工過程中遇到的技術(shù)難題，與施工和采購無縫對接，并密切配合項目經(jīng)理工作，彌補施工方技術(shù)能力和管理能力嚴重不足問題。

3）設(shè)計人員在項目實施前將設(shè)計意圖以及重點注意的問題向現(xiàn)場項目管理團隊交代清楚，避免走彎路。

4）堅持開班后會議，總結(jié)和解決當天施工中存在的問題， 并安排第二天的施工內(nèi)容及相應(yīng)的機械設(shè)備和人員配置。

5）堅持每周召開例會，解決本周施工中存在的問題，并做好下周的施工計劃。

6）認真研究招標文件和EPC 總承包合同，說服業(yè)主將不屬于本項目的設(shè)計內(nèi)容分步實施，或另作為一個項目單獨立項后再實施。

7）在設(shè)計方面，也采取了相應(yīng)的措施：（1）為解決原水泥混凝土路面呈波浪狀的情況，設(shè)計采用了調(diào)平層，其材料與路面下面層材料相同以便施工。（2）為延緩路面反射裂縫，設(shè)計采用加鋪鋼絲網(wǎng)和同步碎石方案。 （3）現(xiàn)狀路幅組成形式為“四塊板”，主道為單向2 車道，因拓寬1 條機動車道，需對原機非分隔帶挖除，改建為機動車道路面結(jié)構(gòu)，然而原機非分隔帶寬度為1.5~3.0 m 不等，不便于大型壓路機碾壓。針對這種情況，將此部分路面結(jié)構(gòu)按原水泥混凝土路面結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，并將基層由水穩(wěn)層改設(shè)為C20 砼，同時在路面板塊四周采用植筋處理，解決了重型機械碾壓困難和新老路面差異沉降的問題。（4）現(xiàn)狀路面修復(fù)時，根據(jù)路面板塊傳荷能力和承載力的檢測結(jié)果，采取了不同的處理方案，即對破損嚴重、基本沒有傳荷能力的板塊采取破除新建的方式，對傳荷能力為中的板塊采取加壓注漿方式。 在苗木的選擇上，通過對周邊苗木基地進行調(diào)查，改選了一些本地樹種。

由于采取了上述一系列有效措施， 該項目進展順利，最終達到了業(yè)主、總包方和施工方各自的目標。

6 結(jié)語

以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目模式是國家政策大力支持和推廣的一種工程實施模式， 也是能極為有效地實現(xiàn)縮短工程建設(shè)工期和節(jié)省投資的一種模式。 在該模式下，設(shè)計在整個EPC 項目實施過程中起著極為關(guān)鍵性的作用，只有設(shè)定好各項目標值，加強資源整合， 明確各自責任分工， 建立有效協(xié)作機制，樹立全過程設(shè)計服務(wù)意識，實現(xiàn)多方共贏，EPC項目才會得以順利實施。