王 博

（中國瑞林工程技術(shù)股份有限公司，江西南昌 330038）

隨著工程建筑行業(yè)的迅速發(fā)展， 工程建筑模式也在快速變更。近幾年，工程總承包模式在我國已逐步走向成熟。在總承包模式下，總承包商的利潤得到提高，合同權(quán)利得以加強，但由于有的EPC 總承包商管理能力仍有所欠缺, 對風險控制的認識不足,極容易產(chǎn)生風險事件,導(dǎo)致項目建設(shè)出現(xiàn)困難。

采購活動作為設(shè)計、施工的承上啟下中間環(huán)節(jié)，其所需配合的專業(yè)多，牽涉到的供應(yīng)商雜，且涉及生產(chǎn)、工期、費用控制等多個方面，一旦出現(xiàn)差錯對企業(yè)供應(yīng)及生產(chǎn)影響至深。 影響采購的風險因素有很多方面：從上下游工作影響而言，存在設(shè)計方提交的請購單條件不準確、供應(yīng)商執(zhí)行技術(shù)附件不嚴格、現(xiàn)場出入庫管理不規(guī)范引起的風險； 從采購自身角度而言，存在采購合同簽訂有漏洞、監(jiān)造工作不到位、節(jié)點控制力度不強等風險。因此，在項目運行中采取有效的采購風險管理， 對采購實施各階段進行風險識別、風險評估和風險控制，采取相應(yīng)的防范措施，建立科學有效的風險管理體系和風險管理標準顯得尤為重要。 本文擬對總承包項目在采購過程中幾個重要節(jié)點可能遇到的風險進行分析， 并提出相應(yīng)的防范措施。

1 關(guān)聯(lián)方帶來的采購風險

1.1 設(shè)計方

總承包項目工程由多個系統(tǒng)組成， 各系統(tǒng)均需要采購較多的設(shè)備、材料，因此將設(shè)計資料完整地轉(zhuǎn)化為采購條件是采購工作保質(zhì)保量完成的重要前提。設(shè)計帶來的采購風險表現(xiàn)為：1）設(shè)計資料轉(zhuǎn)化不完全，導(dǎo)致請購文件不詳細。2）技術(shù)附件對貨物功能描述不準確，參數(shù)規(guī)定不詳細；3）設(shè)計變更對采購工作帶來的后續(xù)影響。

以上幾點會直接影響供應(yīng)商返回資料的深度，延誤采購、生產(chǎn)和項目執(zhí)行的進度，從而導(dǎo)致貨物質(zhì)量不達標或不符合要求，無形中增加了項目成本。為避免上述問題的發(fā)生，應(yīng)做到以下幾點：1）制定詳細的設(shè)計—采購接口管理規(guī)定，規(guī)范請購資料的編制、轉(zhuǎn)交審核流程， 不斷完善貨物標準化請購文件的編制工作。2）設(shè)備制造期間，采購人員應(yīng)保持與設(shè)計人員和供應(yīng)商的聯(lián)系， 尤其是生產(chǎn)期間應(yīng)不斷了解貨物的技術(shù)要求符合性和制造進度。 3）應(yīng)嚴格控制設(shè)計變更，并制訂設(shè)計變更管理機制，為設(shè)計變更帶來的采購后續(xù)影響提供解決方案。

1.2 供應(yīng)商

供應(yīng)商選擇不當會對采購工作帶來諸多風險，主要表現(xiàn)在：1）選擇的供應(yīng)商等級水平與設(shè)計要求的設(shè)備技術(shù)條件不符，導(dǎo)致貨物高于設(shè)計條件（性價比不高），或低于設(shè)計條件（質(zhì)量難以控制）；2）供應(yīng)商采用的原材料以次充好、偷工減料，省略生產(chǎn)工序，導(dǎo)致貨物質(zhì)量難以達到技術(shù)條件要求；3）售后及伴隨服務(wù)不滿足要求，影響設(shè)備調(diào)試及后續(xù)試生產(chǎn)，項目整體進度難以保證。

所以在選擇供應(yīng)商和貨物生產(chǎn)周期內(nèi)的風險管理應(yīng)注意以下幾點：1）建立合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商短名單在數(shù)據(jù)庫內(nèi)選擇， 尤其是重特大貨物招投標之前， 還應(yīng)確保掌握相關(guān)供應(yīng)商的管理能力和生產(chǎn)現(xiàn)狀，并在項目結(jié)束后對其進行評價，按照管理規(guī)定作相應(yīng)處理，供后續(xù)項目參考；2）把控供應(yīng)商生產(chǎn)自檢環(huán)節(jié)。每道工序完成后，供應(yīng)商需要向項目采購人員提供自檢結(jié)果，待確認后方可繼續(xù)生產(chǎn)。 其中，原材料證明是把控貨物質(zhì)量的基礎(chǔ)文件， 必須要求供應(yīng)商提供并備案。 3）提高監(jiān)造對設(shè)備生產(chǎn)周期內(nèi)的質(zhì)量、進度的控制力度，并對重特大貨物提高過程檢驗頻次，安排專業(yè)檢測人員作出廠檢驗驗收和見證出廠試驗。 4）制定供應(yīng)商選擇、貨物質(zhì)量、生產(chǎn)進度把控和伴隨服務(wù)等相關(guān)管理規(guī)定， 不斷完善供應(yīng)商管理機制。

2 項目文件帶來的采購風險

2.1 合同文件

由于合同文件在簽訂過程中可能存在疏漏，故可能隱藏執(zhí)行力不夠、設(shè)備質(zhì)量不達標、供貨周期延長等諸多的風險：1） 若中標供應(yīng)商自身管理力度欠缺，執(zhí)行力不強，會導(dǎo)致合同內(nèi)容，特別是合同技術(shù)附件不能很好地被解讀和消化；2)合同談判和執(zhí)行階段，設(shè)計變更后雙方人員未能及時溝通并進行和調(diào)整，導(dǎo)致信息不對稱，發(fā)生產(chǎn)品不滿足最終技術(shù)要求的情況；3）合同談判階段未對設(shè)備材料關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)作詳細說明，技術(shù)附件內(nèi)容不嚴謹，導(dǎo)致合同執(zhí)行階段供應(yīng)商借此降低成本。

以上幾點風險最終會集中體現(xiàn)在設(shè)備的質(zhì)量上，具體應(yīng)對措施如下：1）合同談判階段根據(jù)掌握的供應(yīng)商信息，對其管理薄弱環(huán)節(jié)在合同中作約束；合同執(zhí)行階段加大對薄弱環(huán)節(jié)的檢查和監(jiān)督；2） 合同談判階段應(yīng)當召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會， 雙方明確工作范圍、技術(shù)參數(shù)、資料提交、供貨周期、質(zhì)量控制等要求，海外總承包項目的合同還需要將運輸、服務(wù)等要求逐條全部落實；合同執(zhí)行階段確保資料是最新版，雙方對生產(chǎn)全過程進行監(jiān)控，及時溝通以便掌握生產(chǎn)進度和存在問題；3）根據(jù)合同談判和執(zhí)行過程中的風險識別、分析和評價，加大公司對標準化合同和技術(shù)附件管理機制的建設(shè)； 通過監(jiān)造全過程參與和律師參與評審來加強重特大設(shè)備、 材料買賣合同和技術(shù)附件的評審流程管理， 通過內(nèi)部管理對各環(huán)節(jié)進行控制，減小風險發(fā)生的概率。4）加大采購人員對設(shè)備、材料專業(yè)知識的培訓(xùn)力度，要求采購人員對采購貨物的技術(shù)部分要有一定的研究，包括結(jié)構(gòu)組成、技術(shù)特點、性能要求、制造標準、接口條件、外購件的質(zhì)量與品牌、檢驗與驗收、技術(shù)服務(wù)、易損易耗件等，只有對技術(shù)部分有相應(yīng)了解， 才能較為全面地把握要采購的內(nèi)容，減少采購中的風險。

2.2 采購計劃

項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充，是項目采購工作具體開展的指導(dǎo)性文件。 采購計劃由采購經(jīng)理在項目運行初期根據(jù)項目特性及采購需求制定，是控制采購進度、順序、質(zhì)量，把控采購成本的重要依據(jù)，因此，采購計劃的編制非常重要：首先，采購計劃需符合項目實際運行情況，滿足項目實際需求，并能根據(jù)采購計劃內(nèi)容按期完成采購任務(wù)，即編制需要具有合理性、可操作性。 其次，采購計劃一旦制定需要被認真執(zhí)行， 若采購計劃不能被很好地執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠，可能會造成采購順序的紊亂、采購預(yù)算成本的失控，嚴重的將會直接影響施工，導(dǎo)致項目工期拖延。

在編制采購計劃時，應(yīng)注意以下幾點：1）采購計劃一般作為三級項目策劃， 要以項目一二級項目策劃為基礎(chǔ)，同時根據(jù)項目特點、設(shè)備種類及工藝進行編制；2）應(yīng)與設(shè)計人員和施工人員充分溝通對接，確保設(shè)計、采購、施工計劃之間具有較高的匹配度，使整個項目計劃編制合理，有可操作性；3）明確采購原則，確定集中采購方式的設(shè)備類型，實施長周期設(shè)備采購把控，并對采購過程中遇到的特殊問題進行分析與協(xié)調(diào)；4）根據(jù)項目實際運行情況對采購計劃及時進行調(diào)整，避免重復(fù)采購和漏項。

3 項目執(zhí)行過程帶來的采購風險

3.1 招標過程風險

在設(shè)備采購過程中， 招投標是相當重要的一個階段，在這個過程中存在許多風險：1）招標管理規(guī)定不完善，招標流程不規(guī)范；2）技術(shù)參數(shù)條件不達標，導(dǎo)致招標文件開標要求滿足質(zhì)量；3）評標過程中評標人員對投標單位的技術(shù)方案理解與把控較差；4）因招標資料保密不嚴，可能會出現(xiàn)陪標、圍標和串標等舞弊現(xiàn)象。

以上幾種風險會很大程度地影響貨物質(zhì)量及采購成本。針對招投標過程可能帶來的風險，應(yīng)做到以下幾點：1）加大招投標風險識別、評估和控制力度，完善招投標管理機制，規(guī)范招投標工作流程，招標過程遵循公開、公平、公正原則。2）嚴格審核招標文件。技術(shù)標書需要相應(yīng)專業(yè)人員進一步審核， 商務(wù)標書應(yīng)根據(jù)項目情況和采購貨物的具體要求進行編制和審核。3）評標專家應(yīng)在相關(guān)專業(yè)和輔助專業(yè)內(nèi)選擇，并且應(yīng)有項目管理或經(jīng)濟專業(yè)人員對投標文件的商務(wù)部分進行把控；4）對于招投標過程嚴格保密，建立招投標保密規(guī)定， 對于有舞弊行為的人員或投標方應(yīng)做嚴肅處理。

3.2 設(shè)備監(jiān)造過程風險

設(shè)備監(jiān)造是控制設(shè)備質(zhì)量和進度的關(guān)鍵工作之一，此階段可能存在的風險包括：1）監(jiān)造計劃的缺失或計劃的不合理可能會導(dǎo)致設(shè)備監(jiān)造落實不到重點，對設(shè)備的質(zhì)量、進度監(jiān)控不到位；2）監(jiān)造人員對監(jiān)造對象的技術(shù)理解不透徹，導(dǎo)致不能全面有效地開展工作；3）監(jiān)造管理制度不完善，會導(dǎo)致監(jiān)造流于形式，無法從根本上解決設(shè)備質(zhì)量問題及進度問題。

為防范在設(shè)備監(jiān)造過程中發(fā)生設(shè)備質(zhì)量風險事件，應(yīng)當做到以下幾點：1）科學、合理地編制監(jiān)造計劃。 監(jiān)造計劃應(yīng)根據(jù)項目的進度計劃、設(shè)備的造價、重要程度、設(shè)備制造復(fù)雜程度來綜合評估，并確定最終監(jiān)造清單、監(jiān)造方式和進度管理方案等。2）監(jiān)造工作應(yīng)提早介入， 監(jiān)造人員應(yīng)參與合同談判與合同文件的編制；成立項目監(jiān)造管理團隊，加大對監(jiān)造人員的能力培訓(xùn)力度。如遇到重特大設(shè)備的監(jiān)造，宜委托專業(yè)第三方監(jiān)造單位進行監(jiān)造。 3）健全監(jiān)造管理制度。 制訂監(jiān)造程序、方法及標準，明確監(jiān)造管理人員的權(quán)利與責任，使監(jiān)造工作有據(jù)可依、有據(jù)可查，同時重視設(shè)備監(jiān)造標準化文件編制工作。

3.3 現(xiàn)場管理過程風險

項目建設(shè)現(xiàn)場設(shè)備、 材料管理是控制項目成本與質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。 在這一環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的主要風險有：1）現(xiàn)場設(shè)備、材料管理制度不完善，導(dǎo)致現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題無據(jù)可查；2）設(shè)備、材料到貨檢驗驗收不細致，設(shè)備、材料的錯發(fā)、漏發(fā)不能完整記錄，導(dǎo)致安裝和調(diào)試階段進度難以把控；3）項目現(xiàn)場倉庫管理不規(guī)范，導(dǎo)致設(shè)備、材料發(fā)生丟失、損壞等情況發(fā)生，直接導(dǎo)致成本增加。

針對以上風險，應(yīng)具體做到以下幾點：1）根據(jù)項目特點建立完整的設(shè)備、材料進場、檢驗和出入庫移交等工作現(xiàn)場管理制度，完善相關(guān)組織架構(gòu)、工作流程和工作標準。2）編制開箱檢驗工作計劃，明確開箱檢驗重點，規(guī)定參與單位不得隨意開箱。 開箱時，不僅要對設(shè)備、材料的數(shù)量和外觀進行檢查，還需要在開箱前檢查包裝和外觀檢查有無破損、劃痕等，開箱后根據(jù)技術(shù)附件對設(shè)備、材料的部件是否存在錯發(fā)、漏發(fā)以及外購件的品牌進行查驗，并及時編制開箱檢驗報告，對發(fā)現(xiàn)的問題盡快組織相關(guān)人員確認，并發(fā)送相關(guān)部門進行整改；重特大設(shè)備還必須有相關(guān)專業(yè)人員在場陪同檢驗。 3）設(shè)備、材料到達現(xiàn)場前，根據(jù)到貨計劃編制設(shè)備、材料儲存方案，不同類型設(shè)備根據(jù)要求分類儲存。建立倉儲管理隊伍與設(shè)備、材料倉儲臺賬，嚴格把控設(shè)備、材料的出入庫，提高倉管人員的工作積極性和責任感。

4 結(jié)語

本文對總承包項目采購工作中重要節(jié)點的風險進行了分析，提出了相應(yīng)防范措施。采購管理人員需要對總承包項目采購各節(jié)點工作風險進行仔細識別、分析和評價，并建立科學有效的風險管理體系和風險管理標準，對采購風險進行全過程監(jiān)控與管理，從而有效地降低采購風險。 在當前智能化與大數(shù)據(jù)的時代， 可以將采購風險管理與信息化技術(shù)有效地結(jié)合，對項目采購信息進行信息化管理，建立采購風險管理平臺并將其作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的一部分， 根據(jù)內(nèi)部控制體系的變化對風險管理內(nèi)容進行更新，最大程度降低采購風險發(fā)生的概率。