□魯 直

一、引言

工程總承包模式(即EPC模式，Engineering-Procurement-Construction)下，總包單位承擔(dān)了核電工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、建造、調(diào)試等工作。EPC模式的理想狀態(tài)是總包單位在合同條件下，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、造價(jià)、進(jìn)度負(fù)責(zé)，營運(yùn)單位采取聘請(qǐng)監(jiān)理單位進(jìn)行工程監(jiān)理，通過竣工驗(yàn)收控制工程質(zhì)量，充分發(fā)揮EPC模式專業(yè)化、系統(tǒng)化、整體協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。按照與總包單位簽署的工程總承包合同，對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量保證監(jiān)督工作分成兩個(gè)層級(jí)，第一級(jí)是總包單位負(fù)責(zé)對(duì)分供方開展質(zhì)保監(jiān)督活動(dòng)，第二級(jí)是營運(yùn)單位重點(diǎn)對(duì)總包單位的監(jiān)督，同時(shí)輔以適時(shí)對(duì)分供方開展的監(jiān)督。

但是，與一般的民建工程或工業(yè)項(xiàng)目不同，核電工程由于其核安全要求的特殊性，在國家核安全監(jiān)管要求下，無法也不可能完全參照一般工程的EPC模式來管理核電工程項(xiàng)目。核電營運(yùn)單位的責(zé)任，沒有因?yàn)閷?shí)施EPC模式而有所弱化，國核安發(fā)[2010]11號(hào)文明確指出“總承包活動(dòng)不轉(zhuǎn)移且不減輕營運(yùn)單位對(duì)核電廠的全面安全責(zé)任?！蓖瑫r(shí)，國內(nèi)對(duì)于核電工程總包模式引入時(shí)間還不長，對(duì)核電工程項(xiàng)目的總包還沒有形成比較成熟的經(jīng)驗(yàn)。

所以EPC模式下，營運(yùn)單位如果只是重點(diǎn)監(jiān)督總包單位，顯然是無法滿足核安全監(jiān)管部門提出的對(duì)工程質(zhì)量、安全整體監(jiān)控要求。

本文從EPC模式下質(zhì)保監(jiān)督工作的難點(diǎn)、開展聯(lián)合監(jiān)督的必要性、江蘇核電開展聯(lián)合監(jiān)督活動(dòng)的方式等方面，對(duì)核電EPC模式下營運(yùn)單位開展聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督活動(dòng)的形式進(jìn)行了介紹。

二、EPC模式下質(zhì)保監(jiān)督難點(diǎn)

質(zhì)保監(jiān)督與監(jiān)查相比，有著反應(yīng)迅速、貼近現(xiàn)場(chǎng)具體工作、組織節(jié)奏快的“短、平、快”特點(diǎn)，是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量保證體系運(yùn)行和具體工作過程開展進(jìn)行監(jiān)控的一個(gè)重要手段。在EPC模式下，由于營運(yùn)單位的管理受到管理模式的限制存在介入工程的深度不夠、設(shè)備供方監(jiān)督成本較高等影響，監(jiān)督活動(dòng)存在如下方面的難點(diǎn)。

(一)被監(jiān)督方對(duì)監(jiān)督活動(dòng)的疲于應(yīng)付。營運(yùn)單位的質(zhì)量管理部門以及設(shè)計(jì)、施工、采購和調(diào)試等部門，要承擔(dān)業(yè)主的安全責(zé)任，都要制定監(jiān)督計(jì)劃，雖然每個(gè)部門的監(jiān)督計(jì)劃不是太多，但如果集中在一起，次數(shù)也不少，在加上沒有列入計(jì)劃的隨機(jī)監(jiān)督和專項(xiàng)的問題調(diào)查，總承包單位包括分供方，被監(jiān)督頻次較大，特別是，現(xiàn)場(chǎng)分供方，還要接受總包方質(zhì)量管理部門以及業(yè)務(wù)歸口部門、監(jiān)理公司的監(jiān)督，被監(jiān)督的任務(wù)較重。

(二)對(duì)設(shè)備供方監(jiān)督成本較高、難度較大。一個(gè)項(xiàng)目的設(shè)備供方可能有好幾百家，往往相隔上千公里，這還不算國外的那些設(shè)備供方。如何從這幾百家設(shè)備供方中，有重點(diǎn)地選擇來開展質(zhì)保監(jiān)督，這也是質(zhì)量保證從業(yè)人員需要考慮的問題，如果全部都要監(jiān)督，勢(shì)必會(huì)增加營運(yùn)單位的管理成本，這與采取EPC模式的初衷也不相符。

(三)資源配置不足對(duì)監(jiān)督開展的影響。按照EPC模式的特點(diǎn)，更多地是依靠總包單位的力量去管理工程項(xiàng)目，營運(yùn)單位在資源配置尤其是人力資源方面會(huì)有相應(yīng)的減少，只會(huì)按照“小業(yè)主”的管理需要去配置一定數(shù)量的質(zhì)保人員，這些質(zhì)保人員不僅承擔(dān)了營運(yùn)單位內(nèi)部質(zhì)量保證體系建立和維護(hù)的職責(zé)，還需要對(duì)工程項(xiàng)目各單位的質(zhì)量體系有效性進(jìn)行驗(yàn)證，并且還要有針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的突發(fā)情況開展質(zhì)保監(jiān)督、調(diào)查活動(dòng)的能力，造成在人力資源安排上的捉襟見肘。

三、聯(lián)合監(jiān)督活動(dòng)開展的必要性

如何解決上述問題，聯(lián)合監(jiān)督應(yīng)運(yùn)而生。它不僅能充分、合理利用有限的人力資源、管理資源，提高管理效率，降低監(jiān)督活動(dòng)對(duì)總包單位、分供方現(xiàn)場(chǎng)工作的影響，而且能夠有效地行使?fàn)I運(yùn)單位的監(jiān)督職能，做到核電工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、管理的總體受控。顯然開展聯(lián)合監(jiān)督是EPC模式下一種行之有效的管理手段，是非常有必要的。

四、聯(lián)合監(jiān)督的開展

(一)針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)供方的聯(lián)合監(jiān)督?，F(xiàn)場(chǎng)供方就在工程施工現(xiàn)場(chǎng)，便于管理與溝通，針對(duì)這一特點(diǎn)，建立一套內(nèi)部聯(lián)合與外部聯(lián)合相結(jié)合的聯(lián)合監(jiān)督體系。

1.內(nèi)部聯(lián)合。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工、安裝單位，質(zhì)量保證部門要行使質(zhì)保監(jiān)督職能，工程管理部門要行使質(zhì)量監(jiān)督職能，還有設(shè)計(jì)監(jiān)督、文檔監(jiān)督、計(jì)量監(jiān)督、培訓(xùn)監(jiān)督等。有不少監(jiān)督項(xiàng)目的內(nèi)容是有重疊的，不同的部門在做一些重復(fù)的監(jiān)督工作，造成了管理資源上的浪費(fèi)也給被監(jiān)督方的工作帶來了一些影響，也使雙方容易產(chǎn)生對(duì)立情緒。

為了解決這個(gè)問題，質(zhì)保部門搭建了聯(lián)合監(jiān)督信息平臺(tái)。在每年年初，質(zhì)保部門對(duì)各部門編制監(jiān)督計(jì)劃進(jìn)行整合和優(yōu)化，根據(jù)工程進(jìn)展以及需要關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域和項(xiàng)目情況，匯總形成了一份總的監(jiān)督檢查計(jì)劃。計(jì)劃中的每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)牽頭組織部門來負(fù)責(zé)該項(xiàng)監(jiān)督活動(dòng)的策劃與組織，其他部門派專業(yè)人員參加，監(jiān)督報(bào)告的編制和發(fā)現(xiàn)問題的跟蹤落實(shí)，由牽頭組織部門依據(jù)其部門管理程序的要求進(jìn)行編制和驗(yàn)證，相關(guān)報(bào)告和實(shí)施結(jié)果抄送各參與部門。

這種形式，在很大程度上解決了重復(fù)監(jiān)督、多頭管理的問題，整合了各方資源，形成了管理合力，也為被監(jiān)督方減輕了接受監(jiān)督的工作負(fù)擔(dān)。聯(lián)合監(jiān)督自從2015年實(shí)施以來，共組織聯(lián)合監(jiān)督63次，而2017年聯(lián)合監(jiān)督計(jì)劃中共策劃監(jiān)督項(xiàng)目43項(xiàng)，涵蓋了3、4號(hào)機(jī)組安裝調(diào)試及5、6號(hào)機(jī)組土建施工。

2.外部聯(lián)合?；趦?nèi)部處室聯(lián)合監(jiān)督取得的經(jīng)驗(yàn)和各方的良好反饋，為了有效發(fā)揮EPC總包單位的管理作用和監(jiān)督效果，江蘇核電有限公司與總包單位以及監(jiān)理公司也建立起了聯(lián)合監(jiān)督工作機(jī)制。

對(duì)于年度計(jì)劃監(jiān)督項(xiàng)目，在每年年初，營運(yùn)單位質(zhì)保部門整理總包單位監(jiān)理公司監(jiān)督計(jì)劃，結(jié)合內(nèi)部聯(lián)合監(jiān)督項(xiàng)目篩選出具備共同實(shí)施基礎(chǔ)的項(xiàng)目，制訂出整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量領(lǐng)域的聯(lián)合監(jiān)督計(jì)劃，根據(jù)監(jiān)督項(xiàng)目的各自特點(diǎn)，分別由營運(yùn)單位、總包單位、監(jiān)理公司牽頭組織實(shí)施，其他單位派出人員與其組成聯(lián)合監(jiān)督組，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)分供方進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督期間發(fā)現(xiàn)的問題，由牽頭單位負(fù)責(zé)整理匯總，并形成總的監(jiān)督報(bào)告發(fā)給被監(jiān)督方，對(duì)被監(jiān)督方的整改情況，由牽頭單位進(jìn)行跟蹤核查并將相關(guān)信息反饋給聯(lián)合監(jiān)督組的其他成員。

對(duì)于沒有列入聯(lián)合監(jiān)督計(jì)劃中的項(xiàng)目以及臨時(shí)增加的隨機(jī)監(jiān)督項(xiàng)目，各方在執(zhí)行前，將信息通報(bào)給其他單位，根據(jù)需要選擇參加。2015年至今，現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)組織開展聯(lián)合監(jiān)督項(xiàng)目，取得了較好效果。一方面由于分包合同關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)分供方對(duì)聯(lián)合監(jiān)督工作的重視程度較高，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn)的問題能夠得到較高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，有利于問題的整改與解決；另一方面也樹立了總包單位的威信，有利于其持續(xù)提升對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工活動(dòng)的監(jiān)督管理能力；另外，通過聯(lián)合監(jiān)督也增強(qiáng)了營運(yùn)單位、總包單位、監(jiān)理公司之間的協(xié)作和互信，有利于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理的整體把控。

(二)針對(duì)設(shè)備供方的聯(lián)合監(jiān)督。在總承包模式下，與總包單位簽訂核電項(xiàng)目設(shè)備供貨合同的供方不僅數(shù)量巨大，而且管理水平各異。按照合同關(guān)系，對(duì)設(shè)備供方開展質(zhì)保監(jiān)督的責(zé)任主體是總包單位的質(zhì)量保證部門。而實(shí)際上總包單位由于對(duì)口的設(shè)備供方數(shù)量龐大,人力有限，是不可能對(duì)所有設(shè)備供方都進(jìn)行質(zhì)保監(jiān)督的，只能每年挑選極少數(shù)的重要程度較高的供方進(jìn)行質(zhì)保監(jiān)查。

而通過工程實(shí)踐來看，設(shè)備出廠驗(yàn)收或者到場(chǎng)驗(yàn)收以及后續(xù)安裝過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供方，主要是設(shè)備的安全級(jí)別、質(zhì)保級(jí)別不高，在制造期間容易被忽視的供方。對(duì)于總包單位組織的監(jiān)查活動(dòng)以及對(duì)這些供方的管理，主要通過參與總包單位的監(jiān)查以及對(duì)小供方開展聯(lián)合監(jiān)督的形式來履行業(yè)主的監(jiān)督權(quán)利。

1.參與總包單位組織的監(jiān)查。針對(duì)總包單位的年度監(jiān)查計(jì)劃，根據(jù)設(shè)備的質(zhì)保級(jí)別和安全級(jí)別，選擇的參與一些監(jiān)查活動(dòng)，不僅是對(duì)設(shè)備供方的質(zhì)量管理水平和能力的近距離驗(yàn)證，同時(shí)也是對(duì)總包單位監(jiān)查活動(dòng)的組織形式以及實(shí)施效果的驗(yàn)證，對(duì)總包單位來講也是業(yè)主對(duì)其質(zhì)保監(jiān)查活動(dòng)組織能力的一次監(jiān)督。每一次參加監(jiān)查活動(dòng)后，對(duì)于設(shè)備供方的質(zhì)量管理狀況有了直接的了解和掌握，對(duì)于設(shè)備供方暴露出來的管理上不足，要求總包單位重點(diǎn)跟蹤其整改情況，確保供方在設(shè)備制造整個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制措施的有效，以保證最終的設(shè)備質(zhì)量。

2.對(duì)設(shè)備供方進(jìn)行聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督。針對(duì)總包單位對(duì)于“小供方”無法兼顧的現(xiàn)實(shí)，為了減少后期設(shè)備進(jìn)場(chǎng)后的質(zhì)量問題對(duì)工程進(jìn)展的影響，發(fā)揮出業(yè)主方在運(yùn)行機(jī)組運(yùn)營、工程管理方面的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)，與總包單位的質(zhì)量保證部門進(jìn)行了充分的溝通，并通過實(shí)踐形成了對(duì)設(shè)備供方開展聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督的模式。

對(duì)于那些在現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收、安裝過程中出現(xiàn)了質(zhì)量問題的供方，或者在參加開工檢查、控制點(diǎn)見證、出廠驗(yàn)收等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)供方某些方面存在不足，由業(yè)主向總包單位反饋該供方存在的問題，并建議由業(yè)主牽頭成立監(jiān)督小組，總包單位配合對(duì)設(shè)備供方進(jìn)行專題質(zhì)保監(jiān)督。監(jiān)督針對(duì)供方已供設(shè)備暴露出來的實(shí)際問題，追溯到制造過程的質(zhì)量控制和管理流程上的缺陷，更有針對(duì)性，也更加強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，它不同于監(jiān)查的面面俱到，而是發(fā)力于一點(diǎn)，深挖細(xì)耕，幫助供方在某一領(lǐng)域或要素上迅速進(jìn)行改進(jìn)，為后續(xù)設(shè)備的供貨質(zhì)量提供保障。

五、結(jié)語

EPC模式是目前核電工程建設(shè)的一個(gè)主流趨勢(shì)，對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、管理進(jìn)行監(jiān)控也是核安全法規(guī)對(duì)營運(yùn)單位提出的一個(gè)硬性要求，如何結(jié)合工程管理實(shí)際，有效地監(jiān)控工程建設(shè)質(zhì)量，需要全體核電人發(fā)揮共同的智慧和努力，不斷的探索和實(shí)踐，為核電事業(yè)的安全、穩(wěn)定、快速發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

江蘇核電有限公司質(zhì)量保證部門對(duì)EPC模式下聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督活動(dòng)的開展形式進(jìn)行了一些探索和嘗試，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，與內(nèi)部各部門、總包單位形成了“以我為主、配合為輔、相互協(xié)作、各負(fù)其責(zé)”的聯(lián)合監(jiān)督工作模式。同時(shí)，聯(lián)合監(jiān)督活動(dòng)的開展，充分體現(xiàn)了田灣質(zhì)保工作“搭平臺(tái)、重監(jiān)督”以及“服務(wù)工程現(xiàn)場(chǎng)”的工作思路，該工作模式充分結(jié)合了工程實(shí)際，整合了內(nèi)外部各方資源，形成管理合力，消除不增值流程，提高管理效率，提升了質(zhì)保監(jiān)督活動(dòng)的有效性。同時(shí)，通過開展聯(lián)合監(jiān)督活動(dòng)，將營運(yùn)單位的管理要求和理念融入到實(shí)際工作中，加深了江蘇核電與總包單位之間的理解與互信，為共同做好核電工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作構(gòu)建了有效的管理平臺(tái)。