萬(wàn)堅(jiān)，段建國(guó)，陸中玏

（中國(guó)鐵路武漢局集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 410073）

0 引言

自2008年8月1日京津城際鐵路通車運(yùn)營(yíng)以來(lái)，經(jīng)過10年的發(fā)展，我國(guó)高鐵運(yùn)營(yíng)里程已超過2.9萬(wàn)km以上，占全球高速鐵路里程的66%[1]。隨著高鐵設(shè)備狀態(tài)、安全環(huán)境的不斷變化和維修工作量的不斷增加，繁冗的專業(yè)壁壘和層級(jí)管理等傳統(tǒng)維修管理模式與高鐵的高速發(fā)展越發(fā)不相適應(yīng)，探索一套適應(yīng)高速發(fā)展的高鐵綜合維修模式具有重要意義。

1 國(guó)外高鐵維修管理模式及我國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)

1.1 國(guó)外高鐵維修管理模式

目前，日本鐵路（JR）基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)實(shí)行“管修分開”，鐵路公司作為直屬管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)維修管理，維修公司作為外協(xié)單位開展維修組織及作業(yè)[2]。鐵路公司負(fù)責(zé)將基礎(chǔ)設(shè)施的檢測(cè)與維修以合同的形式承包給維修公司。法國(guó)鐵路目前養(yǎng)護(hù)維修實(shí)行總局、地區(qū)局、基層單位的管理體制。法國(guó)高速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修以6個(gè)綜合維修段（平均300 km設(shè)1處）形式組織生產(chǎn)。綜合維修段歸各地區(qū)鐵路局管理；綜合維修段下設(shè)若干綜合維修工區(qū)[3]。德國(guó)鐵路實(shí)行網(wǎng)運(yùn)分離，基礎(chǔ)設(shè)施歸路網(wǎng)公司負(fù)責(zé)。鐵路基礎(chǔ)設(shè)施的維修體制實(shí)行“管檢修”部分分離的模式。在基礎(chǔ)設(shè)施的養(yǎng)護(hù)維修上，實(shí)行分層管理，設(shè)立總局、地方、基層3級(jí)管理機(jī)構(gòu)，其各職能部門合理配置[4]。

日本、法國(guó)和德國(guó)等國(guó)外高鐵基礎(chǔ)設(shè)施維修的管理模式，其成功經(jīng)驗(yàn)重在管理結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)和建設(shè)，對(duì)管理、檢測(cè)和維修工作等進(jìn)行了細(xì)致分工，以及從設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等方面考慮相關(guān)功能需求和維修模式等頂層設(shè)計(jì)。這對(duì)我國(guó)高鐵基礎(chǔ)設(shè)施的維修管理模式選擇，構(gòu)建綜合維修生產(chǎn)一體化模式的核心層級(jí)（綜合維修車間），具有很強(qiáng)的借鑒意義。

1.2 我國(guó)高鐵綜合維修模式發(fā)展階段及趨勢(shì)

1.2.1 發(fā)展階段

目前，我國(guó)國(guó)鐵普遍實(shí)行“中國(guó)鐵路總公司—鐵路局集團(tuán)公司—基層站段”3級(jí)管理。迄今為止，高鐵的基礎(chǔ)設(shè)施維修管理模式發(fā)展經(jīng)歷了2個(gè)發(fā)展階段。

第1階段：沿用普速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修管理模式，即依附于既有站段，突出屬地管理和分專業(yè)管理，車間包括若干工區(qū)，實(shí)行檢、養(yǎng)、修統(tǒng)一進(jìn)行的維修管理方式[5]。在初期組織機(jī)構(gòu)和管理模式等均未定型的情況下，高鐵基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)延續(xù)原有普速鐵路基礎(chǔ)設(shè)施維修管理模式，起到了“發(fā)揮地緣優(yōu)勢(shì)，集中專業(yè)力量開展技術(shù)攻關(guān)”的作用。

第2階段：推行傳統(tǒng)3級(jí)管理模式下的檢、養(yǎng)、修分開模式，即2013年開展維修體制改革以后，車間包括若干工區(qū)，工區(qū)又分為檢查工區(qū)、線路工區(qū)和維修工區(qū)，先后撤并小站線路工區(qū)，實(shí)行檢、養(yǎng)、修分開進(jìn)行的維修管理方式[5]。

以工務(wù)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)單元為例：2003年以前主要以段、車間、線路工區(qū)等基本管理單位和作業(yè)單元為主，檢養(yǎng)修統(tǒng)一進(jìn)行維修作業(yè)的模式；后歷經(jīng)多次調(diào)整，增加了檢控車間，安全生產(chǎn)指揮中心，檢控、檢查、維修工區(qū)等管理和作業(yè)單元，確立了檢、養(yǎng)、修分開的維修管理方式，最終實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)組織由垂直型向扁平化的轉(zhuǎn)變。

但是在檢、養(yǎng)、修分開的維修作業(yè)管理模式下，基層站段、車間、工區(qū)等構(gòu)架和職能基本沒有發(fā)生變化，仍然是獨(dú)立的生產(chǎn)組織和管理單位。盡管組織功能較為完備，專業(yè)管理較為齊全，但也存在專業(yè)管理橫向聯(lián)系較少、專業(yè)結(jié)合部問題較多（主要是天窗資源分配上的矛盾較為突出），以及依附于傳統(tǒng)維修體制等問題。隨著高鐵營(yíng)業(yè)里程不斷增長(zhǎng)，設(shè)備狀態(tài)、安全環(huán)境不斷變化，維修工作量不斷增加，繁冗的專業(yè)壁壘和層級(jí)管理等傳統(tǒng)維修管理模式，與高鐵的高速發(fā)展不相適應(yīng)的矛盾日益突出。

1.2.2 發(fā)展趨勢(shì)

隨著我國(guó)高鐵基礎(chǔ)設(shè)備安全質(zhì)量檢測(cè)、監(jiān)測(cè)手段和現(xiàn)代化的維修方式日新月異，實(shí)行高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化管理新模式已具備相應(yīng)的物質(zhì)條件和技術(shù)手段。高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化管理模式是未來(lái)高鐵養(yǎng)護(hù)維修的發(fā)展趨勢(shì)。

目前，多個(gè)鐵路局集團(tuán)公司對(duì)高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化管理模式進(jìn)行了探索。中國(guó)鐵路廣州局集團(tuán)有限公司前期進(jìn)行了客運(yùn)專線基礎(chǔ)設(shè)施維修基地模式探索，整個(gè)綜合維修基地由大機(jī)段、綜合維修段、綜合維修工區(qū)等機(jī)構(gòu)組成。綜合維修工區(qū)直接擔(dān)負(fù)對(duì)所轄區(qū)間基礎(chǔ)設(shè)施的日常養(yǎng)護(hù)、維修、臨修等工作[6-7]。中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司進(jìn)行了“三位一體”綜合維修管理模式探索。從2010年起，上海局集團(tuán)公司在滬寧城際、滬杭高鐵進(jìn)行了工務(wù)、電務(wù)、供電“三位一體”的一體化改革實(shí)踐，通過深化各專業(yè)設(shè)備修程修制、創(chuàng)新“短周期優(yōu)先、長(zhǎng)周期統(tǒng)籌”的生產(chǎn)組織原則，探索解決了各專業(yè)各自為政、結(jié)合部多和資源浪費(fèi)等方面的問題；此外，上海局集團(tuán)公司還探索了以京滬高速鐵路、合寧線、合武線為代表的“生產(chǎn)生活一體化”模式[8]。

上述改革探索取得了良好效果，主要體現(xiàn)在：實(shí)現(xiàn)了各專業(yè)之間技術(shù)人員的生產(chǎn)、生活統(tǒng)一，作業(yè)效率大幅提高。但在“專業(yè)協(xié)同作業(yè)、一專多能以及綜合管理考核”等方面有待于進(jìn)一步提高。在系統(tǒng)學(xué)習(xí)和歸納總結(jié)上述鐵路局集團(tuán)公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化管理模式，應(yīng)以建設(shè)綜合維修工區(qū)和綜合維修車間為基礎(chǔ)，以建設(shè)綜合維修段為目標(biāo)，包含以下目標(biāo)和內(nèi)容：

（1）建設(shè)好綜合維修工區(qū)，抓好工區(qū)各專業(yè)一體化生產(chǎn)作業(yè)和一體化生活管理。

（2）建設(shè)好綜合維修車間，實(shí)現(xiàn)車間各專業(yè)一體化生產(chǎn)組織，實(shí)行“資源綜合、專業(yè)強(qiáng)化、集中管理”。在保證專業(yè)管理力度不被削弱的基礎(chǔ)上，推進(jìn)綜合維修生產(chǎn)一體化改革，有機(jī)結(jié)合條塊管理，為提高天窗利用率、資源利用率和維修作業(yè)效率，提升高鐵基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)的安全可靠度和維修管理水平找到突破口。同時(shí)，探索一體化生活管理及部分綜合管理考核。

（3）建設(shè)好綜合維修段，根據(jù)維修計(jì)劃和專業(yè)特點(diǎn)，通過綜合維修生產(chǎn)一體化探索，將工務(wù)、信號(hào)、供電、通信、房建等專業(yè)生產(chǎn)單元集合起來(lái)，逐步形成一套集約、高效、科學(xué)的高鐵基礎(chǔ)設(shè)施綜合維修養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)組織模式，實(shí)現(xiàn)人力、天窗和技術(shù)的綜合利用；堵住維修過程和管理上的漏洞，防止漏檢、漏修；克服維修分散和重復(fù)的問題；加強(qiáng)各專業(yè)之間的技術(shù)合作與交流；最大限度保證安全生產(chǎn)。綜合維修段要實(shí)現(xiàn)：對(duì)所轄人員、設(shè)備及相關(guān)資源的統(tǒng)一調(diào)配、使用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資源利用率；涵蓋所有專業(yè)及其業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量；全面加強(qiáng)結(jié)合部的安全管理，消除結(jié)合部隱患；提高綜合管理能力和綜合管理效益，統(tǒng)籌開展綜合管理考核，最終實(shí)現(xiàn)高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化。

2 武漢局集團(tuán)公司綜合維修模式探索

武漢局集團(tuán)公司2017年在武九客專試點(diǎn)成立陽(yáng)新綜合維修工區(qū)的基礎(chǔ)上，于2018年5月在京廣高鐵成立駐馬店西綜合維修車間。該車間由武漢高鐵工務(wù)段駐馬店西客專線路車間等5個(gè)車間組成，現(xiàn)有員工403人。按照“專業(yè)負(fù)責(zé)、站段協(xié)調(diào)、車間組織、工區(qū)落實(shí)”的原則，駐馬店西綜合維修車間下設(shè)漯河西、駐馬店西和信陽(yáng)東3個(gè)綜合維修工區(qū)和明港東1個(gè)聯(lián)合應(yīng)急值守點(diǎn)。駐馬店西綜合維修車間在“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”方面的做法與成效見表1。

3 綜合維修車間建設(shè)效果與經(jīng)驗(yàn)

3.1 建設(shè)效果

實(shí)施綜合維修生產(chǎn)一體化改革后，駐馬店西綜合車間專業(yè)融合更加緊密，結(jié)合部管理更加順暢，隱患問題檢查更加準(zhǔn)確、分析更加深入，維修養(yǎng)護(hù)效率不斷提高，高鐵設(shè)備質(zhì)量進(jìn)一步提升，高鐵安全綜合保障能力進(jìn)一步加強(qiáng)。具體成效如下：

表1 駐馬店綜合維修車間在“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”方面的探索與成效

（1）安全應(yīng)急管理可控。安全自控、互控、他控能力明顯增強(qiáng)，應(yīng)急處置水平更加科學(xué)有效。事故故障環(huán)比減少33%。

（2）維修養(yǎng)護(hù)質(zhì)量?jī)?yōu)良。道岔結(jié)合部設(shè)備質(zhì)量改善尤為明顯，工務(wù)動(dòng)檢車小軌距、軌距變化率病害得到根治，電務(wù)缺口偏移、油壓不穩(wěn)的問題得到緩解。道岔結(jié)合部的整治周期延長(zhǎng)至1個(gè)月以上。

（3）生產(chǎn)組織優(yōu)質(zhì)高效。天窗利用率提高12%；計(jì)劃兌現(xiàn)率達(dá)到99%以上；每月節(jié)省駐站人員48人次；平均每月完成各專業(yè)聯(lián)合檢查32班次；每月節(jié)省汽車臺(tái)班13班次；每月節(jié)省防護(hù)、巡查用工202人次。

（4）車間能力顯著提升。干部合署辦公、每日會(huì)議制度、車間工區(qū)視頻對(duì)話等措施，車間“三個(gè)能力”得到進(jìn)一步加強(qiáng)。

（5）黨團(tuán)組織合力更大。黨政工團(tuán)各級(jí)組織發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，齊抓共管，基本形成了文化共建、攻堅(jiān)任務(wù)同干、結(jié)合部問題同辦、黨群活動(dòng)同抓、組織生活同過、資源和成果共享的生動(dòng)局面。

（6）職工獲得感明顯。綜合維修車間生產(chǎn)一體化后，天窗利用率和勞動(dòng)效率明顯提高，安全保障能力進(jìn)一步加強(qiáng)，部分作業(yè)崗位得到精簡(jiǎn)，職工休息時(shí)間增多。一崗多能、多勞多得的正向激勵(lì)措施也讓職工工資收入不斷增加；綜合車間食堂補(bǔ)貼等生活一體化改善措施，讓職工的生活條件得到進(jìn)一步改善和加強(qiáng)，職工得到的實(shí)惠更多，獲得感明顯。

3.2 樣板車間經(jīng)驗(yàn)

根據(jù)鐵總工電〔2018〕148號(hào)文中階段任務(wù)目標(biāo)“兩步走”的規(guī)劃，武漢局集團(tuán)公司按照先試點(diǎn)，再逐步推廣的思路，以京廣高鐵駐馬店西綜合維修車間為樣板，形成一套可復(fù)制、易執(zhí)行的高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化車間改革模式。推廣高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化車間改革的基本內(nèi)容如下：

（1）確定試點(diǎn)車間。

（2）學(xué)習(xí)相關(guān)文件和管理辦法。包括：《中國(guó)鐵路總公司關(guān)于加快推進(jìn)高速鐵路綜合維修生產(chǎn)一體化管理的通知》（鐵總工電〔2018〕148號(hào)）,鐵路局集團(tuán)公司文件如《綜合維修一體化財(cái)務(wù)管理辦法》《駐馬店西綜合維修車間一體化管理考核細(xì)則》等辦法。

（3）完成組織架構(gòu)調(diào)整。包括：工務(wù)、電務(wù)、供電、房建等專業(yè)管界調(diào)整原則上保持一致，籌建機(jī)構(gòu)發(fā)布綜合車間機(jī)構(gòu)令。

（4）做好配套生產(chǎn)生活設(shè)施保障。包括：聯(lián)合辦公、會(huì)議及視頻系統(tǒng)建設(shè)、群呼對(duì)講機(jī)配備等。

（5）加強(qiáng)安全生產(chǎn)質(zhì)量控制。包括：防護(hù)員培訓(xùn)、防護(hù)工具配備、計(jì)劃天窗管理，開展模擬演練，生產(chǎn)計(jì)劃提報(bào)等。

（6）完善過渡期措施。包括：?jiǎn)?dòng)生產(chǎn)一體化的包保、各專業(yè)人員搬遷后安置等事宜。

（7）做好綜合維修車間生產(chǎn)一體化綜合評(píng)價(jià)考核。包括：生產(chǎn)一體化、生活一體化和黨工團(tuán)建設(shè)等模塊。

綜合維修車間生產(chǎn)一體化經(jīng)驗(yàn)推廣流程見圖1。在完成駐馬店西綜合維修車間一體化改革模式的基礎(chǔ)上，武漢局集團(tuán)有限公司還分別在滬漢蓉高鐵麻城北、荊州，武九客專大冶北，京廣高鐵武漢等4個(gè)綜合維修車間啟動(dòng)綜合維修生產(chǎn)一體化改革。

4 結(jié)論與展望

武漢局集團(tuán)公司通過深入落實(shí)“七統(tǒng)一、一聯(lián)合”，打牢綜合維修車間安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，建立完善的聯(lián)合檢查、作業(yè)、驗(yàn)收和綜合考核制度和辦法，較好地統(tǒng)一各專業(yè)在綜合維修車間層面的綜合維修生產(chǎn)一體化，實(shí)現(xiàn)天窗綜合利用、生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一編制、人員機(jī)具統(tǒng)一調(diào)配和結(jié)合部病害統(tǒng)一整治，取得了良好的實(shí)際效果。

武漢局集團(tuán)公司綜合維修生產(chǎn)一體化車間層面的改革與實(shí)踐表明：在高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化改革中，建立和建設(shè)基礎(chǔ)強(qiáng)、可復(fù)制性好的綜合維修車間，對(duì)上承接綜合維修段改革模式的推進(jìn)，對(duì)下統(tǒng)籌綜合維修工區(qū)改革模式的推廣。綜合維修車間承上啟下、傳動(dòng)軸的作用尤為突出，核心地位更加明顯，是實(shí)現(xiàn)更高層面綜合維修生產(chǎn)一體化不可替代和逾越的基礎(chǔ)和過程。但是，隨著高鐵綜合維修生產(chǎn)一體化改革逐步深入，一些綜合維修車間的改革難題也逐漸凸顯，必須通過實(shí)施更高層級(jí)的高鐵維修段模式改革才能加以解決。

一方面，綜合維修車間的生產(chǎn)資源調(diào)配和統(tǒng)籌能力有待提高。綜合維修車間日常承擔(dān)的檢養(yǎng)修工作量不大，配備的生產(chǎn)資源和技術(shù)力量等均有限，遇到較大規(guī)模的設(shè)備病害整治和集中修時(shí)，生產(chǎn)資源及技術(shù)力量的統(tǒng)籌能力就會(huì)捉襟見肘，需要構(gòu)建更高層面的綜合維修段模式，以統(tǒng)籌推進(jìn)綜合維修生產(chǎn)一體化改革。

圖1 綜合維修車間生產(chǎn)一體化經(jīng)驗(yàn)推廣流程

另一方面，綜合維修車間的綜合管理能力和考核需要進(jìn)一步加強(qiáng)。目前綜合維修車間中各專業(yè)人員仍然分屬不同專業(yè)站段管理，多頭管理的現(xiàn)狀不利于人力和物資資源的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，不利于各綜合維修車間之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，不利于一體化綜合管理考核，也需要未來(lái)在更高層面的綜合維修段模式下，進(jìn)行綜合維修生產(chǎn)一體化統(tǒng)籌。