□馮貴林

一、引言

中國(guó)核電在幾十年的建設(shè)歷程中，對(duì)建設(shè)管理模式一直在不斷探索，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理念，在充分消化的基礎(chǔ)上不斷自主創(chuàng)新，取得了非凡的成績(jī)。借鑒已建成核電機(jī)組的管理經(jīng)驗(yàn)，逐漸摸索出了一套適合我國(guó)核電形勢(shì)的管理模式，即EPC總承包模式，這將是核電工程管理模式發(fā)展的方向及未來(lái)趨勢(shì)。

EPC(Engineering Procurement Construction)是指工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作。在EPC模式中，Engineering(設(shè)計(jì))不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement(采購(gòu))也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)，Construction(施工)其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。本文主要從業(yè)主的角度，分析在EPC管理模式下，如何更好更有重點(diǎn)地進(jìn)行工程投資管控。

二、業(yè)主范圍內(nèi)工程投資管控要點(diǎn)

(一)建立分級(jí)授權(quán)制度，規(guī)范投資管控行為。投資管控行為能否順利有效的開(kāi)展，取決于是否有明確的健全的投資控制體系和投資控制管理大綱。在項(xiàng)目初期，就應(yīng)建立責(zé)任分明的投資控制體系，可分為項(xiàng)目決策層、歸口管理層和業(yè)務(wù)部門三級(jí)控制體系。制定控制管理大綱，明確管控的原則和各業(yè)務(wù)的流程規(guī)范，明確各層級(jí)該履行的職責(zé)。一切投資管控行為在大綱的指導(dǎo)下有序開(kāi)展，投資管理行為積極向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化靠攏。

(二)推行執(zhí)行概算控制目標(biāo)有效實(shí)施。初設(shè)概算批復(fù)后，業(yè)主依據(jù)初步設(shè)計(jì)概算以及施工圖設(shè)計(jì)階段有關(guān)資料、已簽訂的合同、已完成的招標(biāo)價(jià)格、市場(chǎng)詢價(jià)、已發(fā)生的有關(guān)費(fèi)用情況對(duì)初設(shè)概算進(jìn)行分解，制定執(zhí)行概算控制目標(biāo)，使項(xiàng)目投資在合理可控的范圍內(nèi)進(jìn)行，同時(shí)根據(jù)工程實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)使后續(xù)不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用在項(xiàng)目總控制目標(biāo)范圍內(nèi)有資金來(lái)源。執(zhí)行概算的管理遵循“總量控制、分項(xiàng)間可調(diào)劑”的原則，并實(shí)現(xiàn)執(zhí)行概算、年度計(jì)劃和預(yù)算一體化聯(lián)動(dòng)管理。

執(zhí)行概算控制目標(biāo)制定后，應(yīng)下達(dá)至具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格按照控制目標(biāo)開(kāi)展相關(guān)工作。定期對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，積極發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并反饋投資管理部門，投資控制部門應(yīng)及時(shí)制定應(yīng)對(duì)措施、及時(shí)糾偏。

(三)年度投資計(jì)劃與年度預(yù)算聯(lián)動(dòng)管理。初設(shè)概算批復(fù)后，應(yīng)組織制定分年投資安排，并在工程實(shí)際控制中，進(jìn)行滾動(dòng)管理，年度投資計(jì)劃中的項(xiàng)目與概算科目保持一致，概算外項(xiàng)目需經(jīng)批準(zhǔn)方能列入年度投資計(jì)劃，年度投資計(jì)劃未安排的工作原則上不得實(shí)施。

年度預(yù)算管理與立項(xiàng)管理、年度投資計(jì)劃管理實(shí)行“一體化聯(lián)動(dòng)機(jī)制”。投資管理部門根據(jù)各業(yè)務(wù)部門上報(bào)年度預(yù)算、工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)完成情況、合同簽訂支付情況等制定年度投資計(jì)劃，年度投資計(jì)劃實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，業(yè)主各責(zé)任部門依照本部門職責(zé)范圍內(nèi)年度投資計(jì)劃的完成率負(fù)責(zé)，要確保年度預(yù)算執(zhí)行情況與年度下達(dá)投資計(jì)劃相匹配。年度投資計(jì)劃劃分為月度投資計(jì)劃，并每月進(jìn)行滾動(dòng)管理，按月分析其執(zhí)行情況，對(duì)存在的問(wèn)題提出解決措施或方案；總承包商負(fù)責(zé)編制總承包范圍內(nèi)的分月費(fèi)用計(jì)劃，按月分析其執(zhí)行情況，對(duì)存在的問(wèn)題提出應(yīng)對(duì)措施。

三、總承包范圍內(nèi)工程投資管控要點(diǎn)

(一)加強(qiáng)對(duì)承包商的監(jiān)督，促進(jìn)其投資管理水平。EPC總承包模式充分發(fā)揮了各承包單位的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，在工程建設(shè)中，往往從設(shè)計(jì)到施工將核島、常規(guī)島和BOP劃分成不同的標(biāo)段，然后由具有相應(yīng)資質(zhì)的承包商分別承擔(dān)相應(yīng)工作。分散的承包單位就增加了業(yè)務(wù)方的管理任務(wù)和協(xié)調(diào)接口，這將不利于工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及投資的整體掌控。業(yè)主方可依據(jù)總承包合同對(duì)總承包商進(jìn)行約束，促使其建立健全投資管理體系，完善投資管控制相關(guān)制度程序，必要時(shí)責(zé)令其進(jìn)行整改。督促總承包商建立建安工程量目標(biāo)管控和過(guò)程管控制度；促使合同雙方分別加強(qiáng)施工圖預(yù)算管理，消除業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間的信息壁壘，努力實(shí)現(xiàn)建安工程量清價(jià)明，以量的管控促進(jìn)相應(yīng)成本實(shí)質(zhì)性下降。

定期召開(kāi)投資管控經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，對(duì)近期的投資情況及后續(xù)管控思路進(jìn)行交流，可互相借鑒在投資管控中的良好經(jīng)驗(yàn)。業(yè)主可將具體的管控思路及要求傳到到承包單位，引領(lǐng)總承包、分包單位形成合力，發(fā)揮投資管控整體效率，也為后續(xù)的信息獲取、傳遞及開(kāi)展相關(guān)交流活動(dòng)奠定良好基礎(chǔ)。

(二)加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理。設(shè)計(jì)變更是影響工程投資的一大風(fēng)險(xiǎn)，因此在源頭上做好設(shè)計(jì)變更的管理，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更的數(shù)量與范圍。

在設(shè)計(jì)階段，業(yè)主對(duì)工程的初步設(shè)計(jì)必須進(jìn)行嚴(yán)格審查，確保初步設(shè)計(jì)滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在工程建設(shè)中不會(huì)有顛覆性的問(wèn)題。

在施工階段，督促總承包商在總部與項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)配備足夠的設(shè)計(jì)管理人員，保證現(xiàn)場(chǎng)、總部與設(shè)計(jì)院間的信息溝通渠道，及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)問(wèn)題。完善業(yè)主方內(nèi)部設(shè)計(jì)變更管理制度，制定相應(yīng)的審批流程，對(duì)技術(shù)方案特別是變更費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格審查，施工單位提出的重大設(shè)計(jì)變更需經(jīng)過(guò)業(yè)主批準(zhǔn)后方可實(shí)施。明確設(shè)計(jì)變更原則，對(duì)于在設(shè)計(jì)上只是“錦上添花”的一律否決。

(三)建立高級(jí)別協(xié)調(diào)機(jī)推動(dòng)問(wèn)題快速解決。工期是影響工程投資的一大因素，能否按期完工至關(guān)重要，因此需要建立高級(jí)別的協(xié)調(diào)機(jī)制，推動(dòng)問(wèn)題快速解決。業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商應(yīng)建立日、周、月等方面的協(xié)調(diào)會(huì)議，對(duì)施工中遇到的問(wèn)題，及時(shí)提出、及時(shí)溝通、及時(shí)協(xié)調(diào)、及時(shí)解決。業(yè)務(wù)與總承包商間同時(shí)應(yīng)建立定期的總經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)、商務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)，從上到下形成有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，切實(shí)推動(dòng)工程建設(shè)中問(wèn)題的快速解決，高層領(lǐng)導(dǎo)的介入，更有助于項(xiàng)目所需資源的保證。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著核電行業(yè)電價(jià)改革的逐步推進(jìn)，燃煤機(jī)組標(biāo)桿上網(wǎng)電價(jià)受電煤價(jià)格影響不斷下降，核電項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性受到相關(guān)部門、單位的日益關(guān)注，核電工程的投資管控越發(fā)顯得重要。在EPC模式下業(yè)主應(yīng)不斷提升自身的投資管理水平，引領(lǐng)總承包商，管好工程投資，切實(shí)降低工程的建設(shè)成本，提升核電在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力。