王雪新 張寶生

[摘 要] 在市場競爭愈演愈烈的社會背景下，企業(yè)若想在市場中占有一個穩(wěn)固的位置，就要傾入足夠的重視在績效考核上。但是，我國當(dāng)前各企業(yè)總體績效考核結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化、層次比較低，績效考核制度根本無法正常進(jìn)行，并沒有從管理的本質(zhì)出發(fā)進(jìn)行有效的績效考核工作。在對績效考核相關(guān)基礎(chǔ)理論進(jìn)行敘述的基礎(chǔ)上，以A公司為例分析360度績效考核法在實施過程中存在的問題及對策，希望為企業(yè)績效管理相關(guān)工作提供參考。

[關(guān)鍵詞] 360度評估;績效考核;績效管理

[中圖分類號] F272[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）02-0024-04

Abstract： Under the background of increasingly fierce market competition， enterprises should pay enough attention to performance appraisal for occupying a stable position in the market. However， the overall performance appraisal structure of enterprises in our country is not optimized and the level is relatively low. The performance appraisal system could not be carried out normally at all. And there is no effective performance appraisal mode from the nature of management. On the basis of describing the basic theory of performance appraisal， this paper takes company A as an example to analyze the problems and countermeasures for 360-degree performance appraisal method in the implementation process in an effort to provide reference for performance management in enterprises.

Key words： 360 degree appraisal， performance appraisal， performance management

當(dāng)前企業(yè)組織面對的競爭愈演愈烈，怎樣在組織中創(chuàng)立一個高效的績效考核體系是一項緊急而又關(guān)鍵的任務(wù)。怎樣把績效管理理論付諸實踐，使組織成員的工作熱情和效率發(fā)揮到更高的程度是一個要重點研究的問題。本文在對績效考核相關(guān)基礎(chǔ)理論敘述的基礎(chǔ)上，以A公司為討論對象，在分析公司當(dāng)前績效考核的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，討論360度績效考核方法在A公司的應(yīng)用，繼而總結(jié)出對策和建議。希望為企業(yè)的績效考核相關(guān)工作的進(jìn)行提供借鑒。

一、績效考核有關(guān)理論概述

（一）績效考核特征

把企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)分階段分配到各部門成員本身，每位員工自身的績效都保證了企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Ч芾硎切枰髽I(yè)中所有管理者和成員都要參加的一個完備的系統(tǒng)[1]。管理層探討協(xié)商制定組織的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，再與員工溝通確定員工的目標(biāo)和職責(zé)，以及需要運用的方式方法等，并運用持續(xù)有效的交流溝通推動領(lǐng)導(dǎo)者的支持、引導(dǎo)等來幫助其組織成員克服工作中的難題，與員工一同高效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。

1.系統(tǒng)性

績效管理并不是一個輕易可以完成的工作，而是一個完善的系統(tǒng)，包含三個部分，分別是績效規(guī)劃，考核和提升。在重視考核結(jié)果的同時，更加重視其過程，對承擔(dān)績效管理的這項工作任務(wù)的工作人員提出了比較高的素質(zhì)要求，所以，組織需要用長遠(yuǎn)的、整體的目光去了解績效管理。

2.目標(biāo)性

通過確定組織目標(biāo)和員工目標(biāo)并對其進(jìn)行管理，所有成員在有了目標(biāo)前提下努力工作，在實現(xiàn)個人工作目標(biāo)的同時也推動企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成[2]。

3.績效管理強調(diào)溝通

在績效考核工作的全過程都離不開溝通，缺乏溝通的績效考核相關(guān)工作是低效的。在不斷的溝通中，組織績效管理高效實施，同時也有利于組織目標(biāo)的達(dá)成[3]。隨著文化知識的飛速發(fā)展，一些組織在績效考核里加入了員工的個人素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃?，既對員工個人背景予以重視，而且更加注重員工的潛在發(fā)展能力。

（二）績效考核的目的和作用

1.達(dá)成目標(biāo)

績效考核屬于過程管理，而不僅僅是對績效考核結(jié)果的測評?？冃Э己藢⒔M織長期的整體目標(biāo)分成階段的員工個人目標(biāo)，以激勵其完成任務(wù)。在高效合理的績效管理制度下實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)的達(dá)成。

2.挖掘問題

績效考核是一個循環(huán)的管理過程，是一個持續(xù)規(guī)劃、運行和評價的過程，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程。

3.分配利益

與利益不相關(guān)的考核是沒有意義的，組織員工的工資分為兩個部分，分別是固定工資和績效工資。對員工個人來說績效考核結(jié)果的好壞通常意味著績效薪資分配高低。

4.人員激勵

績效考核將員工的招聘、職位晉升和降級、培訓(xùn)開發(fā)、勞動薪資結(jié)合起來，充分發(fā)揮了組織的激勵機制的作用，一方面有利于組織的穩(wěn)步向前發(fā)展;另一方面對于組織成員個人來說，有利于成員個人激勵自己實現(xiàn)更高的職業(yè)價值追求。

（三）常見績效考核方法

1.平衡記分卡

平衡記分卡由一個績效體系管理的方法發(fā)展到組織戰(zhàn)略目標(biāo)，慢慢的變?yōu)橐粋€全面的嶄新的重視組織總體戰(zhàn)略的管理體系。隨后被引入中國，現(xiàn)今我國有一些行業(yè)開始運用此系統(tǒng)。平衡記分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面對績效加以考核評估。平衡記分卡是發(fā)揮著舉足輕重十分重要的工具，是組織中領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員進(jìn)行交流的關(guān)鍵途徑，是一種規(guī)范化的績效管理制度。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

KPI是一個可量化的工具，它形成一個特定的評估過程以實現(xiàn)組織目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)可以使組織領(lǐng)導(dǎo)和各部門人員明確責(zé)任，使每個員工的個人績效衡量標(biāo)準(zhǔn)十分明確。這就可以定量評價本組織管理人員和工作人員的業(yè)績。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的特點有：第一，其更關(guān)注考核短期的工作業(yè)績，具有比較明顯的差別性。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)既注重短期收益，又注重長期發(fā)展效益，績效指標(biāo)自身既把成績表現(xiàn)出來，也傳達(dá)出了測評結(jié)果出現(xiàn)的整個過程。第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)是為了滿足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與組織生存環(huán)境氛圍的需求，來促進(jìn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)[5]。

3.目標(biāo)管理法

在目標(biāo)管理中，全體成員為共同確定的組織目標(biāo)而努力工作促進(jìn)其達(dá)成：領(lǐng)導(dǎo)者必須同每一位組織成員一起參與衡量的工作績效的工作目標(biāo)的制定過程;并且定期和企業(yè)成員共同研究交流其目標(biāo)的實現(xiàn)的情況等[4]。

目標(biāo)管理法實施過程：第一，確定組織目標(biāo)。第二，確定部門目標(biāo)。由管理層討論明確。第三，討論部門目標(biāo)。部門所有成員聚在一起對部門的總體目標(biāo)和部門成員的個人目標(biāo)進(jìn)行充分交流。第四，確定部門員工個人目標(biāo)。以領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方充分交流和探討為根本，共同確定員工個人的短期的工作目標(biāo)。第五，工作績效的評價。根據(jù)每一位成員在實際具體工作中獲得的業(yè)績與最初共同確定的工作目標(biāo)相比，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢與缺點。第六，反饋。各部門的管理者需定期舉行績效評定的會議，同部門成員對于其個人目標(biāo)實現(xiàn)的程度進(jìn)行交流。

目標(biāo)管理法是管理者與員工相互交流溝通的過程，充分展現(xiàn)出現(xiàn)代管理前衛(wèi)理念，對于提高員工的幸福感、工作滿意度有很大的幫助。通過反饋，并將反饋結(jié)果應(yīng)用于工作當(dāng)中，有利于組織成員提高責(zé)任感，減少工作中的失誤。但與此同時，沒有在各部門、各員工之間形成統(tǒng)一的工作目標(biāo)，使得沒有一個統(tǒng)一的工作績效衡量指標(biāo)，從而不能成為崗位晉升的依據(jù)。

4.360度績效考核

360度績效評估法十分適用于中層以上的人員業(yè)績等進(jìn)行考核。通過收集各方的意見進(jìn)行匯總，使得組織成員對自己的工作優(yōu)劣有所明晰并在今后的工作中發(fā)揚長處克服缺點，不斷的使自己的工作能力和水平得到提升。

二、360度績效考核的維度

（一）評價對象

1.自己

主要是通過組織成員對自己在崗位上的工作情況，或者依據(jù)自己的工作表現(xiàn)估計其工作能力并以此為依據(jù)為員工擬定個人未來發(fā)展工作目標(biāo)。這個時候，當(dāng)進(jìn)行360度績效考核時，員工個人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價就會有一個明確清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而明確的知道自身不足之處并進(jìn)行自我提升，避免工作中出現(xiàn)的低效、失誤，從而提高工作效率和熱情。

2.同事

在一些工作中，通常是上級交代下去，下屬完成，通常情況下，同事之間的交流溝通和交往很多，而且處在同一工作的環(huán)境下，接觸的比較多，而上級與下屬反而沒有同事之間交流得多。這樣的情況下，上級很難客觀公正，實事求是的對下級進(jìn)行評價來完成績效考核的相關(guān)工作，而下屬同事之間相處比較緊密，彼此了解對方的工作能力、工作狀態(tài)、工作情況，讓同事之間進(jìn)行相互的評價，會比較客觀真實，有助于績效的考核和評定，更好的完成后面的相關(guān)工作。

3.下屬

走進(jìn)新時代的現(xiàn)代化使得人們的思維更加開放更加具有包容性，更多的企業(yè)會通過下屬評價上級的方式作為進(jìn)行績效考核工作的一部分。作為管理者，通過下屬的評價，能夠更加明確的定位自己，更加明確自己在工作中的不足，更加真實客觀的正視自己，從而在工作中不斷地提升自己的能力，為下屬樹立良好的工作榜樣來帶動整個公司的工作氣氛，推進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。

4.主管

主管的評價比較常見，主管需要對各種評估方式有一定深入的了解和實踐經(jīng)驗，擅長運用評價考核的結(jié)果充分與成員交流，并且作用于成員的未來工作與成長。

5.客戶

客戶的評價是對于一些行業(yè)和企業(yè)十分具有建設(shè)性。被評價人員在工作過程中與客戶的交流、溝通、工作的態(tài)度、工作的情況，客戶是最明確的。

（二）360度績效考核的適用條件

1.內(nèi)部情況

360績效考核適用于那些處于穩(wěn)定發(fā)展時期，并且業(yè)務(wù)類型受市場波動影響比較小的企業(yè)，而不是那些處于剛剛起步的或者致力于高科技等行業(yè)的企業(yè)。

2.外部環(huán)境

企業(yè)要有一個積極向上的健康的企業(yè)文化，員工擁有一個良好而工作氛圍，組織成員彼此尊重、合作、互助，此外，高效地工作條件必不可少，比如互聯(lián)網(wǎng)的有效運用，辦公自動化等。

3.人員要求

360度績效考核法是對成員全方位的評價，要做到公正客觀真實就需要評價者對被測人員有所接觸并了解，比較熟悉被測評人員的工作情況。

4.具體問題具體分析

不同行業(yè)、不同公司、不同等級、不同工作的被考核人員需要考核的項目是不同的，要做到具體問題具體分析，才可以使其發(fā)揮出其最大的優(yōu)勢，產(chǎn)生最好的測評效果。

通過上述，可以得出結(jié)論，對于360度績效考核法的實際運用需要靈活、變通，不可一點論片面、死板的應(yīng)用。

三、360度績效考核優(yōu)勢和缺陷

（一）360度績效考評的優(yōu)勢

1.360度績效考核方法與其他考核方式相比更全面，得到的評估結(jié)果更加具體、真實，這樣可以提高考核的準(zhǔn)確，更加準(zhǔn)確地得出員工的工作情況、優(yōu)劣勢，以更好地完成績效管理工作。

2.比起以前績效考核只是采納上級對于下屬的評價，測評結(jié)果比較難以讓被考核員工接受、信服。而360度績效考核法是采納多方面的評價，通過整合匯總得到最終考核結(jié)果，這樣結(jié)果更容易被認(rèn)可接受。

3.360度績效考核法可以體現(xiàn)出組織的人文關(guān)懷，充分尊重員工的個人工作，聽取多方評價意見，重視員工的未來發(fā)展。

4.360度績效考核法的實施可以營造出和諧、互助、協(xié)作、友愛的企業(yè)工作氛圍，同事之間的關(guān)系也更為和諧。員工尋求到心靈上的歸屬感，在工作積極性提高的同時也增進(jìn)了工作效率和責(zé)任感。360度績效考核法的運用還可以從充分體現(xiàn)出企業(yè)文化，提高在行業(yè)中的聲譽和競爭優(yōu)勢，從而促進(jìn)組織發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.推動組織成員全面發(fā)展。結(jié)果的反饋與應(yīng)用十分關(guān)鍵，一旦考核結(jié)果被考核人員采納、接受，個人在工作上有一個反思總結(jié)的過程，那么，在今后的工作中，員工個人會更加注重自己的工作狀態(tài)，甚至以考核結(jié)果為參考依據(jù)，擬定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而使自身得到發(fā)展。

（二）360度績效考評的缺陷

1.一些企業(yè)在進(jìn)行全方位績效考核過程中，被測評人員自己選出考核者，這樣，對是十分不公平的。一些被考評者選出的考評者時為了取得比較滿意的考核結(jié)果，會選擇那些與自己親密的人來考評自己，這樣會影響到考核結(jié)果的真實性。

2.360度績效考核法需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)比較多樣，對最終測評結(jié)果的判斷有所影響。因此，克服這個缺點，在實施考核時，要與關(guān)鍵績效指標(biāo)法靈活的配合起來，使考核的結(jié)果愈發(fā)全面。

3.對于考核結(jié)果的匯總分析是一個相當(dāng)有難度的工作，要對各方的考評者的考評意見予以充分的理解和把握，各方的評價可能有所不同。

4.360度績效考核法的成本比較高，從準(zhǔn)備的時候調(diào)查問卷的制作到考核評價的收集、匯總、處理，再到后期的組織成員的培訓(xùn)，都需要花費比其他考核方法更多的成本。

5.如果在執(zhí)行全方位績效考核時，沒有合理運用測評、反饋、培訓(xùn)，會影響組織原本和諧的工作氛圍和員工的工作狀態(tài)，組織成員工作情緒低落且工作效率地下，這樣的測評結(jié)果的真實性難以實現(xiàn)。

四、案例分析

（一）企業(yè)背景

A公司是一家規(guī)模比較大的高科技生產(chǎn)企業(yè)，因為行業(yè)競爭激烈，要求產(chǎn)品的不斷升級和更新，所以對于企業(yè)員工各方面素質(zhì)要求很高，績效管理自然是關(guān)鍵。A公司共有八個部門，具體結(jié)構(gòu)如上圖所示。

（二）A公司考核對象和實施方法

1.上級

主管需要對各種評估方式有一定深入的了解和實踐經(jīng)驗，擅長運用評價考核的結(jié)果充分與成員交流，并且作用于成員的未來工作與成長。上級會從公司的整體角度來考慮組織和員工個人的發(fā)展。

2.同級同事

在一些工作中，通常是上級交代下去，下屬完成，同事之間的交流溝通和交往很多，而且處在同一工作的環(huán)境下，接觸的比較多，而上級與下屬反而沒有同事之間交流得多。這樣的情況下，上級很難客觀公正，實事求是的對下級進(jìn)行評價來完成績效考核的相關(guān)工作，而下屬同事之間相處比較緊密，彼此了解對方的工作能力、工作狀態(tài)、工作情況，讓同事之間進(jìn)行相互的評價，會比較客觀真實，有助于績效的考核和評定，更好的完成后面的相關(guān)工作。

3.被考核者本人

在A公司的績效考核中，通過員工自己的自我評定，在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)情況，或者依據(jù)自己的工作表現(xiàn)估計其工作能力并以此為依據(jù)為員工擬定個人未來發(fā)展工作目標(biāo)。這個時候，當(dāng)進(jìn)行360度績效考核時，員工個人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價就會有一個明確清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而明確的知道自身不足之處并進(jìn)行自我提升，避免工作中出現(xiàn)的低效、失誤，從而提高工作效率和熱情。

4.下級

走進(jìn)新時代的現(xiàn)代化使得人們的思維更加開放更加具有包容性，更多的企業(yè)會通過下屬評價上級的方式作為進(jìn)行績效考核工作的一部分。作為管理者，通過下屬的評價，能夠更加明確的定位自己，更加明確自己在工作中的不足，更加真實客觀的正視自己，從而在工作中不斷地提升自己的能力，為下屬樹立良好的工作榜樣來帶動整個公司的工作氣氛，推進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。

對于A公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)者的績效考評，可以讓下屬對他們的工作情況進(jìn)行考評，因為下屬比較了解自己領(lǐng)導(dǎo)的工作狀態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等各方面的情況。

5.相關(guān)客戶

客戶的評價是對于一些行業(yè)和企業(yè)十分具有建設(shè)性。被評價人員在工作過程中與客戶的交流、溝通、工作的態(tài)度、工作的情況，客戶是最明確的。針對A公司的績效管理工作的相關(guān)內(nèi)容當(dāng)中的不足之處，不同的績效被考評者其考核者應(yīng)該有所不同：

上級和同事應(yīng)作為生產(chǎn)員工的考評者，也包括員工本人的評價;對于銷售人員的測評，應(yīng)該由同事、上級和客戶以及其本人評價;針對中層管理者，除去客戶，其他四個方面都可進(jìn)行對其進(jìn)行考核;針對A公司的技術(shù)人員和生產(chǎn)員工一樣。

（三）360度績效考核在A公司實施過程

考核制度的發(fā)布→總經(jīng)理的動員→人力資源部展開講解與培訓(xùn)→組織各部門確定部門績效考核細(xì)則→開始試行考核，進(jìn)行評分→人力資源部對評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析→將考核結(jié)果進(jìn)行反饋→上級領(lǐng)導(dǎo)與被考核人共同制定改進(jìn)計劃→確定與績效考核結(jié)果相關(guān)的薪酬和晉級制度→績效考核制度的進(jìn)一步完善，進(jìn)行下一輪的考核。

（四）A公司績效考核存在的問題與分析

從整體來看，A公司的績效管理工作中的績效考核環(huán)節(jié)還不夠完善，沒有形成一個完整、系統(tǒng)的、全面的考核評價體系。首先，組織成員對于績效考核制度的理解很低，認(rèn)識的不夠到位，其次，對于正在實行的績效考核工作員工們不太接受，多數(shù)員工認(rèn)為其并不合理，有矛盾在所難免?？梢缘贸?，現(xiàn)行的績效考核體系無法使員工采納、理解，無法有效的成為員工發(fā)展和組織發(fā)展方面人事工作的重要參考依據(jù)。再次，缺少績效管理方面的溝通交流相關(guān)工作，在績效考核執(zhí)行的過程中，員工配合率低、認(rèn)同感也低。并且對于考核結(jié)果的態(tài)度不夠認(rèn)真謹(jǐn)慎，沒有相應(yīng)的獎懲改正措施，無法調(diào)動起員工的積極性和主動性。上述的這些現(xiàn)象在管理者和組織員工當(dāng)中的調(diào)查得到了認(rèn)證。這樣的后果就是無法有效地針對員工的工作問題安排相應(yīng)的培訓(xùn)改進(jìn)計劃，以提升組織成員的工作能力和專業(yè)水平，阻礙了組織目標(biāo)的達(dá)成。

我們可以得出，是否擁有完善的績效考核體系是企業(yè)能否穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。因此A公司的績效考核體系的整改要盡早落實。

五、對策與建議

（一）加強宣傳動員，增加員工參與度

在建立和執(zhí)行360度績效考核法的整個過程中，要加強領(lǐng)導(dǎo)，爭取獲取各方面的認(rèn)可和理解。在實施前，除通知學(xué)習(xí)外，提前幾天通知應(yīng)向參與考核的所有員工進(jìn)行再培訓(xùn)。企業(yè)高層管理人員充分的理解和大力的支持尤其重要，送使得企業(yè)會投入相應(yīng)的人財物，使考核工作能得到推廣應(yīng)用，而不是簡單的紙上談兵。在實施過程中，要提高全體員工的參與度，全體員工要準(zhǔn)確理解各類考核表格的填寫方法、要求和規(guī)范，要充分理解考核的重要性，而非只是流于形式。

（二）進(jìn)行企業(yè)文化塑建，推動員工個人成長

在績效管理工作中，企業(yè)文化會使成員在一個普遍接受的氛圍里，接受績效考核的相關(guān)工作，從而使得績效考核工作得以順利的實施。一個完善的企業(yè)文化要與需要以公司發(fā)展現(xiàn)狀和情況為根本，從實際出發(fā)，建立起一個有公司特有氣質(zhì)的企業(yè)文化。明確公司的價值理念及戰(zhàn)略定位，重點培育與公司發(fā)展相適應(yīng)的管理文化，形成有效整合員工行為的共享價值觀。組織成員認(rèn)可、接受并且自覺維護(hù)組織文化，這樣員工的工作效率提高、主動性增強，績效考核相關(guān)工作順利開展，組織也得以長足發(fā)展下去。

（三）利用電子手段改變考核方式

要充分利用現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)電子途徑，統(tǒng)計并且分析考核的結(jié)果。一項績效評價完成后，不僅要得到每個受評價者所得的分值，更重要的是要從分?jǐn)?shù)統(tǒng)計的過程中，找到更深層次的東西并與同期對比，分析評價結(jié)果對每個員工發(fā)展的啟示;比較實行此方法是否達(dá)到了提高評價準(zhǔn)確性、促進(jìn)評價效果的目的，該方法是否適合繼續(xù)使用等，送樣才是一項成功的評測;分析評價結(jié)果所反映的員工現(xiàn)階段的各方面的情況，下一步該如何保持優(yōu)勢與改進(jìn)不足。因此，分析可從下幾方面著手：

一是通過排序比較，可找出單個員工每個指標(biāo)與相應(yīng)的總體平均水平相比較的長處和短處;同時也可單個員工當(dāng)期與往期的得分情況進(jìn)行比較，了解該員工在各指標(biāo)上工作情況的變化，以此為依據(jù)判斷該成員在各項的工作中有無改進(jìn)以及進(jìn)步大小;二是針對被考核人員展開總體分析，總體分析包括橫、縱向上的比較。橫向比較是指與全體員工的平均水平進(jìn)行比較，找出不足和長處?？v向比較是將當(dāng)期的評價結(jié)果與相同專業(yè)人員和工作性質(zhì)類似員工的結(jié)果進(jìn)行比較，分析優(yōu)劣。通過二者交叉對比和總體分析可得到大致反映全體員工的整體狀況和面貌的綜合結(jié)果;三是對年齡段在35歲上下的人員進(jìn)行分析，比較他們的分值，得出工作的表現(xiàn)度和工作熱情。四是在不同的員工之間進(jìn)行同一指標(biāo)得分的比較，有利督促得分較低的個人找出與別人的差距并加強自我提高和修煉，有利于鼓勵得分較高的個人再接再厲;五是對各項比較和分析進(jìn)行整理匯總，得出分析報告，并提出相應(yīng)的解決辦法和各種建議。提升考核結(jié)果反饋的可行性。

（四）加強過程管理，建立反饋機制

在執(zhí)行全方位績效考核法的過程中，人力資源管理的相關(guān)工作比如培訓(xùn)與開發(fā)、薪資等就要依據(jù)考核的結(jié)果加以調(diào)整。這樣企業(yè)當(dāng)中所有的工作和諧開展，企業(yè)的各個方面工作才會順利進(jìn)行，企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃才可以順利的實現(xiàn)。

（五）加強對績效考核結(jié)果的應(yīng)用

對于考核結(jié)果予以正確的應(yīng)用是360績效考核法的關(guān)鍵，若考評結(jié)果得不到運用，績效考核就沒有必要進(jìn)行。績效考核有多種運用方式，如;運用于工薪調(diào)整、職務(wù)調(diào)配、獎金分配、培訓(xùn)教育、職位輪換等，實際操作中可根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行選擇?？己私Y(jié)果可應(yīng)用于企業(yè)崗位調(diào)動晉升、人員培訓(xùn)與開發(fā)、勞動工資與報酬、人力資源管理專題研究、基礎(chǔ)管理等方面。

值得一提的是，考核的結(jié)果應(yīng)與員工薪酬相聯(lián)系，從而使考核產(chǎn)生足夠的激勵作用，在設(shè)立績效工作、績效獎金等方面，同時與公司相關(guān)獎金、獎項的評選相掛鉤?？冃Э己斯ぷ飨嚓P(guān)的管理者需對考評結(jié)果予以匯總統(tǒng)計分析，為量化考核工作進(jìn)步、員工業(yè)績提高、提升企業(yè)整體水平等提供依據(jù)。

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