王立新

斯梅代雷沃鋼廠是塞爾維亞共和國唯一的國有鋼鐵企業(yè)，被譽(yù)為“塞爾維亞的驕傲”。2008年全球金融危機(jī)，塞爾維亞政府為了挽救這家瀕臨倒閉的鋼廠，曾先后三次舉行國際招標(biāo)，都因全球的鋼鐵市場低迷而流拍。2016年，在金融危機(jī)暴風(fēng)雪中凜然崛起的中國第一、世界第二大鋼鐵集團(tuán)——河北鋼鐵集團(tuán)有限公司，逆勢收購了這家鋼廠，并全權(quán)委托位于唐山陡河岸邊的、作為先鋒隊(duì)的唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司，進(jìn)行科學(xué)運(yùn)營管理。他們充分發(fā)揮自身在技術(shù)、原料、營銷等多方面的全球資源配置優(yōu)勢，半年扭虧、一年全面盈利。2016年6月，中國國家主席習(xí)近平應(yīng)邀訪問塞爾維亞期間，參觀了河鋼塞爾維亞公司斯梅代雷沃鋼廠，他希望河鋼集團(tuán)改善這里的就業(yè)環(huán)境，惠及民生，把此項(xiàng)目打造成“一帶一路”的重要支點(diǎn)。

——前 記

對于中國讀者來說，很少有人知道斯梅代雷沃，因?yàn)樵诘乩戆鎴D上，這個叫斯梅代雷沃的地方，實(shí)在是太遙遠(yuǎn)了。它距離塞爾維亞首都貝爾格萊德，四十余公里。15世紀(jì)中葉，這里曾經(jīng)是塞爾維亞的首府，至今，他的城區(qū)依然保留著五米多厚的城墻。要想認(rèn)識這座城市，先從斯梅代雷沃城堡開始。

公元1427—1430年間的中世紀(jì)，建都于斯梅代雷沃的塞爾維亞王國，為了抵御奧斯曼土耳其，修筑了這座堅(jiān)固的城堡。第二次世界大戰(zhàn)期間，這座古老的城堡遭到轟炸，后經(jīng)過修復(fù)，成為塞爾維亞共和國保存最完好的要塞之一。2010年，被列為世界文化遺產(chǎn)候選名錄。今天的斯梅代雷沃，就是在這座要塞基礎(chǔ)上發(fā)展壯大起來的。走進(jìn)這座鋼廠，迎面會看到高大的建筑物上寫著七個大字——“塞爾維亞的驕傲”。

遠(yuǎn)在1913年，當(dāng)時的創(chuàng)辦者選擇在多瑙河岸邊的這片荒涼處女地上建起這座鋼廠，先后經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，用鐵與火鑄就了滄桑歲月。但是，那時的斯梅代雷沃鋼廠還只是一座小型鋼鐵廠，真正獲得大規(guī)模的發(fā)展，是在1945年南斯拉夫聯(lián)邦人民共和國（1963年更名為南斯拉夫社會主義聯(lián)邦共和國，簡稱南聯(lián)邦）成立以后，從此走上了戰(zhàn)后恢復(fù)的社會主義道路，而斯梅代雷沃鋼廠，也被收為國有。

戰(zhàn)爭的硝煙剛剛散去，重建家園，鋼鐵是工業(yè)化的基礎(chǔ)。南聯(lián)邦從1947年到1951年，開始實(shí)施第一個五年計(jì)劃，正式啟動了工業(yè)化進(jìn)程。短短二十多年的時間，對這座鋼廠進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)建，把該廠的年產(chǎn)鋼量提高到一百六十五萬噸，從而成為前南斯拉夫聯(lián)邦規(guī)模最大、技術(shù)設(shè)備最先進(jìn)的唯一大型國有冶金聯(lián)合公司。

那個時候，鋼廠是國家的工廠，員工是國家的主人，工人階級在整個社會進(jìn)程中發(fā)揮著主體作用?！耙蝗藷掍?，全家不慌”，全社會都羨慕這些鋼鐵工人，優(yōu)厚的工資和福利，能在鋼廠工作，連睡覺都會笑醒。

為了提升這個支柱產(chǎn)業(yè)，塞爾維亞政府又對該鋼廠進(jìn)行了擴(kuò)建，形成了新的生產(chǎn)規(guī)模。在鼎盛時期，鋼廠貢獻(xiàn)了斯梅代雷沃市40%的財政收入。所以塞爾維亞人一般就用鋼鐵廠來代指斯梅代雷沃市，同時還把斯梅代雷沃鋼廠叫作“塞爾維亞的驕傲”。但是，隨著從中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，這家擁有現(xiàn)代化設(shè)備的鋼廠，由于市場訂單減少，慢慢走向了難以為繼的地步。2003年2月，斯雷代雷沃鋼廠因經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)，進(jìn)入了漫長的冰凍期。高爐不再冒煙了;轉(zhuǎn)爐不再煉鋼了;軋鋼生產(chǎn)線停止了轉(zhuǎn)動。這座百年鋼廠，突然像奄奄一息的老人，許多員工抱頭痛哭。

2013年9月，美國最大的鋼鐵巨頭——美國鋼鐵公司，決定收購斯梅代雷沃鋼廠，大家歡欣鼓舞，像期待救世主一樣盼望他們的到來。

終于，停產(chǎn)的高爐、轉(zhuǎn)爐、連鑄，熱軋、冷軋，又轟隆隆地開動起來了，沉寂的鋼廠，又重新恢復(fù)了蓬勃的生機(jī)。產(chǎn)品出廠了，工資拿到手了，溫馨又回到了這座百年鋼廠。

星移斗轉(zhuǎn)，白駒過隙，五年時間轉(zhuǎn)瞬即逝。轉(zhuǎn)眼到了寒風(fēng)驟起的2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)了，呼嘯的暴風(fēng)雪席卷了世界，而且愈演愈烈，訂單逐年減少，企業(yè)連年虧損……難道，剛從國有企業(yè)破產(chǎn)低潮中走出來的斯梅代雷沃鋼廠，又要再一次沉淪嗎？

比嚴(yán)冬更加寒冷的心靈

2012年1月，有一個人正從美國鋼鐵公司總部所在的美國賓夕法尼亞州鋼鐵之城匹茲堡，頂著凜冽的寒風(fēng)，驅(qū)車趕往機(jī)場，前往貝爾格萊德。他就是美國鋼鐵公司歐洲部副總裁大衛(wèi)·林圖爾。

今天，他的心情格外沉重，因?yàn)樗诵械闹饕蝿?wù)，是將遠(yuǎn)在2003年收購的、因?yàn)槿蚪鹑谖C(jī)影響而長期虧損的斯梅代雷沃鋼廠，再拋售給塞爾維亞政府。

進(jìn)入2008年9月，一場發(fā)端于美國華爾街的全球金融危機(jī)，如同愈演愈烈的暴風(fēng)雪一樣，使美國的流通業(yè)遭受嚴(yán)重沖擊，鋼鐵、汽車、燃料等行業(yè)需求下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，產(chǎn)能利用率低，大批工人失業(yè)。閃現(xiàn)在鋼鐵行業(yè)的悲愴數(shù)字更是令人恐怖。你能相信嗎？2009年美國鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)能利用率僅為51%，粗鋼產(chǎn)量同比減少36.4%。美國最大的幾家鋼鐵制造商在報表中顯示，盡管價格和銷售溫和回升，但四季度業(yè)績依然疲軟。此外，報表中還暗示這些企業(yè)2010年的收益仍將受到拖累，這表明鋼鐵企業(yè)的復(fù)蘇步伐依然緩慢。

遭受重創(chuàng)的是美國的汽車產(chǎn)業(yè)。

首先，是銷量大幅下滑。

其次，是汽車金融服務(wù)體系遭受嚴(yán)重沖擊。

其三，是大批經(jīng)銷商面臨停業(yè)。

其四，是汽車消費(fèi)能力下降。

除了汽車工業(yè)以外，美國建筑、家用電器、機(jī)器制造和電器裝備等鋼材需求量較大的產(chǎn)業(yè)全面收縮，中國、北美和歐洲市場鋼材需求也出現(xiàn)大幅下滑。全行業(yè)的開工率不足全部生產(chǎn)能力的一半。隨著需求的急劇縮減，鋼材價格也跌落了40%，企業(yè)贏利大幅度縮水，鋼鐵類股票在四個多月的時間里暴跌了68%。懸掛在斯梅代雷沃鋼廠高爐上的美國鋼鐵公司的企業(yè)旗幟，開始在金融危機(jī)的暴風(fēng)雪中撕裂，飄搖……

大衛(wèi)·林圖爾就是在這種特殊的背景下，懷著遺憾的心情飛抵貝爾格萊德。2012年當(dāng)?shù)貢r間1月31日，是一個悲傷的日子，這一天特別冷，他見到了時任塞爾維亞總理的茨韋特科維奇，為收購和復(fù)興斯梅代雷沃鋼廠，雙方曾經(jīng)無數(shù)次見面。但是，今天的使命大不相同了。簽署合同的儀式，早已準(zhǔn)備好，當(dāng)他簽下代表著美國鋼鐵公司自己的名字的時候，心里很不是滋味。塞爾維亞政府以一美元這樣低得不能再低的價格，從美國鋼鐵公司，購回斯梅代雷沃鋼鐵廠。

此筆交易使美國鋼鐵公司蒙受了約4.5億美元的損失。

塞爾維亞總理茨韋特科維奇表示，塞爾維亞政府重新購回這個國有企業(yè)，目的在于避免鋼鐵廠直接關(guān)門，從而挽救了五千個直接就業(yè)崗位，以及與該鋼鐵廠相關(guān)的其他一萬多工作就業(yè)機(jī)會。

令人頭疼的國家難題

拯救斯梅代雷沃鋼廠的重任，落在新一任塞爾維亞共和國總統(tǒng)托米斯拉夫·尼科利奇的肩上。

他1952年2月15日出生在塞爾維亞中部的前南聯(lián)邦克拉古耶瓦茨。步入政壇前，是一名建筑師，曾領(lǐng)導(dǎo)過作為通往地中海的貝爾格萊德至巴爾港鐵路的建筑工程。1992年，當(dāng)選塞爾維亞議會議員;1998年，被任命為塞爾維亞政府副總理;2007年5月，當(dāng)選為塞爾維亞議長;2012年5月20日，當(dāng)選塞爾維亞共和國總統(tǒng)。他接手的塞爾維亞是一個在戰(zhàn)爭廢墟上艱難復(fù)興的國家，作為總統(tǒng)，他肩上的擔(dān)子很重。要恢復(fù)這個國家的經(jīng)濟(jì)，就必須實(shí)行“再工業(yè)化”，鋼鐵是基礎(chǔ)。因?yàn)樗姑反孜咒撹F公司是塞爾維亞共和國唯一的國家全資持有大型鋼鐵企業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)的這個大盤子里，牽一發(fā)而動全身，對振興國民經(jīng)濟(jì)，具有舉足輕重的作用。

如何復(fù)興斯梅代雷沃鋼廠？是塞爾維亞政府亟待解決的難題。

擺在他們面前的，有兩條路：一是國家出資，自主經(jīng)營。但是國家經(jīng)濟(jì)陷入困境，原本指望這家鋼廠支撐，現(xiàn)在反而由政府補(bǔ)貼，加重了國家的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，長期下去無力承受，最終會再次走上破產(chǎn)的道路，如若如此，支柱倒塌了，工人失業(yè)了，增加了社會失業(yè)率，無疑會給凋敝的國民經(jīng)濟(jì)雪上加霜，萬不得已不走這條路;另一條，也是最理想的選擇，就是實(shí)行國有企業(yè)私有化，將其“改嫁”，通過國際招標(biāo)的方試，吸引世界上的戰(zhàn)略合作伙伴，收購該廠，這樣，不僅可以吸引外資，助力復(fù)興，還可提供稅收，安置就業(yè)人員，可謂一舉多得。

然而，這條路并不平坦。

2012年是全球金融危機(jī)爆發(fā)后的第四年，世界鋼鐵市場陷入持續(xù)的低迷，這場暴風(fēng)雪越來越猛烈，能夠拯救這家舉足輕重的鋼廠嗎？整個塞爾維亞人民都在關(guān)注。

在塞爾維亞，流傳著這樣的諺語：“塞爾維亞是一個具有五個季節(jié)的國家，除了春夏秋冬以外，多出的一個季節(jié)就是——戰(zhàn)爭。”這是一個飽經(jīng)戰(zhàn)爭之苦的國家，第一次世界大戰(zhàn)的導(dǎo)火索，就引爆在塞爾維亞。第二次世界大戰(zhàn)期間，塞爾維亞成為反法西斯戰(zhàn)爭的主戰(zhàn)場之一。為了贏得民族的解放，塞爾維亞和其他兄弟民族一道，在鐵托的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過長期浴血奮戰(zhàn)，終于取得了勝利，成立了南斯拉夫人民共和國，后來更名為南斯拉夫社會主義聯(lián)盟共和國。然而，1980年鐵托病逝，這個多民族國家開始分裂，1992年徹底解體，六個加盟共和國相繼獨(dú)立，最后只剩了塞爾維亞和黑山組成的南斯拉夫聯(lián)盟共和國，又飽經(jīng)了長達(dá)十年的國際制裁和三年波黑戰(zhàn)爭，特別是在1999年，北約發(fā)動的科索沃戰(zhàn)爭以后，塞爾維亞淪為一片廢墟，國民經(jīng)濟(jì)倒退了三十年。2006年5月，黑山通過公民投票決定正式獨(dú)立，南聯(lián)盟宣告終結(jié)。從此，塞爾維亞共和國成為獨(dú)立的國家。

要了解一個國家，首先要了解其首都，因?yàn)樗钦巍⒔?jīng)濟(jì)和文化的中心，是集中縮影和鏡子。貝爾格萊德是塞爾維亞共和國最大的城市，也是塞爾維亞的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技中心。貝爾格萊德地處巴爾干半島核心位置，坐落在多瑙河與薩瓦河的交匯處，北接多瑙河中游平原即伏伊伏丁那平原，南接老山山脈的延伸舒馬迪亞丘陵，居多瑙河和巴爾干半島的水陸交通要道，是歐洲和近東的重要聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，有重要的戰(zhàn)略意義。因戰(zhàn)略地位十分重要，這座千年古城成為兵家必爭之地，屢經(jīng)炮火，卻始終巍然屹立，被稱為“雖經(jīng)四十次戰(zhàn)火卻始終不倒的英雄城市”。它面積將近三百六十平方公里，現(xiàn)有居住人口一百五十多萬。薩瓦河從市區(qū)通過，把整個城區(qū)分為兩半，一半是老城區(qū)，被稱為老貝爾格萊德;一半是新區(qū)，被稱為新貝爾格萊德。

世界上，有兩種城市呈現(xiàn)出一種少有的悠閑和安逸的氣氛：一種是沒有經(jīng)歷戰(zhàn)爭的城市，人們沒有危機(jī)感;另一種就是經(jīng)歷了過多戰(zhàn)爭的城市，人們在抓緊享受難得的和平與安寧。貝爾格萊德，就屬于后一種。

然而，只要你走進(jìn)這座城市的深處，就會發(fā)現(xiàn)它歷史的記憶依然沉重。一位中國工作人員因出差前往貝爾格萊德，用傷感的筆觸這樣描繪科索沃戰(zhàn)爭已經(jīng)過去了十多年的貝爾格萊德：

“這是一個彈痕累累、殘缺不全的城市。在塞爾維亞，我還切身感受到了那里的基礎(chǔ)設(shè)施之陳舊。與中東歐的波、匈、捷、斯，波羅的海三國以及巴爾干半島西北部的斯洛文尼亞和克羅地亞等國相比，塞爾維亞的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)在是太破舊了。

“貝爾格萊德新建的或在建的高樓不多，城中心，1999年被北約空襲毀壞的建筑依舊矗立著，絕大多數(shù)既沒有被拆除也沒有被修復(fù)。這些彈痕累累、殘缺不全的建筑之所以還原封不動，其主要原因就是政府沒有錢來拆除重建。

“公共汽車、無軌電車等市內(nèi)交通工具，也都很破舊。貝爾格萊德市內(nèi)的地下人行通道很發(fā)達(dá)，許多都帶上下電梯，但沒有地鐵將它們連結(jié)起來，同樣也是因?yàn)檎疅o錢。我住的是一個三星級飯店，可是它的基本條件若是在北京恐怕連一星都算不上。分體拉繩式的馬桶在中國大中城市早就淘汰了，風(fēng)扇是臺式的，一臺破舊的電視還放在笨重的電視柜里，席夢思床墊里的彈簧‘脫穎而出，房屋之間一點(diǎn)也不隔音。就這樣條件的一個小房間，每天還要付70歐元！

“再比如，我從貝爾格萊德去保加利亞首都索非亞時乘坐的是塞爾維亞的‘國際列車，買的是一等座?？傻搅塑囌静虐l(fā)現(xiàn)，它總共只有兩節(jié)車廂是一等座，車齡至少有二十年，不過，這兩節(jié)車廂的豪華風(fēng)韻猶存，如果是新的，跑在西歐也不算落后，只可惜它們已非常破舊了。鐵路也很糟糕，四百五十公里的路程足足行駛了十一個小時。沿途，我沒有看到一座有生氣的工廠，廢棄的廠房倒是時常閃過……”

科索沃戰(zhàn)爭結(jié)束了，刺鼻的戰(zhàn)爭硝煙散去了，歸心似箭的難民回到了家園。政府在廢墟瓦礫、斷壁殘?jiān)祥_始重建，艱難的復(fù)興開始了！

首先是基礎(chǔ)交通設(shè)施亟需改造升級。塞爾維亞鐵路干線總里程3819公里，而電氣化鐵路僅1254公里，雙軌線鐵路僅276公里。公路和高速公路網(wǎng)總里程45013公里，而已投入運(yùn)行的全封閉或半封閉高速公路才不到800公里。其次是，工業(yè)不發(fā)達(dá)，僅有的化學(xué)工業(yè)、無機(jī)化工和電力設(shè)施都遭受了北約的轟炸，受損嚴(yán)重。重振塞爾維亞經(jīng)濟(jì)，面臨兩條路，一個是千方百計(jì)吸引外資，擴(kuò)大出口。塞爾維亞政府采取的主要舉措有：一是對積極發(fā)展出口的企業(yè)給予優(yōu)惠貸款，優(yōu)惠貸款從政府發(fā)展基金中劃撥;二是鼓勵企業(yè)多吸引外資，通過外資投產(chǎn)帶動出口。私有化是吸引外資的主要方式之一;三是塞爾維亞政府號召企業(yè)充分利用歐盟對塞某些產(chǎn)品給予的減免關(guān)稅優(yōu)惠政策，擴(kuò)大出口（如食糖、紡織品和服裝等）;四是塞加入了東南歐自由貿(mào)易區(qū)協(xié)定（CEFTA），貿(mào)易區(qū)成員國之間的商品流通享受免稅待遇。協(xié)定為塞擴(kuò)大出口創(chuàng)造了條件;五是塞政府計(jì)劃興建三個工業(yè)園區(qū)，希望外國有實(shí)力的企業(yè)和外資駐入。再有，政府積極申請加入歐盟，目前塞爾維亞的出口主要面向歐盟地區(qū)，其中三分之二的出口產(chǎn)品銷往歐盟國家。歐盟對于鋼鐵產(chǎn)品有著巨大需求，這對塞爾維亞鋼鐵產(chǎn)業(yè)是個重大的發(fā)展機(jī)遇。另外，非歐盟國家想迅速打入歐盟市場，需要面臨反傾銷訴訟等風(fēng)險，如果投資塞爾維亞鋼鐵產(chǎn)業(yè)，在塞本地建設(shè)鋼鐵產(chǎn)能然后向歐盟出口，可以有效繞開貿(mào)易壁壘，在基建、軍工、科技、文化、媒體等多領(lǐng)域合作。相關(guān)雙邊協(xié)議的簽訂，尤其是產(chǎn)能合作協(xié)議和投資保護(hù)協(xié)議的簽訂，從兩國政府層面，為推動鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能合作營造良好的投資環(huán)境。

于是，加入歐盟，成為塞爾維亞外交政策的首要目標(biāo)。

2012年3月1日，塞爾維亞獲得歐盟候選成員國地位;2014年1月21日，塞爾維亞入盟談判正式啟動。塞爾維亞還一直享有歐盟給予的優(yōu)惠貿(mào)易安排（ATM）和美國給予的最惠國待遇（MFN））。2010年以來，塞爾維亞正積極申請加入歐盟，但歐盟方面對塞爾維亞加入設(shè)定了多個前提條件，其中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是塞爾維亞必須先承認(rèn)科索沃的獨(dú)立地位，或?qū)崿F(xiàn)與科索沃關(guān)系正?；?。塞爾維亞堅(jiān)持國家領(lǐng)土完整，拒絕作出妥協(xié)，這就使得其加入歐盟的道路異常艱難。

托米斯拉夫·尼科利奇上任之后，著手拯救處在絕境中的斯梅代雷沃鋼廠。然而，并不容易。早在2012年當(dāng)?shù)貢r間4月5日，也就是美國鋼鐵公司拋售后的僅僅三個月，塞爾維亞政府即組織了第一次國際招標(biāo)。提出意向的潛在買家有盧森堡義聯(lián)集團(tuán)、烏克蘭頓涅茨克鋼鐵公司和俄羅斯烏拉爾礦產(chǎn)冶金公司均參與投標(biāo)。然而，對這次國際招標(biāo)，塞爾維亞政府開出了必要條件：必須保留原鋼廠的五千多名員工。這對收購方來說，是不可接受的。企業(yè)重組，企業(yè)裁員是必然的選擇。也是這個原因，導(dǎo)致這次國際招標(biāo)以失敗告終。

在托米斯拉夫·尼科利奇的推動下，經(jīng)過充分準(zhǔn)備和調(diào)整，六個月后，塞爾維亞財政部和經(jīng)濟(jì)部政府又舉行了第二次國際招標(biāo)，公開發(fā)布競標(biāo)邀請，為該企業(yè)尋求戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)?shù)貢r間2012年10月8日，這次招標(biāo)與第一次不同，第一次是將斯梅代雷沃鋼廠“抄底式”的整體出售，而這一次，改成了“股份交易”，也就是出售75%的股權(quán)，由外資企業(yè)控股。標(biāo)書等文件定價為一萬美元，標(biāo)書截止購買期為10月19日。根據(jù)收購條款，潛在投標(biāo)人可以是涉及開采、生產(chǎn)生鐵、焦炭、鐵合金（鋼）的公司，并且公司2011年利潤至少10億英鎊，約合13億美元，或資產(chǎn)價值至少為151億英鎊。競標(biāo)者需滿足以下條件：2011年度收入不少于20億美元;總資產(chǎn)不低于25億美元;必須從事金屬礦產(chǎn)及其他礦產(chǎn)的開采，或從事生鐵、焦炭、鋼材和其他金屬產(chǎn)品生產(chǎn)及機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn);須繳納至少125萬美元投標(biāo)保證金;可組成銀團(tuán)（銀團(tuán)即聯(lián)合向某一項(xiàng)目發(fā)放貸款、提供資金支持的銀行組織）參與，但銀團(tuán)牽頭者須滿足相關(guān)資質(zhì)要求。塞爾維亞私有化署（這是該國的一個業(yè)務(wù)主管部門）負(fù)責(zé)有關(guān)競標(biāo)的具體事宜，所有投標(biāo)書均須寄致該署。

投標(biāo)截止期為2012年當(dāng)?shù)貢r間10月26日16時。

最初，俄羅斯烏拉爾車輛制造股份有限公司（UVZ）曾經(jīng)表示了收購意向，雙方開始進(jìn)行商務(wù)談判，但是最終由于對挽救這個企業(yè)沒有信心，還是決定放棄收購該廠。

兩次國際招標(biāo)都以失敗告終。

在托米斯拉夫·尼科利奇的推動下，接著又啟動了第三次國際招標(biāo)。這是2013年2月28日，考慮到前兩次招標(biāo)均失敗，第三次國際招標(biāo)，塞爾維亞政府做了最壞的打算。他們有兩個計(jì)劃：一個是廣泛尋找戰(zhàn)略合作伙伴，被稱為“A計(jì)劃”;另一個就是如果第三次國際招標(biāo)也失敗，由政府提供資金支持，使鋼廠恢復(fù)生產(chǎn)，被稱為“B計(jì)劃”。

一份來自財政部和經(jīng)濟(jì)部的報告呈送到托米斯拉夫·尼科利奇總統(tǒng)和亞歷山大·武契奇總理面前。這份報告的主要內(nèi)容有三條：一、不管有無買家，也不再延長第三次國際招標(biāo)的最后期;如果這次國際招標(biāo)不成功，就暫時放棄“A計(jì)劃”;二、為了不影響斯梅代雷沃鋼廠的生產(chǎn)，希望由政府注入資金，進(jìn)行國家補(bǔ)貼經(jīng)營，啟動自我挽救的“B計(jì)劃”，以避免廠家直接關(guān)閉;三、在恢復(fù)鋼廠經(jīng)營的同時，繼續(xù)尋找新的戰(zhàn)略合作伙伴。

為了維持鋼廠的運(yùn)營，塞爾維亞政府不得不每年向鋼廠提供補(bǔ)貼，但鋼廠仍然連年虧損。塞政府一方面要拿出國家財政收入的一部分來補(bǔ)貼鋼廠，另一方面還要應(yīng)對歐盟對于塞政府對國有企業(yè)進(jìn)行“不當(dāng)補(bǔ)貼”的指責(zé)，實(shí)在是內(nèi)外交困。米斯拉夫·尼科利奇總統(tǒng)和亞歷山大·武契奇總理批準(zhǔn)了這個計(jì)劃。然而，沒有找到合適的買家，第三次國際招標(biāo)宣告失敗。

2013年4月22日，正是花紅柳綠的初夏時節(jié)，塞爾維亞政府不得不從國庫里擠出部分資金，使斯梅代雷沃鋼廠兩座高爐中的一座在停產(chǎn)九個月之后，恢復(fù)生產(chǎn)。

屋漏偏遭連日雨。由于塞爾維亞沒有自己的鐵礦石資源，全部依賴從烏克蘭進(jìn)口。由于天氣寒冷，多瑙河封凍影響了國際航運(yùn)，造成進(jìn)口鐵礦石原料短缺，企業(yè)始終關(guān)停不斷。2014年5月，情況更加嚴(yán)重。由于受到烏克蘭國內(nèi)戰(zhàn)爭危機(jī)的影響，鐵礦石原料供應(yīng)出現(xiàn)斷流。斯梅代雷沃鋼廠不得不停產(chǎn)至少三個月，對主要設(shè)備進(jìn)行檢修，并遣散了員工。

與此同時，塞爾維亞政府又開始尋找新的投資者。

由捷克皮爾森鋼鐵公司（Pilsen）和俄羅斯布馬什鋼鐵公司（BumMash）組成的聯(lián)合集團(tuán)公司，以及烏克蘭鋼鐵巨頭RinatAkhmetov有意投資斯梅代雷沃鋼廠。同年八月，又傳來了好消息：俄羅斯最大特殊鋼生產(chǎn)廠家“紅十月”伏爾加格勒鋼鐵廠，將成為美國鋼鐵公司（USS）塞爾維亞扁平材生產(chǎn)廠家斯梅代雷沃（采礦、金屬）的潛在買家。

俄羅斯“紅十月”伏爾加格勒鋼廠，位于俄羅斯南部，距離莫斯科東南一千公里、俄羅斯伏爾加格勒州首府伏爾加格勒，坐落在歐洲第一大河——伏爾加河下游的平原上。由喀山乘船經(jīng)烏里揚(yáng)諾夫斯克可直達(dá)伏爾加格勒市，伏爾加格勒位于伏爾加河?！凹t十月”鋼鐵廠是俄南部的一家特殊鋼廠，是俄羅斯汽車、宇航和能源工業(yè)用特殊鋼的最大供應(yīng)廠家。

這個消息像風(fēng)帆一樣把人心鼓動起來，迷茫中又看到了希望。然而，這種喜悅并沒有維持多久，最終還是以失敗告終。塞爾維亞政府奉行的A、B并行的復(fù)興計(jì)劃，都沒有獲得成功。

到2014年底，斯梅代雷沃鋼廠的虧損額為9600萬歐元，約合1.09億美元。一次次希望變成了失望，無數(shù)次焦灼的等待變成了空想。斯梅代雷沃鋼廠的員工們，再次陷入了絕望。

凄厲的寒冬，更加凜冽……

斯梅代雷沃鋼廠，實(shí)際上陷入了兩難絕境：推行國企私有化，沒有外國企業(yè)投標(biāo);由于申請加入歐盟，不允許自主補(bǔ)貼經(jīng)營，必須完全市場化，這兩條道路，實(shí)際上已經(jīng)把企業(yè)給堵死了。等待斯梅代雷沃鋼廠的，只能是關(guān)門了。

絕境中的渴望

一輛轎車駛進(jìn)了斯梅代雷沃鋼廠，走下來的是一個身材高挑的壯年人，他戴著眼鏡，神情凝重。他就是時任塞爾維亞共和國總理的亞歷山大·武契奇。武契奇1970年3月5日出生在貝爾格萊德的一家高級知識分子家庭，父親是當(dāng)?shù)赜忻慕?jīng)濟(jì)學(xué)家。他畢業(yè)于貝爾格萊德大學(xué)法學(xué)院，從1998年3月到2000年10月，曾擔(dān)任南斯拉夫聯(lián)盟共和國信息部長，親眼目睹了科索沃戰(zhàn)爭。2012年，擔(dān)任塞爾維亞共和國第一副總理兼國防部長。2013年4月，當(dāng)選塞爾維亞共和國總理。

政府的主要職責(zé)是發(fā)展經(jīng)濟(jì)，斯梅代雷沃鋼廠，無論如何，不能關(guān)門。一旦關(guān)閉，失去這個經(jīng)濟(jì)支點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)恢復(fù)就成為泡影。然而，不關(guān)閉，又沒有出路，怎么辦？

他正是懷著這種心情，專程來到這家鋼廠，進(jìn)行深入調(diào)研。

迎接他的是死氣沉沉的破落景象：旗桿般的煙筒在冒著微弱的有氣無力的煙霧;土路上來往的進(jìn)出車輛很少，聽不到老遠(yuǎn)就傳來的機(jī)械轟鳴的巨大喧囂聲;走進(jìn)廠區(qū)，一片蕭條;走進(jìn)高爐車間，冰冷沉寂;這座百年鋼廠如同體力不支的耄耋老人，正在發(fā)出瀕臨死亡的艱難喘息。

這可是塞爾維亞人曾經(jīng)為之驕傲的百年鋼廠?。?/p>

這可是為塞爾維亞的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出過巨大貢獻(xiàn)和立下過巨大功勛的鋼廠??！

這可是支撐了國家無數(shù)大工程的鋼廠??！

這可是無數(shù)鋼鐵人用青春和熱血、甚至是生命鑄造出的鋼廠??！

他看到鋼廠落到這步田地，心中有一種說不出的苦痛。

在與廠管理層、工會負(fù)責(zé)人和員工代表的座談中，哭訴聲、求救聲響成一片——

“總理，救救我們吧！”

“總理，救救我們的工廠吧！”

“總理，救救我們這些苦命的員工吧！”

“總理，救救我們的一家老小吧！”

“總理，工廠就是我們的家，就是我們的命啊！”

……

員工們把全部希望都寄托在了總理的身上。這個剛毅的漢子，看著一張張痛苦絕望的臉，聽著一聲聲可憐的祈求，他的內(nèi)心極為震撼：“我應(yīng)該為他們做點(diǎn)什么！”

這位塞爾維亞最年輕的總理，在就職報告中曾經(jīng)這樣強(qiáng)調(diào)過：“新政府的首要任務(wù)是經(jīng)濟(jì)改革。我們在改革中確實(shí)面臨很多困難。議會已通過多項(xiàng)法案，其中包括新的破產(chǎn)法、退休法、施工許可法等，以便盡量符合歐盟的要求，為加入歐盟做準(zhǔn)備。雖然改革會是一個痛苦的過程，要面對很多問題，但我們依然自信最終能夠克服。我們面臨的最大困難是如何改變自己的思維，讓我們變得更加勤奮，更富有奉獻(xiàn)精神。我們必須停止哭泣，一定要努力工作！”

他把希望的目光投向了萬里之遙的中國。

從2006年起，中國就是塞爾維亞最大的貿(mào)易伙伴?？缍噼Ш哟髽蝽?xiàng)目，就是塞爾維亞利用“16+1”合作框架中優(yōu)惠貸款，啟動的多個基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目之一。塞爾維亞政府積極開展同中方的產(chǎn)能合作，希望有更多中國企業(yè)到塞爾維亞投資建廠。亞歷山大·武契奇滿懷信心地表示：“我不是一個喜歡抱怨的人，在別人肩膀上哭泣也不是我的風(fēng)格。塞爾維亞必須自己處理好自己的問題，不能指望別人幫助。因?yàn)榧幢阌信笥眩麄円膊皇芪覀儾钋?。我們必須自己動手，豐衣足食。如果能夠如此，我認(rèn)為塞爾維亞的未來是光明的！”

就在這個關(guān)鍵時刻，一個意想不到的機(jī)遇降臨。

2014年當(dāng)?shù)貢r間8月，亞歷山大·武契奇接到了中國國務(wù)院總理李克強(qiáng)的邀請，參加在天津舉行的本年度夏季達(dá)沃斯論壇年會。而塞爾維亞正在積極籌備在貝爾格萊德舉行的第三次中國——中東歐國家領(lǐng)導(dǎo)人會議，屆時將與16個中東歐國家領(lǐng)導(dǎo)人共商合作大計(jì)。如果能邀請到李克強(qiáng)總理親自來參加會議并能參加通車典禮，那將是一樁非常難得的事情。于是，托米斯拉夫·尼科利奇給他下達(dá)了一個重要任務(wù)，就是一定要促成李克強(qiáng)總理年底訪問塞爾維亞。

然而，過去二十多年來，塞爾維亞歷屆政府都想邀請中國領(lǐng)導(dǎo)人來訪問塞爾維亞，但是沒有成功，李克強(qiáng)總理會接受他的邀請嗎？這是一個很大的懸念。2014年9月10日，亞歷山大·武契奇帶著使命來到了天津。盛夏的海風(fēng)，吹拂著這座有六百多年歷史的港口城市，亞歷山大·武契奇在與李克強(qiáng)總理剛一會見時，就迫不及待地提出了邀請，懇切之情溢于言表：“如果你不答應(yīng)訪問塞爾維亞，我回國都沒法向尼科利奇總統(tǒng)交待！”

李克強(qiáng)總理愉快地答應(yīng)了這個邀請。這可樂壞了亞歷山大·武契奇，他為促成這一重大事件而高興?；氐絿鴥?nèi)，亞歷山大·武契奇就在媒體大力宣傳，稱中國總理此次訪問，對塞爾維亞是“大事件”，也是現(xiàn)政府的勝利。對此，塞爾維亞主流媒體評價說，這一盛事將極大提升雙邊關(guān)系及中國與中東歐之間的合作。塞爾維亞“南通社”認(rèn)為，中國選擇塞爾維亞為今年“16+1”峰會的舉辦國“絕非偶然”，因?yàn)閮蓢己玫恼侮P(guān)系已經(jīng)成為連接友好關(guān)系的紐帶。亞歷山大·武契奇還不忘借助媒體向中國投資者喊話：“歡迎中國公司到塞投資建廠！”

貝爾格萊德。2014年當(dāng)?shù)貢r間12月17日，李克強(qiáng)總理如期抵達(dá)。

正是寒冷的嚴(yán)冬，氣氛卻異?；馃?。

第二天，李克強(qiáng)總理在結(jié)束了中國——東歐國家領(lǐng)導(dǎo)人會務(wù)活動后，開始對塞爾維亞進(jìn)行國事訪問，并與亞歷山大·武契奇總理共同參加了中國路橋工程有限責(zé)任公司承建的首都貝爾格萊德“澤蒙——波爾查”跨多瑙河大橋的竣工通車剪彩儀式。

這可不是一般的大橋！因?yàn)樗m然在貝爾格萊德，卻被當(dāng)?shù)厝诵老驳胤Q為“中國橋”。這個稱呼，來源于城市布局，貝爾格萊德是一座美麗的城市，穿城而過的薩瓦河，如同一個流動的書簽，把其“翻”成兩半：一邊是古色古香的老城區(qū)，被稱為“老貝爾格萊德”;另一邊是現(xiàn)代化建筑樓群集中的新城區(qū)，被稱為“新貝爾格萊德”。薩瓦河雖然給城市帶來了旖旎的風(fēng)光，也給城市的交通造成了天然的阻隔。雖然也建設(shè)了幾座打通天塹的橋梁，但是仍然不能緩解日益壯大的交通壓力。在流經(jīng)貝爾格萊德的多瑙河上，有“一老一新”兩座橋梁，老橋建于二戰(zhàn)時期，透出幾分滄桑。新橋建成于2014年底，體態(tài)十分輕盈。因新橋連接多瑙河南北岸澤蒙與博爾查兩區(qū)，被命名“澤蒙-博爾查大橋”。但當(dāng)?shù)厝颂崞饡r都叫它“中國橋”，以感謝中國路橋公司幫助修建了這座橋。

亞歷山大·武契奇總理前一天在英國《金融時報》上發(fā)表了題為《塞爾維亞與中國的友誼橋》的文章，盛贊中國企業(yè)的壯舉：“用中文說塞爾維亞和塞爾維亞人，第一個字母都是‘塞，意思是‘具有戰(zhàn)略重要性的地方！”正是基于這樣的現(xiàn)實(shí)，中國企業(yè)承建的跨越多瑙河大橋竣工通車典禮，在當(dāng)?shù)匾鹆司薮蟮霓Z動。大約兩萬當(dāng)?shù)孛癖?，在現(xiàn)場手持鮮花和中塞兩國國旗，載歌載舞，雀躍歡呼：“中國萬歲！”“中國萬歲！“中國萬歲！”……激越的歡呼聲此起彼伏。李克強(qiáng)總理被歡呼的聲浪所包圍、托起，總理在剪彩儀式上發(fā)表了熱情洋溢的講話，希望這座橋能夠成為中塞友誼之“橋”，他還特別提到自己看過的前南斯拉夫電影《橋》。影片講述的是1944年第二次世界大戰(zhàn)接近尾聲的時候，南斯拉夫游擊隊(duì)員經(jīng)過一系列周密的安排，將德軍撤退途中一座必經(jīng)的橋梁炸毀的故事。

李克強(qiáng)總理的訪問，給中塞兩國合作提供了新的契機(jī)，也為拯救斯梅代雷沃鋼廠創(chuàng)造了美好的未來。

但是，卻被另外一件事情被迫推遲了。這是由于塞爾維亞政府此前對包括斯梅代雷沃鋼廠在內(nèi)的一批國有企業(yè)做出了私有化的承諾，以作為換取國際貨幣基金組織一項(xiàng)價值112億歐元項(xiàng)目的貸款條件，塞爾維亞政府還是叫停了斯梅代雷沃鋼廠的出售項(xiàng)目。

轉(zhuǎn)眼到了2016年，這個項(xiàng)目的國際招標(biāo)又一次艱難啟動。當(dāng)?shù)貢r間3月6日，塞爾維亞政府在《政治報》上為其唯一的鋼鐵企業(yè)斯梅代雷沃鋼廠啟動公開招標(biāo)，希望拋售這家國營企業(yè)，目的為了防止失去五千個工作崗位，繼續(xù)經(jīng)營也有利于尋找長期的合作伙伴。基于上次的失敗教訓(xùn)，公司的管理層委托荷蘭公司HPK為其做好私有化的準(zhǔn)備工作。

這次招標(biāo)的起拍價為4560萬歐元。提交投標(biāo)意向的截止日期為3月30日。這是塞爾維亞政府破例進(jìn)行的第四次國際招標(biāo)。前三次都以失敗告終，那么，這一次能夠成功嗎？這的確是一個很大的懸念。

天無絕人之路。不久，塞爾維亞國家廣播公司RTS播出的一條消息，春雷般震動了整個塞爾維亞：“政府正與中國河鋼集團(tuán)就斯梅代雷沃鋼廠的收購事宜進(jìn)行談判”。人們一下子把目光聚焦在這陌生而新奇的四個字上——“中國河鋼！”

陡河岸邊的唐鋼

對比萬里之遙的多瑙河，陡河實(shí)在是微不足道的一條小溪流，然而，卻是唐山這座名傳遐邇的華北重工業(yè)基地的母親河。1943年，也就是抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)后的第六年，侵華日軍的鐵蹄踏上了這片風(fēng)水寶地。為了掠奪冀東鐵礦石資源，選擇在陡河岸邊興建了鋼鐵基地，被稱為“唐山制鋼株式會社”，成為“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的產(chǎn)物。上世紀(jì)50年代，戰(zhàn)爭的硝煙剛剛散去，新中國百廢待興，急需鋼鐵，然而那時的唐鋼技術(shù)設(shè)備十分落后，只能用小電爐，年產(chǎn)鋼只有區(qū)區(qū)的兩千多噸。

唐鋼的知名度也是從這個時期開始的。

那時，煉鋼主要采用的是位于烏拉爾東麓的前蘇聯(lián)最大的鋼鐵企業(yè)——馬格尼托格爾斯克的模式，普遍使用平爐和小電爐，生產(chǎn)規(guī)模很小，建設(shè)費(fèi)用和耗電量極大，而當(dāng)時中國嚴(yán)重缺電，鋼鐵生產(chǎn)受到很大制約。針對這種弊端，唐鋼人在全國的鋼鐵企業(yè)內(nèi)最早開始了技術(shù)攻關(guān)。從1950年5月到1951年8月，唐鋼的工程技術(shù)人員僅僅一年多的時間，經(jīng)過166爐的冶煉試驗(yàn)，終于成功地研發(fā)出了“側(cè)吹堿性轉(zhuǎn)爐煉鋼法”，在歷史上起過積極作用。1952年初開始小規(guī)模生產(chǎn)，年底全面投入生產(chǎn)。從此，唐鋼在中國首先用側(cè)吹堿性轉(zhuǎn)爐代替了酸性轉(zhuǎn)爐，大大地提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

這項(xiàng)科研的成功，具有設(shè)備簡單、冶煉時間短、不需要外加燃料、耗能低、投資少，見效快、生產(chǎn)效率高的特點(diǎn)，從而結(jié)束了酸性轉(zhuǎn)爐煉鋼的歷史，從而成為中國鋼鐵工業(yè)發(fā)展史上一個具有革命性的技術(shù)進(jìn)步。這一重大科技成果，受到國家重工業(yè)部的充分肯定和高度重視，迅速在全國冶金行業(yè)推廣開來。1952年8月，重工業(yè)部對這項(xiàng)新技術(shù)進(jìn)行了通報表揚(yáng)，并對有貢獻(xiàn)的工程技術(shù)人員和職工進(jìn)行獎勵。1953年4月，在中國科學(xué)院召開的學(xué)術(shù)交流大會上，唐鋼做了專題學(xué)術(shù)報告。從1952到1956年這短短的五年間，唐鋼先后派出二百多名技術(shù)干部和工人到馬鋼、太鋼、首鋼、上鋼等單位傳授這種新工藝。

1964年4月，一個花紅柳綠的初夏時節(jié)，這項(xiàng)先進(jìn)工藝被國家列為“國際級發(fā)明項(xiàng)目”，再次受到獎勵。唐鋼由此成為中國“側(cè)吹堿性轉(zhuǎn)爐”的發(fā)祥地和故鄉(xiāng)。改革開放后，唐鋼迅速發(fā)展，成為中國十大鋼鐵基地之一。從1995年10月起，唐鋼提出并完成了“三步走”的振興戰(zhàn)略：1997到1998年，完成煉鐵系統(tǒng)的技術(shù)改造;1998到1999年，完成煉鋼系統(tǒng)的技術(shù)改造;2000年到2002年，建成高附加值的熱軋薄板生產(chǎn)線;2005年實(shí)現(xiàn)鋼產(chǎn)量超過一千萬噸。

一座千萬噸大鋼廠就這樣凜然出現(xiàn)在冀東大地上。

誰料，僅僅三年后，不期而遇的全球金融危機(jī)的暴風(fēng)雪，開始從美國華爾街向這座剛剛復(fù)興的十里鋼城悄然逼近。2008年9月，是全球金融危機(jī)爆發(fā)的第一個月份，料峭的寒風(fēng)考驗(yàn)著剛剛走馬上任才短短四個月的唐鋼總經(jīng)理于勇。這個激情四射的壯年人，1963年10月出生，吉林省柳河縣人。1987年7月，畢業(yè)于鞍山鋼鐵學(xué)院自控系工業(yè)電氣自動化專業(yè)，在校時就加入了中國共產(chǎn)黨。

那是赤日爍金的盛夏時節(jié)，剛剛走出校門的于勇就滿懷著對新生活的憧憬，從大東北乘坐火車來到了陡河岸邊的這座十里鋼城，被分配到一煉鐵廠這個鋼鐵大熔爐里，從普通員工到技術(shù)員再到分管設(shè)備的副廠長，一干就是十年。

業(yè)內(nèi)人士都知道，煉鐵是鋼鐵廠的第一道生產(chǎn)程序，也是一項(xiàng)面對生死的工作。特別是出鐵水的一剎那是最危險的。如果一旦發(fā)生噴濺事故，別人可以“望風(fēng)而逃”，而煉鐵人卻要冒著上千度的“紅色雨幕”，舍生忘死，勇往直前，直到把事故處理完。所以煉鐵人都是生死之交。

這十年，是他一直與企業(yè)最底層的員工摸爬滾打的十年，是終日與環(huán)形爐臺和噴涌的鐵水相伴的十年，也是鑄就他鋼鐵意志和堅(jiān)毅性格的十年，更是他不斷成長的十年。2004年1月，擔(dān)任煉鐵廠廠長;2005年9月，任總經(jīng)理助理兼煉鐵廠廠長;2006年4月，任常務(wù)副總經(jīng)理;2008年5月，出任總經(jīng)理。全球金融危機(jī)的暴風(fēng)雪，來得非常猛烈，作為世界第一鋼鐵大國的中國，首當(dāng)其沖。前后不到一個月時間，中國鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷了“冰火兩重天”，鋼材價格從每噸六千元，降到了三千元以下。出廠的鋼材從瘋狂搶購?fù)蝗坏綗o人問津，很多貿(mào)易商守著堆成山的鋼材，虧得血本無歸。

在全球經(jīng)濟(jì)大蕭條的背景下，中國鋼鐵企業(yè)紛紛采取限產(chǎn)、停產(chǎn)、減薪、放假和解除勞動合同等緊急措施，以應(yīng)對突如其來的“暴風(fēng)雪”。首鋼、山東鋼鐵和安陽鋼鐵相繼宣布減產(chǎn)20%，沙鋼、馬鋼、太鋼分別減產(chǎn)7萬噸、6萬噸和13萬噸，武鋼部分廠房也開始停產(chǎn)檢修。唐山市50%以上的鋼鐵企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)，有的甚至減薪高達(dá)30%。唐鋼怎么辦？面對裁員減薪的危機(jī)，人們憂心忡忡，都把目光投向了于勇。

唐鋼有四萬多員工，背后是上有老下有小的四萬個家庭。按照其他鋼鐵企業(yè)的通常做法，無非是三種選擇：降薪、減產(chǎn)、減員。如果那樣，將有大批員工被下崗分流，喪失勞動崗位，給生存帶來巨大的壓力，嚴(yán)重影響整個員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

那是一段非常難過的日子。

那些天，高管層幾乎天天開會，愁眉苦臉地探討企業(yè)的出路。

面對漸行漸近的金融危機(jī)暴風(fēng)雪，于勇逆勢而為，石破天驚地提出了一大創(chuàng)新理念和“三不一漲”的應(yīng)對措施。這一大創(chuàng)新理念是：“我們絕不能把危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)嫁給勞動者！”應(yīng)對措施是：不降薪、不減產(chǎn)、不減員，反而漲薪！然而，質(zhì)疑和擔(dān)憂之聲不絕于耳：“全球金融危機(jī)這么嚴(yán)重，能拿出錢來給員工漲工資嗎？”“鋼鐵市場這么低迷，挖潛增效16億元，能實(shí)現(xiàn)嗎？”

到了寒氣逼人的11月份，全球金融危機(jī)暴風(fēng)雪愈演愈烈，唐鋼以實(shí)際行動向全體員工兌現(xiàn)了不降薪、不減員、不減產(chǎn)和逆勢漲薪的諾言。

唐鋼公司領(lǐng)導(dǎo)主動減發(fā)年薪50%的同時，拿出三億元，依照“全員普漲，向一線傾斜，向技能人才傾斜”的原則，調(diào)高員工工資，實(shí)現(xiàn)在崗員工工資全年增長25%的既定目標(biāo)，不少職工收入增加近兩千元。隨后，職工高溫崗位補(bǔ)貼、有毒有害崗位補(bǔ)貼、艱苦崗位補(bǔ)貼和中夜班崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)大幅提高，生產(chǎn)崗位技術(shù)津貼體系全面建立。2009年，員工年均收入達(dá)到五萬多元。

此舉使員工們的幸福滿意度逆勢攀升，凝聚成企業(yè)上下同心共渡難關(guān)的強(qiáng)大凝聚力。

人心齊，泰山移。在全體員工的奮力拼搏下，2009年年底唐鋼實(shí)現(xiàn)挖潛增效額30多億元，超出原計(jì)劃指標(biāo)14億多元。巨大的暖流激蕩大地。2008年上半年，鋼鐵市場正處于高盈利期。

正當(dāng)唐鋼員工共同努力，通過降本增效，企業(yè)經(jīng)營情況慢慢發(fā)生好轉(zhuǎn)的時候，唐山市委、市政府啟動了科學(xué)發(fā)展示范區(qū)建設(shè)，一座具有百年歷史的被稱為“北方煤都”“北方瓷都”的資源型城市開始向生態(tài)型城市轉(zhuǎn)型。市委、市政府做出決定：唐鋼搬遷。

這使唐鋼面臨泰山壓頂般的沉重壓力。到底搬還是不搬？要搬遷，只能搬到一百多公里外的渤海灣京唐港去。難道，搬到海邊就不污染了？

在多次開會反復(fù)討論后，于勇代表公司宣布了超出尋常的大膽決定——“全面打造全新唐鋼！”

此言一出，又是春雷般炸響。

剛剛盈利，卻又要拿出巨額資金進(jìn)行全面改造，這可是唐鋼在歷史上高盈利時期從來沒做過的事。然而，于勇明確地意識到，這是擺在唐鋼面前嚴(yán)峻而必然的選擇。是的，長期以來位于陡河?xùn)|岸的十里鋼城一直是困擾城市環(huán)境一大“憂點(diǎn)”。陡河也是受環(huán)境污染最嚴(yán)重的河流，穿城而過的陡河，如同一個書簽一樣把唐山市區(qū)分成兩半：西部是主要城市居民聚集區(qū)，東部是工業(yè)區(qū)。星羅棋布地擺設(shè)著水泥機(jī)械廠、十多個陶瓷廠、發(fā)電廠、礦山機(jī)械廠等上百個大大小小的工業(yè)企業(yè)，規(guī)模最大的是唐鋼。

站在唐山市制高點(diǎn)——大城山頂向東部一望，鋼廠上空煙塵蔽日，灰蒙蒙一片，成為最大的污染源。于勇在高管層會議上做出了決策：“我們要開拓創(chuàng)新，把黑色的鋼鐵還原成綠色鋼鐵，探索出一條城區(qū)鋼鐵企業(yè)與城市和諧共融的科學(xué)發(fā)展之路，一條造福職工、造福社會的綠色轉(zhuǎn)型之路。對此，唐鋼別無選擇。而且，早轉(zhuǎn)型早主動，越徹底越主動！”

于是，一場規(guī)模空前的打造“綠色鋼鐵”工程的“三大戰(zhàn)役”轟然炸響。第一個戰(zhàn)役，是打造“世界上最清潔的工廠”。唐鋼決定，在資金異常緊張、各項(xiàng)費(fèi)用大幅壓縮的情況下，不惜斥資九億多元用于節(jié)能減排，以建設(shè)三個花園為重點(diǎn)的廠容治理總體規(guī)劃迅速出臺。打造生態(tài)企業(yè)，從淘汰落后開始。

改造之初，充滿了非議。特別是一些為建廠出過力的老領(lǐng)導(dǎo)老員工，看到原來經(jīng)過親手建成的老廠區(qū)要“毀于一旦”，情感上難以接受。在召開的老干部座談會上，有的老同志拍案而起：“就這樣把辛辛苦苦幾代人建成的老廠區(qū)所有建筑車間廠房都?xì)D，這不是敗家嗎！”

聲勢浩大的拆除工程在一片質(zhì)疑聲中強(qiáng)力推進(jìn)。

拆除舊廠房，騰出空地的工程首先打響。第一步，是拆除原有的燒結(jié)、煉鋼和軋鋼陳舊設(shè)備。在數(shù)臺推土機(jī)轟隆隆的強(qiáng)力推進(jìn)中，首先整體拆除的是三座60平方米燒結(jié)機(jī)、五座白窯、一座電爐煉鋼廠、第三軋鋼廠三條軋鋼生產(chǎn)線等五大主體廠房及落后生產(chǎn)線頃刻間轟然倒塌，實(shí)現(xiàn)年減少粉塵排放量1575噸，年減少二氧化碳排放量3057噸。這一拆，就騰出了一百六十五畝的第一片空地。第二步，是拆除三座陳舊高爐。在數(shù)臺推土機(jī)轟隆隆的強(qiáng)力推進(jìn)中，煉鐵南區(qū)三座四百立方米的高爐頓成瓦礫。在這三座高爐中，一座是四百立方米，另兩座是四百五十立方米。按照當(dāng)時的國家產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定，這座四百立方米高爐需要在2008年拆除，而另兩座四百五十立方米高爐，需要在2010年拆除。然而，唐鋼率先行動，比國家產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定的時間提前兩年，一次性拆除了這三座高爐。這一拆，就騰出四百畝的第二片空地。第三步，是拆除有礙觀瞻的陳舊建筑。在數(shù)臺推土機(jī)轟隆隆的強(qiáng)力推進(jìn)中，冷軋廠辦公樓、二鋼軋廠鋼區(qū)辦公樓、保衛(wèi)部辦公樓等十八棟建筑樓體以及運(yùn)輸部工廠站、二鋼食堂等九處建筑和各單位的小食堂、小浴室、小車棚等建筑頃刻間夷為平地。這一拆，就騰出了四百畝第三塊空地。

這三步，總共拆除建筑物面積三十六萬平方米，騰出空地五十萬平方米，占唐鋼廠區(qū)總面積的五分之一。接著，把這三塊空地建成三個鋼鐵花園的工程乘勢上馬。第一個鋼鐵花園，是在一百六十五畝綠地上，種植一萬五千余株樹木、花卉，構(gòu)成五彩繽紛的景觀，建成“綠色植物園”;第二個鋼鐵花園，是在拆除三座高爐后的空地上建成的，治理后的唐鋼南區(qū)，三十六萬平方米的綠地就相當(dāng)于唐山鳳凰山公園的面積。共種植樹木三萬多株，植物種類達(dá)七十多種，層次鮮明，色彩豐富，三季有花，四季常綠。

唐鋼還投資三億多元建成最先進(jìn)的水處理中心，使之成為“水系生態(tài)園”;第三個鋼鐵花園，按照工藝園林化、作品化、景觀化的理念，建成了占地約四百畝的“文化主題生態(tài)園”。為了保證綠化質(zhì)量，唐鋼特意聘請專家進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，共種植樹木3.2萬株，植物種類達(dá)72種之多。在苗木的選擇上，堅(jiān)持樹種多樣化，體現(xiàn)了混交林、鄉(xiāng)土樹種、常綠針葉樹種搭配的原則。廠界西側(cè)、東側(cè)沿道路圍墻形成廠區(qū)綠化隔離帶，車間之間、空閑地等部位均被滿眼的綠色植被所覆蓋。

全面改造后的綠色生態(tài)唐鋼，與唐山市的大城山風(fēng)景區(qū)和陡河帶狀公園毗鄰，成為唐山市區(qū)東部的靚麗風(fēng)景線。三大鋼鐵公園建成后，唐鋼廠區(qū)整個綠化面積多達(dá)到五十四萬平方米，綠化覆蓋率由21%提高到42.4%，創(chuàng)下全國鋼鐵企業(yè)之最。與此同時，另兩項(xiàng)“綠色鋼鐵”工程緊緊跟上。其一，是提高除塵系數(shù)。這項(xiàng)投資，共分三筆;第一筆是在2008年，啟動完成了一億元的投資技術(shù)改造項(xiàng)目;第二筆，是在2009年，又投入1.2億元，對一鋼軋廠三座一百五十噸轉(zhuǎn)爐一次除塵系統(tǒng)進(jìn)行了全面更新，對轉(zhuǎn)爐二次除塵系統(tǒng)及上料除塵系統(tǒng)進(jìn)行了徹底改造。全年可減少無組織煙（粉）塵排放量一千五百多噸。這兩項(xiàng)措施，有效地實(shí)現(xiàn)了通過開動環(huán)保設(shè)備完全杜絕煙塵外溢;第三筆，是投資八千萬元，實(shí)施了煉鐵南區(qū)三百二十平方米燒結(jié)機(jī)脫硫工程，每年可消減二氧化硫排放量三千二百噸。其二是，改造廠房外觀。幾乎世界上絕大多數(shù)的鋼廠車間外觀都是蓬頭垢面、銹跡斑斑。為了徹底改變?nèi)藗儗υ袖搹S車間的陳舊印象，唐鋼還對一鋼軋廠等單位進(jìn)行了建筑外觀改造，粉刷面積總計(jì)超過16萬平方米，更換彩板面積22.3萬平方米，更換采光帶1.48萬平方米，同時實(shí)施了建筑物和管道顏色統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一。還在內(nèi)部推行了5S管理，樹立樣板區(qū)。煉鐵南區(qū)高爐車間，在6300平方米的高爐出鐵場平臺，灰色調(diào)主打的地面光可鑒人。如今看不到備品輔料?？罩谢疑臒犸L(fēng)圍管一塵不染。

第二大戰(zhàn)役，是打造“地面上看不到管網(wǎng)的全新工廠”。

其一，是管網(wǎng)和料場全部入地。鋼鐵生產(chǎn)需要管網(wǎng)和料場，這正是造成廠區(qū)廢氣泄漏和環(huán)境污染的重要原因之一。然而，當(dāng)你走進(jìn)全面改造后的唐鋼，卻看不到傳統(tǒng)的鋼廠地面上那些官道縱橫的蜘蛛網(wǎng)狀的景象，這正是唐鋼顛覆傳統(tǒng)、矢志創(chuàng)新的最大亮點(diǎn)之一。過去唐鋼供電系統(tǒng)的許多電力線路都是沿著廠房支架敷設(shè)，有些電纜因?yàn)閽斓母撸毠ぱ矙z時得用望遠(yuǎn)鏡看，維修時要拿架子，不僅管理維護(hù)的難度大，還給生產(chǎn)設(shè)施檢修等工作帶來很大的安全隱患?，F(xiàn)在蜘蛛網(wǎng)般的電纜、管線和料場全部植入地下，電纜入地大約二百六十公里，煤氣氧氣等各種管線改造長度超過六公里，地面上全部進(jìn)行了綠化。

其二，是廠區(qū)路面全部實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。鋼鐵生產(chǎn)最大的污染源是鐵礦粉和煙塵，車水馬龍，塵土飛揚(yáng)，路面幾乎都是黑色的。特別是在刮風(fēng)天氣，粉塵被飛沙走石彌漫整個天空。晴天，云山霧罩;雨天滿地淤泥。

第三大戰(zhàn)役，是創(chuàng)新現(xiàn)代化服務(wù)區(qū)場所和管理制度。

傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)，廠區(qū)內(nèi)人來人往，勢如潮涌;自行車的鈴聲、自駕車的鳴笛聲、運(yùn)輸車輛的喇叭聲，此起彼伏，仿佛這才是鋼廠沸騰生活的真正景象。然而，當(dāng)你走進(jìn)全面改造后的唐鋼，根本看不到這種傳統(tǒng)鋼廠的埋汰景象。不僅廠區(qū)內(nèi)所有的老主干道全部都按照國家二級公路標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了建設(shè)和改造，對原有的九條道路進(jìn)行了拓寬，并對部分區(qū)域道路進(jìn)行了翻修，最寬的路面竟然寬達(dá)十八米，而且根據(jù)需要增建了四條嶄新的路段。特別是廠區(qū)中橫空矗立的一鋼廠區(qū)跨鐵路立交橋，現(xiàn)在變成了十一孔跨線橋，設(shè)計(jì)載荷為一級公路標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)使用壽命達(dá)一百年。運(yùn)輸車輛可由此直接駛上高速線，與橋下的鐵路運(yùn)輸互不影響。

唐鋼投資五千萬元在拆違拆遷的舊址上規(guī)劃建設(shè)四個服務(wù)區(qū)、五個停車場，總占地面積一萬多平方米，建筑面積達(dá)兩萬四千多平方米。這項(xiàng)開創(chuàng)性的工程，僅僅用了兩周，就出人意料地完成了。工期僅僅用了六十天。從2009年元旦開始，唐鋼的四個職工生活服務(wù)區(qū)開始投入使用，1.9萬名職工的代步工具全部停入停車場。

四個服務(wù)區(qū)建成以后，唐鋼實(shí)行了門禁制度。首先清除了一百五十多個外包隊(duì)。過去，因?yàn)楣芾砺┒矗罅康奈镔Y被盜，有人形象地說，唐鋼經(jīng)營黃不了，偷也得偷黃了！這一制度在執(zhí)行前，各種汽車運(yùn)輸、乘坐車、小拖拉機(jī)等車輛平均每天2767輛。治理后，平均每天只有856輛運(yùn)輸及公務(wù)乘車車輛通行。現(xiàn)代化服務(wù)區(qū)場所和管理制度，徹底顛覆了原有的企業(yè)形象。過去職工的汽車和自行車隨意停放?，F(xiàn)在職工一進(jìn)廠區(qū)大門，就將汽車和自行車放存在服務(wù)區(qū)停車場，刷卡、更換工作服上崗。每個區(qū)都有三層樓的一萬三千多平方米的現(xiàn)代化浴室，多功能洗衣房和兩千多平方米寬敞、明亮、整潔的食堂。還有汽車、自行車停車場。自行車棚造型各異，海藍(lán)色頂，上有白帆聳立的帆船狀，有天藍(lán)色的波紋狀。每個停車場的幾百輛汽車和上千輛自行車、摩托車排列有序。洗浴中心設(shè)施先進(jìn)，整齊干凈，并配有衛(wèi)生間，每個洗浴中心可容納五千人洗浴。單身職工宿舍簡直可以與星級賓館媲美。有本科學(xué)歷的員工三人一個房間，配有寫字臺、衣柜和床上用品。碩士學(xué)歷的職工則是兩人一個房間。每層樓都有閱覽室和電視室。閱覽室百余種雜志供職工閱讀。

電視室的墻上掛著五十多寸的液晶電視。四個服務(wù)區(qū)占地總面積達(dá)一萬多平方米，建筑面積達(dá)兩萬四千多平方米。每個服務(wù)區(qū)可為五千多名職工提供存車、餐飲、洗浴、更衣等全方位服務(wù)。職工只需把換下來的工作服送到多功能洗衣房，工作人員就給免費(fèi)清洗烘干;兩千多平方米的餐廳環(huán)境優(yōu)雅，蔬菜全部由品牌超市供貨，主副食品實(shí)行招標(biāo)采購，職工花兩三塊錢就可以享用一頓可口的正餐。

乘坐大型巴士在生活服務(wù)區(qū)和工作區(qū)通行。2009年夏天，唐鋼還投入五千萬元為職工更新醫(yī)療設(shè)備、改善就醫(yī)環(huán)境為在職和離退休的職工免費(fèi)體檢，并安排七千名職工到北戴河等地休養(yǎng)。短短的八個月時間，唐鋼用自己開創(chuàng)性的實(shí)踐，把危機(jī)化作契機(jī)，以敢為天下先的創(chuàng)新精神，大刀闊斧地進(jìn)行了脫胎換骨的改造，無論是環(huán)境、還是幸福指數(shù)，一舉成為全國領(lǐng)先的“綠色鋼鐵”企業(yè)，在全球金融危機(jī)的暴風(fēng)雪中逆勢開辟了融入城市嶄新境界的絕佳樣本。韓國浦項(xiàng)集團(tuán)董事長權(quán)五俊對唐鋼的巨變大加贊賞——“浦項(xiàng)鋼鐵是作為清潔的鋼鐵公司而聞名世界，當(dāng)我到了唐鋼，發(fā)現(xiàn)這里比浦項(xiàng)更干凈、更清潔！”

于勇的確是具有強(qiáng)烈憂患意識的企業(yè)家，未雨綢繆，超前發(fā)力。在完成保留全部員工，逆勢漲薪和環(huán)境巨變之后，他又把關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向如何破解企業(yè)自身發(fā)展的難題上來。一個嚴(yán)峻的事實(shí)是：唐鋼年產(chǎn)鋼1800萬噸，按照國際一流鋼鐵企業(yè)的平均噸鋼人員配比，擁有1.5萬名員工就足夠了，然而唐鋼卻有單靠鋼鐵主業(yè)根本承擔(dān)和養(yǎng)活不了的3.7萬多名員工的龐大的隊(duì)伍。要安置這么多員工，確實(shí)困難重重：一是鋼鐵產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了極限，不會再有新的擴(kuò)張;二是隨著裝備逐步實(shí)現(xiàn)大型化、現(xiàn)代化、自動化，優(yōu)化人員配置，員工的需求量會越來越少，而在冊員工總數(shù)無法改變;三是中國鋼鐵行業(yè)暴利期在2008年下半年全球金融危機(jī)暴風(fēng)雪襲來之后就結(jié)束了，國內(nèi)外鋼材市場持續(xù)低迷，國內(nèi)外鋼材市場空間越來越小，利潤越來越低。

如何安排剩余的兩萬多名員工？成為企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實(shí)難題，更面臨著空前嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，壓力越來越重，甚至決定生死存亡。唯一的出路，是在放棄鋼鐵主業(yè)規(guī)模增量的同時，顛覆傳統(tǒng)理念，創(chuàng)新發(fā)展思路，做大做強(qiáng)非鋼產(chǎn)業(yè)。

事實(shí)上，早在2010年，是金融危機(jī)暴風(fēng)雪爆發(fā)的第二個年頭。時任唐鋼總經(jīng)理的于勇就敏感地意識到這一點(diǎn)，借鑒韓國浦項(xiàng)制鐵的經(jīng)驗(yàn)，破天荒地提出了向非鋼產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略構(gòu)想。

然而，唐鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)卻與傳統(tǒng)的非鋼產(chǎn)業(yè)概念完全不同。事實(shí)上，早在二十多年前有些中國鋼鐵企業(yè)就搞過一些非鋼產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目：有的搞建筑業(yè)，顯然無法與國內(nèi)最強(qiáng)的建筑企業(yè)競爭;有的搞芯片，也顯然無法與國際上的電子最強(qiáng)企業(yè)競爭。早在上世紀(jì)八九十年代，唐鋼下屬單位也曾經(jīng)為安置多余人員，開始創(chuàng)辦依附于鋼鐵主業(yè)的餐飲業(yè)和服務(wù)業(yè)，這是唐鋼非鋼產(chǎn)業(yè)的雛形。但是，由于缺少整體規(guī)劃和長遠(yuǎn)打算，以及產(chǎn)權(quán)和賬目不明晰，再加上管理混亂等諸多歷史性原因，這些產(chǎn)業(yè)長期虧損以致難以為繼。因此，這些非鋼產(chǎn)業(yè)最終也沒搞起來，其教訓(xùn)在于：脫離了鋼鐵主業(yè)，變成了“不務(wù)正業(yè)”。鋼鐵企業(yè)最大的優(yōu)勢在于具有一大批熟悉鋼鐵技術(shù)的員工隊(duì)伍和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備。美英都曾經(jīng)是鋼鐵工業(yè)非常發(fā)達(dá)的國家，但是因?yàn)楫a(chǎn)能過剩，變成了“夕陽產(chǎn)業(yè)”，因此提出了“去工業(yè)化”的口號，起而代之的是高新產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。而中國則完全不同，因?yàn)槭前l(fā)展中國家，鋼鐵工業(yè)正在成為冉冉升起的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，在相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)還不可能完全退出鋼鐵產(chǎn)業(yè)。

那么，如何在產(chǎn)能過剩的困境中，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)呢？唐鋼自有獨(dú)特的嶄新理念。今后鋼鐵企業(yè)之間的競爭，更多將是產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，是合作方式的競爭。所以，非鋼產(chǎn)業(yè)無論如何不能脫離開鋼鐵主業(yè)，盡可能更多地建立在鋼鐵主業(yè)基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)公司。說得通俗一點(diǎn)，就是絕不能重蹈傳統(tǒng)非鋼產(chǎn)業(yè)理念的覆轍，而是著力依托原有的鋼鐵主業(yè)優(yōu)勢，為富余職工開辟新的根據(jù)地，找到新的用武之地和獲得新的飯碗。

2010年5月，唐鋼提出了“做精主業(yè)、做大非鋼、適度多元、持續(xù)創(chuàng)新”的非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，明確了六大非鋼產(chǎn)業(yè)群——鋼材產(chǎn)品深加工;大物流;裝備制造與工程技術(shù);資源開發(fā)與綜合利用;與鋼鐵相關(guān)的房地產(chǎn);服務(wù)與教育培訓(xùn)……根據(jù)分類，唐鋼組建或新成立二十個非鋼產(chǎn)業(yè)公司。同年十月，唐鋼集團(tuán)正式成立非鋼事業(yè)部，統(tǒng)籌管理這項(xiàng)牽扯人數(shù)眾多的工作。2013年，唐鋼編制出臺了《非鋼產(chǎn)業(yè)“后十二五”發(fā)展規(guī)劃（2013-2015）》的制定。這是唐鋼下一步非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)性文件。

經(jīng)過測算，從2010年下半年開始，唐鋼本部每年將轉(zhuǎn)移一萬多名員工。到2012年，非鋼從業(yè)人員大約1.6萬人。到2015年，剩下的5000-6000人將完成轉(zhuǎn)移，總計(jì)2.2萬人。這可是三筆不可小視的大賬。第一筆，是從人工成本減負(fù)效果計(jì)算，數(shù)額大得驚人。如果這些員工還在原單位工作，是要付出工資和勞保等人工成本的，現(xiàn)在離開到新的崗位創(chuàng)業(yè)，那么就把這筆人工成本費(fèi)節(jié)省出來了。如果人工成本按每人每年10萬元計(jì)算，前兩年半轉(zhuǎn)移的1.7萬名員工的人工成本將減負(fù)17億元;如果從2013到2015這三年轉(zhuǎn)移到非鋼產(chǎn)業(yè)員工總數(shù)將達(dá)到2.2萬人計(jì)算，人工成本總額將達(dá)到20多億元，這對微利運(yùn)行的唐鋼主業(yè)來說，無形中就是一筆巨額收入。

第二筆，是從新增的新企業(yè)的創(chuàng)收預(yù)測計(jì)算，數(shù)額也相當(dāng)可觀。根據(jù)規(guī)劃，2013年，唐鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是全年要實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超過130億元，增效3億元以上;到2015年，非鋼產(chǎn)業(yè)的銷售收入要達(dá)到800億元。整個唐鋼公司到2015年年底的收入目標(biāo)是1500億元。這意味著，三年后，唐鋼的非鋼收入將超過鋼鐵主業(yè)，成為半壁江山。

第三筆，是提高了人均產(chǎn)鋼量。人均產(chǎn)鋼量是一個非常重要的指標(biāo)，業(yè)內(nèi)稱其為人均勞動效率，超過1000噸，就意味著已經(jīng)躍進(jìn)國內(nèi)外鋼鐵行業(yè)一流水平之列了！目前，唐鋼鋼鐵主業(yè)在崗人數(shù)是兩萬，加上輔助系統(tǒng)共3.7萬人。如果按計(jì)劃前兩年半向非鋼產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移1.7萬人的話，人均產(chǎn)鋼量將超過1000噸;如果轉(zhuǎn)移2.2萬人，那么人均產(chǎn)鋼量就領(lǐng)跑世界了。唐鋼集團(tuán)給每一家非鋼子公司都定下了嚴(yán)苛的考核目標(biāo)。不少經(jīng)營目標(biāo)，甚至都是在具體業(yè)務(wù)還沒有著落的情況下就已經(jīng)定了。而對于這些子公司的負(fù)責(zé)人，采取個人績效和組織績效同時考核的辦法按照崗位配置，每一家企業(yè)都要抽調(diào)出來人轉(zhuǎn)移到非鋼企業(yè)中去。

唐鋼給被轉(zhuǎn)移員工的條件是“三不變”：工作環(huán)境不變、待遇不變、身份不變。如果哪家非鋼公司倒閉了，唐鋼本部繼續(xù)接收這些被轉(zhuǎn)移出去的員工。唐鋼進(jìn)軍非鋼產(chǎn)業(yè)后，清退了一萬多名外用工，并將原來拋向社會的資源收回，全部由非鋼產(chǎn)業(yè)人員擔(dān)任。為此，唐鋼首先進(jìn)行“千人大培訓(xùn)”，既轉(zhuǎn)崗又“換腦”，從而掌握新的操作技能。在鋼鐵市場持續(xù)低迷的嚴(yán)峻形勢中，適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，不失為聰明之舉、遠(yuǎn)見之舉。唐鋼這架位于陡河右岸的具有七十年歷史的鋼琴，迎著凄厲的暴風(fēng)雪，率先彈奏出了早春的旋律。

斷腕轉(zhuǎn)向

于勇似乎永遠(yuǎn)與暴風(fēng)雪為伴。

2012年10月，于勇出任河鋼總經(jīng)理、黨委副書記兼唐鋼公司董事長、總經(jīng)理，開始了扭虧解困的艱難奮斗。2013年12月，正是大雪紛飛、大地寒凝的時候，他又出任河鋼集團(tuán)董事長、黨委書記。一種揮之不去的愁緒，正籠罩著河鋼集團(tuán)總部大樓，高管們總是愁眉苦臉、腳步匆匆的忙著開會，試圖尋找企業(yè)突圍之路。

河鋼集團(tuán)生不逢時?。?008年上半年河鋼集團(tuán)剛剛成立，下半年就意外遭遇了發(fā)端于美國華爾街的全球金融危機(jī)，但是這種暴風(fēng)雪畢竟剛剛襲來還不太寒冷，頭三年持續(xù)盈利，僅2011年就實(shí)現(xiàn)利潤二十九億多元。然而，這種喜悅并沒有維持多久，就被日益加劇的寒冷凝凍了。2012年，河鋼集團(tuán)的營業(yè)收入開始急轉(zhuǎn)直下，陡虧五億多元，面臨著泰山壓頂般的巨大壓力。河鋼是中國第一、世界第二大鋼鐵集團(tuán)，這是一種巨大的榮譽(yù)，也是一種巨大的責(zé)任。河鋼集團(tuán)年產(chǎn)鋼四千多萬噸，擁有十二萬員工。在世界鋼鐵價格高昂、市場需求旺盛的2001到2007年，這個年產(chǎn)鋼量養(yǎng)活這么多員工不成問題，完全能夠過上富裕的日子。

因?yàn)楹愉摷瘓F(tuán)與其他的鋼鐵企業(yè)一樣，經(jīng)過改革開放三十多年經(jīng)濟(jì)建設(shè)，在高速公路、橋梁、機(jī)場等重大基礎(chǔ)設(shè)施巨大的需求影響下，經(jīng)歷了七年的高盈利期、高負(fù)債期的發(fā)展模式。主要特征是不計(jì)成本、急劇擴(kuò)張，追求裝備大型化。因?yàn)槭袌隼?，高?fù)債完全可以依靠高盈利來彌補(bǔ)和解決鋼鐵生產(chǎn)的成本問題。然而，在2008年9月，發(fā)端于美國華爾街的全球金融危機(jī)暴風(fēng)雪來的猝不及防，鋼鐵市場開始出現(xiàn)低迷，市場訂單減少了，產(chǎn)品賣不出去了，這使原來依靠該負(fù)債的發(fā)展模式突然過不下去了，不能像原來高盈利期那樣依靠4000萬噸的年產(chǎn)鋼量輕松地養(yǎng)活12萬員工了，而且暴風(fēng)雪刮的越來越猛烈，企業(yè)的生存出現(xiàn)了前所未有的危機(jī)。

2013年，鋼鐵市場更加每況愈下。河鋼集團(tuán)下屬的各子公司自身生存已經(jīng)困難重重，甚至完全依靠貸款維持生存，生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)狀況已經(jīng)到了十分困難的地步！在這個特殊的時節(jié)走馬上任，挑戰(zhàn)寒冬成為一種命運(yùn)的必然昭示。

已是年底了，該謀劃明年的工作了。

如何走出低谷，成為當(dāng)務(wù)之急。

人們都把期待的目光投向了這位身負(fù)重任的新掌舵人。

2013年12月30日，距離新年元旦僅有短短的兩天時間。從遠(yuǎn)東西伯利亞襲來的呼嘯暴風(fēng)雪，掠過了空曠的蒙古高原，越過巍峨的燕山山脈，沖擊著一馬平川的華北大平原。然而，在河鋼集團(tuán)正在舉行的新的一年的工作會議上，卻響徹著振聾發(fā)聵的春之聲。于勇信心滿滿地提出了“三年三個全面”的發(fā)展戰(zhàn)略：“2014年全面扭虧，2015年全面盈利，2016年全面提升競爭力！”

這是喊給決戰(zhàn)未來的聲音。在場的來自各個子公司都在冰冷中昂然抬起頭，從大雪紛飛的原野上發(fā)現(xiàn)了新的路徑，注入了勇往直前的力量。新年的鐘聲敲響了！

一場對標(biāo)韓國浦項(xiàng)制鐵，顛覆傳統(tǒng)理念，轉(zhuǎn)變思路的“斷腕轉(zhuǎn)向”變革風(fēng)暴，開始春雷般震撼在重現(xiàn)生機(jī)的燕趙大地上。

“斷腕轉(zhuǎn)向”之一：直接面對客戶

挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。2014年是河鋼全面扭虧最艱難困苦的決戰(zhàn)之年，也是實(shí)現(xiàn)“三年‘三個全面”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的第一年。對標(biāo)韓國浦項(xiàng)制鐵，有兩個指標(biāo)：一個是員工總量，另一個是年產(chǎn)鋼總量。韓國浦項(xiàng)制鐵主業(yè)正式員工有1.7萬多人，而河鋼集團(tuán)卻有12萬人;韓國浦項(xiàng)制鐵年產(chǎn)鋼3600多萬噸，河鋼年產(chǎn)鋼4000多萬噸，規(guī)模差不多。承載的人均養(yǎng)人量卻相差懸殊;韓國浦項(xiàng)用3000萬噸的年產(chǎn)鋼量，養(yǎng)活1.7萬人;而河鋼用4000萬噸的年產(chǎn)鋼量，養(yǎng)活12萬人。這使河鋼面臨著泰山壓頂般的巨大壓力。

緩解員工壓力，成為當(dāng)務(wù)之急。如果河鋼是個人企業(yè)，4000萬噸的年產(chǎn)鋼量，只需要兩萬名員工就足夠了，就可以達(dá)到韓國浦項(xiàng)制鐵的人均產(chǎn)鋼量。按照這個計(jì)算，河鋼集團(tuán)需要削減十萬人。然而，河鋼是國有企業(yè)，承擔(dān)著巨大的社會責(zé)任。歷史沉淀下來這十萬名員工都為企業(yè)發(fā)展做出過重要貢獻(xiàn)，十萬名員工背后是十萬個家庭，上有年邁的父母雙親、下有年幼的兒女，不可能像個人或者家族企業(yè)那樣簡單地推向社會。別說是十萬人了，即使把一個員工推向社會，也不利于社會穩(wěn)定。那么，這多出來的十萬人如何安置？

有人建議——“可以去開飯館??！”“可以去建商場啊！”這些建議，顯然是行不通的。十萬人都去開飯館或者開商場，勢必造成對原來社會上餐飲業(yè)和商業(yè)的巨大沖擊，同時社會上就業(yè)難的情況下，也沒有這么大的空間。既然不可能依靠員工下崗，以實(shí)現(xiàn)與像韓國浦項(xiàng)那樣的員工總量對等，唯一的出路，只能是改變自己。河鋼人的強(qiáng)項(xiàng)是干鋼鐵，這個改變，只能在鋼鐵這個老本上做文章。第一項(xiàng)，就是削減附加成本，還原鋼鐵的先進(jìn)性。

改革開放三十多年來，河北鋼鐵行業(yè)取得了前所未有的巨大發(fā)展，但是問題也相伴而生，主要表現(xiàn)在：在高盈利期和高借債期，附加了許多額外的成本。特別是河鋼十二萬人中，高盈利期時有好多單位雇傭了許多外用工去干臟活、累活、險活。正式工成了“二地主”。要還原鋼鐵的先進(jìn)性，就必須清理這些外用工。“斷腕轉(zhuǎn)向”風(fēng)暴從此切入。第一刀，就是清退外用的大批農(nóng)民工。第二刀，就是清退外包用工。第三刀，就是采取強(qiáng)有力的手段改變傳統(tǒng)的營銷模式，取消中間商。

這一招，最厲害。

2013到2014年，正是高盈利期，全國有十六萬搞銷售的中間商。鋼鐵企業(yè)都設(shè)有供銷處，產(chǎn)品不出廠，批發(fā)給銷售商，再由銷售商找下家，這成為當(dāng)時高盈利期的一種普遍的銷售模式，養(yǎng)了很多鋼鐵銷售商，它們的利潤轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成本，轉(zhuǎn)移了我們巨額的附加成本。

河鋼下決心，清走了所有的中間商。2014年，河鋼集團(tuán)共依法依規(guī)清理外用工和外包用工2.2萬人，減少各種外委、外包項(xiàng)目640多項(xiàng)，清理經(jīng)營流通環(huán)節(jié)中間商一千三百多人，壓減率高達(dá)75%。

第二，打破固有的界線，向特鋼經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)人士都知道，在鋼鐵生產(chǎn)人為地劃分為“普通鋼”和“特鋼”兩大類。“普通鋼”一般都是通過中間商進(jìn)行銷售;而“特鋼”則沒有中間商，需求個性化，而是直接面對客戶，“點(diǎn)對點(diǎn)”地按照客戶的需求生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，并提供技術(shù)服務(wù)。在河鋼集團(tuán)就包括這兩類不同的鋼鐵企業(yè)：河鋼唐鋼和河鋼邯鋼生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于“普通鋼”，產(chǎn)品的60%—70%賣給中鋼和鋼材銷售商;而河鋼石鋼、河鋼舞鋼則屬于“特鋼”，直接面對客戶，實(shí)行的是定制化生產(chǎn)。事實(shí)上，有的其他行業(yè)也實(shí)行的是“特鋼模式”。比如，家電企業(yè)就一直實(shí)行的是直接面對客戶。比如，幾十年來，西門子一直推行客戶經(jīng)理制，24小時盯著客戶需求，來進(jìn)行定制化生產(chǎn)和服務(wù)。那么，“普通鋼”企業(yè)能否也像家電企業(yè)和西門子那樣實(shí)行直接面對客戶呢？

阻隔在鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)與客戶的中間商這堵墻被推翻了，“普通鋼”企業(yè)開始直接面對客戶，按照對方的需求進(jìn)行生產(chǎn)。鋼鐵企業(yè)維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營有四大基本要素，主要是原材料、動力、人工成本、財務(wù)費(fèi)用。這四大要素成本在河鋼集團(tuán)約占噸鋼成本的80%，剩下的20%是與企業(yè)維持基本生存無關(guān)的附加成本。按噸鋼售價3700元計(jì)算，20%就是740元，4500萬噸鋼，就是330多億元。這是長期沉淀在鋼鐵產(chǎn)品上的附加成本，完全可以通過直接面對市場來實(shí)現(xiàn)有效地消減。對河鋼集團(tuán)來說，還原主業(yè)先進(jìn)性，比多搞幾噸汽車板、多搞幾噸管線鋼意義要重大得多。

作為中國最大的國有鋼鐵企業(yè)，河鋼集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部當(dāng)然要大力倡導(dǎo)產(chǎn)品升級和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，但更重要的是企業(yè)要根據(jù)自身的裝備水平和區(qū)位特點(diǎn)，最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，而不是盲目地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在一說調(diào)整結(jié)構(gòu)就得出汽車板，一說產(chǎn)品升級就得說不銹鋼。當(dāng)然，這些確實(shí)是企業(yè)實(shí)力的象征。但如果中國鋼廠現(xiàn)在全部生產(chǎn)汽車板，那么汽車板也賣白菜價了。結(jié)構(gòu)調(diào)整的真諦在于——什么產(chǎn)品能適合市場需求。企業(yè)靠單個產(chǎn)品盈利，靠幾個專利品種打天下的時代已經(jīng)過去了。結(jié)構(gòu)調(diào)整絕對不是簡單地出高端產(chǎn)品，它既包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也包括生產(chǎn)組織方式和經(jīng)營模式的調(diào)整。現(xiàn)在企業(yè)拼的是綜合實(shí)力，還原主業(yè)先進(jìn)性，這是提升企業(yè)綜合實(shí)力的一種必然選擇。

這場強(qiáng)有力的變革，實(shí)際上是對采購、銷售、國貿(mào)三大經(jīng)營公司實(shí)施市場化改革，既由原來以保供保銷為主改變?yōu)榧缺９┍ｄN又面向市場、創(chuàng)造效益的市場化屬性。于是，嶄新的跨界思維由此誕生。改革營銷機(jī)制，實(shí)行“一個市場、兩個主體”，充分調(diào)動各個子公司開發(fā)品種鋼和直供市場的積極性，主動對接大型終端用戶和戰(zhàn)略供應(yīng)商。一場自我變革的洶涌浪潮在河鋼集團(tuán)蓬勃興起。

“斷腕轉(zhuǎn)向”之二：利用非鋼產(chǎn)業(yè)

中國的國有鋼鐵企業(yè)之所以應(yīng)對全球金融危機(jī)暴風(fēng)雪的綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業(yè)本身競爭力不高的問題，也不是單純的產(chǎn)品檔次和生產(chǎn)線是否先進(jìn)問題，而是體態(tài)過于臃腫，承擔(dān)的社會責(zé)任過重，成本負(fù)擔(dān)過大，尤其是人工成本的占比過高附加在主業(yè)上的資源效益沒有得到充分利用，導(dǎo)致附加成本過高，從而削弱了鋼鐵自身競爭力。

河鋼集團(tuán)就是個典型的例子。河鋼集團(tuán)擁有十二萬在崗員工，光一年的人工費(fèi)用就多達(dá)一百二十多億元。這是一個很大的負(fù)擔(dān)。河鋼集團(tuán)要走出困境，提升鋼鐵主業(yè)的競爭力，就必須下大力氣盤活現(xiàn)有的各種資源，最大限度地削減附加成本，利用非鋼產(chǎn)業(yè)承接鋼鐵主業(yè)的分流員工。非鋼產(chǎn)業(yè)占用鋼鐵主業(yè)的很多資源沒有得到充分利用，原因是多方面的：一是過去對非鋼產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)的效率沒有統(tǒng)計(jì)評價，沒有發(fā)展目標(biāo)。河鋼集團(tuán)現(xiàn)在對非鋼產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，下一步就要對非鋼產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)提出年度創(chuàng)效目標(biāo);二是鋼鐵主業(yè)現(xiàn)在有30%到40%的資源已經(jīng)配置給非鋼產(chǎn)業(yè)了，但是并沒有取得本該拿到的經(jīng)濟(jì)效益，河鋼集團(tuán)必須對非鋼產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)提出明確的效益目標(biāo);三是盤活非鋼產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)，光靠鋼鐵企業(yè)自身還不夠，所以下一步河鋼要加快引入社會資本發(fā)展混合所有制，解決長期以來鋼鐵企業(yè)的所謂包袱問題。

如果同口徑還原到韓國浦項(xiàng)制鐵的盈利水平，河鋼集團(tuán)每年應(yīng)該有300多億元的利潤。如果把人均勞效和產(chǎn)品的創(chuàng)效能力這兩項(xiàng)提高到和韓國浦項(xiàng)制鐵一樣的水平，把河鋼集團(tuán)當(dāng)前巨大的財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用明顯地降下來，即使在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場情況下，河鋼集團(tuán)仍然可以拿到比高盈利期更好的經(jīng)濟(jì)效益。河鋼集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)三千多億元，非鋼產(chǎn)業(yè)就占到一千三百億元，非鋼產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)的利用效率提升對河鋼集團(tuán)至關(guān)重要。這筆賬算得既別開生面又心曠神怡，站在新的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的河鋼集團(tuán)仿佛是走出封閉的深山峽谷躍上了遼闊而坦蕩的平原，眼前突然一亮，意外發(fā)現(xiàn)了一個新的朝霞般巨大利潤空間。

據(jù)此，河鋼集團(tuán)編制了非鋼產(chǎn)業(yè)四年發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)是利用這四年的時間最大限度地盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，繼續(xù)大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)。到2018年，擁有十二萬員工的河鋼集團(tuán)，將有五萬員工在非鋼產(chǎn)業(yè)的嶄新崗位上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定就業(yè)并完全消化其人工成本。效果是不言而喻的。河鋼集團(tuán)戰(zhàn)略研究院院長李毅仁做了如下表述：“如果按照人均12萬元算，非鋼產(chǎn)業(yè)人員人工成本將達(dá)到60億元。也就是說，如果非鋼板塊人工成本實(shí)現(xiàn)全部自我消化，意味著將給鋼鐵主業(yè)減輕60億元的人工成本負(fù)擔(dān)，這將是對還原鋼鐵主業(yè)先進(jìn)性的最大貢獻(xiàn)！”

“斷腕轉(zhuǎn)向”之三：斷絕貸款后路

中國的國有鋼鐵企業(yè)，始終存在著兩個循環(huán)往復(fù)的“怪圈”：一是國有鋼鐵企業(yè)作為獨(dú)立法人的時候，在高盈利期光盯著市場就能掙錢，而在低迷期又變成了依賴銀行“輸血”來維持企業(yè)的生存;二是集團(tuán)“母公司”成立以后，原有的國有企業(yè)成為“子公司”，依然沿襲這種長期形成的過度依賴，而不是依靠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力、創(chuàng)造力和全面提升競爭力。久而久之，人們已經(jīng)見怪不怪了。人無外力，就無動力。河鋼集團(tuán)各子公司也難逃這兩個循環(huán)往復(fù)的“怪圈”。河鋼集團(tuán)的一些子公司，也對銀行“輸血”產(chǎn)生了依賴，每年需要補(bǔ)充340億元現(xiàn)金流，使企業(yè)背負(fù)了沉重的包袱。河鋼集團(tuán)決定對此進(jìn)行創(chuàng)造性的改革，打破這兩個“怪圈”，下狠心給各子公司徹底“斷后路”，使其擺脫了長期“依賴集團(tuán)和貸款輸血”的經(jīng)營慣性。為此，河鋼集團(tuán)給各子公司劃出了一條不可觸碰的紅線”——不準(zhǔn)新增貸款。這是一種斬釘截鐵的“市場倒逼”！不貸款、不依靠集團(tuán)支持，真的能實(shí)現(xiàn)“全面盈利”嗎？這對各子分公司董事長和總經(jīng)理們的壓力非常巨大，每個人的心里都在“轟隆隆”地打鼓！

人只有遇到不可跨越的艱難險阻，才能誕生嶄新的理念和思路。這個嶄新的理念和思路，就是點(diǎn)石成金的四個字——產(chǎn)線對標(biāo)！所謂“產(chǎn)線對標(biāo)”，就是從產(chǎn)品售價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到管理理念、營銷模式、人力資源配置方式等與韓國浦項(xiàng)制鐵和全國各大先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行全面對標(biāo)。河鋼集團(tuán)認(rèn)為，自己差的不是裝備和規(guī)模，不是技術(shù)差距，也不是吃苦耐勞的精神，而是理念和思路。河鋼集團(tuán)十二萬人，生存靠的就是這幾十條生產(chǎn)線。那么，這些產(chǎn)線對應(yīng)的是哪些行業(yè)？這些行業(yè)又對應(yīng)了哪幾個企業(yè)？有哪些人在管？……河鋼集團(tuán)的產(chǎn)線對標(biāo)是全方位的，目的在于真正找出自己的不足，看清楚相同的產(chǎn)線和產(chǎn)品，從原料的投放到產(chǎn)線技術(shù)人員的配置以及每個人員的待遇分配，存在哪些問題？看清楚賴以生存的產(chǎn)線上到底有多少人，帶來多大的收益？看清楚相同裝備水平的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和售價等方面到底還存在哪些差距？

事實(shí)上，一個企業(yè)無論有多大規(guī)模，有多少管理人員和管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的競爭力就體現(xiàn)在生產(chǎn)線上，這是根本。河鋼集團(tuán)不追求規(guī)模和產(chǎn)品檔次，而是對應(yīng)了特定的行業(yè)和用戶。這些都是市場理念差異的結(jié)果，也是最終決定企業(yè)生死的最重要因素。河鋼集團(tuán)認(rèn)為，現(xiàn)在對企業(yè)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有細(xì)化到這種程度，而改革就是要讓市場的理念充實(shí)到企業(yè)的各個角落。

實(shí)踐證明，要提升盈利能力，沒有哪種手段比產(chǎn)線對標(biāo)來得更快。2014年，河鋼集團(tuán)除了滿足鋼鐵主業(yè)的“原材料、動力、人工成本和財務(wù)費(fèi)用”四大基本要素以外的費(fèi)用一概壓減，而非生產(chǎn)性費(fèi)用只占噸鋼售價的20%。這一年，通過產(chǎn)線對標(biāo)，在全行業(yè)財務(wù)費(fèi)用同比上升20%的情況下，通過資金統(tǒng)一運(yùn)作，各子公司不僅未增加一分錢貸款，還追加了30億元的還款，同口徑降低資金成本25億元，同口徑減少貸款依賴270億元。效益立竿見影。

河鋼這個超大型的國有企業(yè)集團(tuán)在強(qiáng)大的市場壓力之下，依靠嶄新的理念和思路，實(shí)施了一系列超出常規(guī)的改革措施，從而在凜冽的狂風(fēng)暴雪中凜然崛起。2014年，是河鋼集團(tuán)最困難的一年，也是扭虧任務(wù)最艱巨的一年。放眼中國整個鋼鐵行業(yè)，主營業(yè)務(wù)普遍艱難，一些企業(yè)不斷爆出資金鏈斷裂危機(jī)。然而河鋼集團(tuán)卻由于主動倒逼改革，不僅虧損沒有加劇，反而縱身躍出低谷，總營業(yè)收入比2013年多出304億元，降低融資規(guī)模270億元，以實(shí)際行動實(shí)現(xiàn)了年初確定的“全面扭虧”的奮斗目標(biāo)。這一年，河鋼集團(tuán)不僅沒有增加一分錢貸款，還償還了30億元貸款，相當(dāng)于比2013年同口徑縮小融資規(guī)模270億元。全面扭虧的首戰(zhàn)告捷，給河鋼人提升了重整旗鼓的熱情和以利再戰(zhàn)的希望。

2015年，河鋼集團(tuán)又乘勝前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了“全面盈利”的奮斗目標(biāo)。從塞北高原到南部平原，從太行腳下到渤海岸邊，遍布燕趙大地的河鋼集團(tuán)的一座又一座沉悶的鋼城開始煥發(fā)蓬勃的生機(jī)。一個名叫劉學(xué)軍的河鋼人滿懷激情寫下了一首題為《這樣的季節(jié)》的動情詩篇，表達(dá)了矢志突圍的激越情懷——

這樣的季節(jié)

暴風(fēng)雪已經(jīng)封住了我們前進(jìn)的道路

或許我們早該從睡夢中驚醒

當(dāng)我們?nèi)粤?xí)慣于在鋼鐵的題板上

張貼父輩的榮耀

那些延續(xù)過久或被一次次復(fù)制的傳統(tǒng)

已無法觸及現(xiàn)代鋼鐵的高度

這樣的季節(jié)

我知道

一場理念的變革注定開場

我們珍愛的這片土壤

在經(jīng)歷了無數(shù)次輝煌之后

必須以謙恭的姿態(tài)

接受另一種洗禮

就像一位古稀老人危坐在古樸的殿堂前

接受一場編排時尚的現(xiàn)代舞蹈華麗上演

新下線的不同類型的新產(chǎn)品，被裝上汽車送往火車站、港口碼頭，如同無數(shù)數(shù)不清的線條一樣，輻射到國內(nèi)外所有偉大的建筑工程上去。2016年，是河鋼集團(tuán)提升全面競爭力的關(guān)鍵一年，也是從由一個中國第一、世界第二大鋼鐵企業(yè)集團(tuán)邁出國際化步伐，實(shí)現(xiàn)從跟隨型向領(lǐng)跑型歷史性轉(zhuǎn)變的重要一年。河鋼集團(tuán)在愈演愈烈的全球金融危機(jī)暴風(fēng)雪中不僅逆勢崛起，而且成功收購南非PMC和控股瑞士德高公司，成為海外布局的重要的兩步棋局。至此，河鋼集團(tuán)不再僅僅是河北的鋼鐵集團(tuán)，也不僅僅是中國最大的鋼鐵集團(tuán)，而是躋身世界的國際化大型鋼鐵集團(tuán)。

河鋼最大的亮點(diǎn)，就是走出國門，打造世界河鋼。這是關(guān)乎河鋼集團(tuán)未來生死的一步重要棋局，海外布局會使之加速成為真正意義上具有國際競爭力的企業(yè)。事實(shí)上，“走出去”的海外項(xiàng)目早在2013年就已經(jīng)開始布局了。在年初召開的河鋼集團(tuán)組建以來第一次海外工作會議上，篩選確定了19項(xiàng)重點(diǎn)工作，從制定加強(qiáng)海外公司管理考核、搭建信息平臺、研究國際化人才培養(yǎng)使用機(jī)制等方面明確了工作任務(wù)，從而成為打造全球最具競爭力鋼鐵企業(yè)這一偉大工程的開局之年和奠基之年。從此，“2232”成為河鋼集團(tuán)2015年實(shí)現(xiàn)全面提升競爭力的核心發(fā)展戰(zhàn)略?！?”：充分培育服務(wù)國內(nèi)鋼鐵主業(yè)和海外新事業(yè)兩大功能事業(yè)集群。利用鋼鐵主業(yè)大平臺，海外合作體現(xiàn)為直接建廠、直接收購、技術(shù)輸出等多種形式;“2”：就是搭建兩大投融資上市平臺。通過并購海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，為其打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);“3”：就是打造資源、制造、貿(mào)易三大核心業(yè)務(wù)板塊。目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)板塊構(gòu)架已基本建成，資源業(yè)務(wù)板塊取得了突破性進(jìn)展，制造業(yè)務(wù)板塊正在抓緊謀劃推進(jìn);“2”：依托瑞士德高這一世界上最大的鋼鐵貿(mào)易商建設(shè)國際市場開發(fā)主基地，依托PMC建設(shè)南非實(shí)業(yè)發(fā)展主基地，集團(tuán)海外業(yè)務(wù)正在依托這兩大主基地實(shí)現(xiàn)加速延伸、擴(kuò)展。

河鋼集團(tuán)海外板塊布局歐洲、美洲、非洲等地區(qū)，在海外已經(jīng)形成了五百萬噸鋼鐵制造能力，未來將繼續(xù)謀劃在全球掌握行業(yè)核心技術(shù)的發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，密切關(guān)注投資機(jī)會，實(shí)施海外產(chǎn)業(yè)鏈垂直收購和戰(zhàn)略合作，力爭在海外形成突破一千萬噸的制造能力，并以國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)鋼鐵產(chǎn)能為依托，形成全球制造平臺。在馬其頓首都斯科普里市東北部約十公里處，有河鋼德高馬其頓中板公司，工廠年產(chǎn)能120萬噸，現(xiàn)有員工801人。

在開普敦西開普省薩達(dá)爾尼亞港灣，有河鋼集團(tuán)德高南非開普敦DSP公司，設(shè)計(jì)年使用65萬噸熱卷或酸洗卷，具備生產(chǎn)12萬噸冷軋卷、32萬噸鍍鋅卷的加工能力?，F(xiàn)有員工340名。在美國伊利諾伊州，有河鋼德高美國克拉赫公司，總資產(chǎn)8800多萬美元，綜合加工能力45萬噸，現(xiàn)有員工179人，產(chǎn)品主要應(yīng)用于汽車、石油和天然氣行業(yè)，是世界知名重工企業(yè)卡特彼勒公司的優(yōu)先供應(yīng)商。河鋼集團(tuán)直接或間接參股、控股境外公司約70家，投資遍及澳大利亞、新加坡、香港、南非、加拿大、瑞士、毛里求斯、盧森堡等三十多個國家和地區(qū)，控制運(yùn)營海外資產(chǎn)60億美元，海外員工約七千人。2014年全年出口鋼材680萬噸，同比提高51.5%，實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)收入127億美元、凈利潤1.53億美元。還通過與西門子、奧鋼聯(lián)、韓國浦項(xiàng)等企業(yè)在節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)等方面展開深層次合作，借鑒世界一流企業(yè)的發(fā)展理念和經(jīng)營模式，使企業(yè)管理與發(fā)展水平不斷提升。

毋庸置疑，海外戰(zhàn)略已成為河鋼集團(tuán)的嶄新大陸。

“HBIS（河鋼）”的旗幟，正颯颯飄揚(yáng)在中國香港和美國、加拿大、澳大利亞、新加坡、南非、毛里求斯、馬其頓、盧森堡等世界上許多國家的國土上。

盛況空前的收購儀式

河鋼集團(tuán)收購斯梅代雷沃鋼廠的機(jī)會是這樣來臨的。

貝爾格萊德。2015年當(dāng)?shù)貢r間2月26日，以時任河北省副省長秦博勇為團(tuán)長的河北省代表團(tuán)，訪問了塞爾維亞。這次出訪是落實(shí)去年12月李克強(qiáng)總理訪問塞爾維亞簽署的《中國·中東歐國家合作貝爾格萊德綱要》，綱要中提出2016年第三屆“中國·中東歐國家地方領(lǐng)導(dǎo)人會議”將在河北舉行。河北對這次會議非常重視，希望通過此次訪問，積極推動綱要中涉及河北的一些項(xiàng)目的落實(shí)。訪問塞爾維亞期間，河北省代表團(tuán)拜見了托米斯拉夫·尼科利奇總統(tǒng)、亞歷山大·武契奇總理，并與能源礦產(chǎn)部、貝爾格萊德市議會、塞爾維亞投資促進(jìn)局等部門進(jìn)行了會談，還與塞爾維亞知名企業(yè)代表進(jìn)行了充分交流，介紹了鋼鐵、水泥、建材等河北優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。亞歷山大·武契奇總理出席了推介會。推介會上中方特別提到，河北是中國鋼鐵大省，年產(chǎn)鋼量居全國第一位;河鋼集團(tuán)是中國第一、世界第二大鋼鐵集團(tuán)，已經(jīng)成功收購了南非PMC礦山，正準(zhǔn)備依托該礦山籌建年產(chǎn)鋼500萬噸的新型鋼鐵廠;已經(jīng)成功收購了全球最大的鋼鐵銷售公司——瑞士德高公司，海外資產(chǎn)及業(yè)務(wù)遍及五大洲一百多個國家和地區(qū)，其中擁有馬其頓、南非開普敦、美國克拉赫等三大海外鋼鐵公司和澳大利亞威拉拉鐵礦，正在邁開國際步伐，打造世界河鋼。這引起了亞歷山大·武契奇總理的興趣。此時，斯梅代雷沃鋼廠的多輪國際招標(biāo)已經(jīng)失敗，重新回歸國有后正面臨著推行私有化卻找不到買家的艱難處境，河北代表團(tuán)的出現(xiàn)，使亞歷山大·武契奇試探性地提出：“你們，能不能接收我們的斯梅代雷沃鋼廠？”這也引起了河北代表團(tuán)的興趣。亞歷山大？武契奇總理的條件是：“鋼廠原來所有的債務(wù)全部由政府承擔(dān);但要保留原來的五千多名員工，絕不能把一個員工推向社會！”

秦博勇團(tuán)長表示，愿意就此項(xiàng)合作進(jìn)一步洽談。塞爾維亞的意愿，恰與河鋼集團(tuán)國際化發(fā)展戰(zhàn)略相契合。河鋼集團(tuán)事先編制了一份《中長期的海外發(fā)展戰(zhàn)略》，提出要用三五年時間，打造成與其規(guī)模水平相匹配，在“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”，最具競爭力的全球性鋼鐵企業(yè)，要做中國鋼鐵行業(yè)海外發(fā)展的領(lǐng)軍者。按照河鋼集團(tuán)的規(guī)劃，到2020年海外公司年合并銷售收入將達(dá)到200億美元以上，占集團(tuán)總比重30%。2014年，正是河鋼集團(tuán)實(shí)行海外戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性步伐的關(guān)鍵性一年。這一年，河鋼集團(tuán)海外合并銷售收入達(dá)125億美元，即占當(dāng)年總銷售收入的27.45%。如果收購斯梅代雷沃鋼廠，或許能夠?qū)崿F(xiàn)30%的目標(biāo)。河鋼海外布局的目標(biāo)非常明確，重點(diǎn)是中東歐。因?yàn)榫嚯x歐盟很近，有利于挺進(jìn)歐洲核心地區(qū)。而塞爾維亞是西歐、中歐、東歐以及近東、中東之間的橋梁和交叉路口，地處亞歐大陸主要交通線上，輻射面廣，是巴爾干地區(qū)具有重要影響力的國家，是中國“一帶一路”倡議重要的相關(guān)國家之一，也是中國企業(yè)在“一帶一路”框架下走出去的重點(diǎn)方向之一。恰在此時，掉下來一個斯梅代雷沃鋼廠，顯然這對正在走向國際化的河鋼集團(tuán)來說，也是一個天上掉下來的好消息。

河鋼集團(tuán)的行動很快。一支來自陡河岸邊的河鋼唐鋼煉鐵、煉鋼、冷軋、熱軋、動力等多個系統(tǒng)組成的投資評估團(tuán)隊(duì)，馬不停蹄地乘坐國航班機(jī)從首都機(jī)場起飛，前往萬里之遙的多瑙河岸邊，對塞爾維亞共和國斯梅代雷沃鋼廠進(jìn)行全方位的考察，為編制投資收購可行性報告提供前期準(zhǔn)備。這次考察，不僅要了解斯梅代雷沃鋼廠的經(jīng)營情況、生產(chǎn)狀態(tài)、員工情況、風(fēng)險及歷史包袱外，還要摸清塞爾維亞的相關(guān)法律、政府部門的訴求和意見以及歐盟對于塞爾維亞鋼鐵廠生產(chǎn)的產(chǎn)品的相關(guān)規(guī)定等。

如下三點(diǎn)，給他們留下了深刻的印象——首先是污染嚴(yán)重。這個百年鋼廠留給河鋼唐鋼的第一印象并不好。接近這座鋼廠，展現(xiàn)在眼前的是一副銹蝕斑斑的衰竭面孔，老態(tài)龍鐘，茍延殘喘;走進(jìn)這座鋼廠，更是目不忍睹，破破爛爛，廢鋼遍地。特別是一股濃重的煤氣迎面飄來，嗆人鼻喉。像這樣的煉鐵煉鋼泄露出來的煤氣，在河鋼唐鋼早已回收用于軋鋼了，而在這里卻任其飄散。

更令人不解的是，一方面浪費(fèi)著本來可以二次利用的煤氣，卻不惜重金從美國購買天然氣進(jìn)行煉鋼，這是一筆極大的浪費(fèi)。其實(shí)，這對曾經(jīng)運(yùn)營管理過的美國鋼鐵公司來說不足為奇。這是因?yàn)槊绹翘烊粴赓Y源豐富的國家，價格很低，不僅可以隨便燒，而且燒不了的就直接“點(diǎn)天燈”;而中國是個天然氣資源貧乏的國家，每年需要不惜重金從海外購買天然氣，就覺得浪費(fèi)實(shí)在太大了。

其次是虧損嚴(yán)重。該鋼廠設(shè)計(jì)產(chǎn)能為年產(chǎn)220萬噸，由于全球金融危機(jī)的影響和管理不善等因素，近年來生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，十幾年來停停打打，實(shí)際年產(chǎn)鋼量卻不到90萬噸。加上產(chǎn)品單一和附加值低，因此每年的虧損數(shù)額巨大。雖然在維持簡單的再生產(chǎn)，但是每個月卻有大致1000萬歐元的虧損，一年至少虧1.2億歐元，這對于一個不到200萬噸產(chǎn)能的企業(yè)來說，實(shí)在是損失巨大。

再次是負(fù)擔(dān)沉重。該鋼廠只有不到一百萬噸的實(shí)際年產(chǎn)鋼量，而全廠的員工則有五千多人，不足以維持生存。為了維持鋼廠的運(yùn)營，塞爾維亞政府不得不每年向鋼廠提供補(bǔ)貼，但鋼廠仍然連年虧損。有人哀嘆：“這是一個沒法要的鋼廠！”“千萬不要攬這個包袱！”……

確定是否收購，關(guān)鍵看有沒有把握使這座百年鋼廠起死回生。

投資收購評估可行性報告很快編制完成，連同嚴(yán)峻的抉擇同時擺在了河鋼高管層面前。河鋼集團(tuán)開始了充分的評估論證。首先吸引評估團(tuán)隊(duì)的是，這座鋼廠“雖然外觀不好，但是底子好”。

是的，當(dāng)河鋼集團(tuán)考察團(tuán)隊(duì)深入地走進(jìn)生產(chǎn)區(qū)的時候，卻意外眼前一亮：按說該鋼廠已經(jīng)具有百年歷史，設(shè)備應(yīng)該是非常陳舊的，但是這座鋼廠由于上世紀(jì)70和80年代，曾經(jīng)進(jìn)行過兩次大規(guī)模的設(shè)備改造，不僅擁有現(xiàn)代化的煉鐵、煉鋼設(shè)備，還擁有無論是在歐洲還是在中國鋼鐵企業(yè)中都非常先進(jìn)的冷軋和2250毫米熱軋生產(chǎn)線，代表了當(dāng)今世界鋼鐵工業(yè)的先進(jìn)水平，完全可以利用這條生產(chǎn)線生產(chǎn)高質(zhì)量和高檔次的產(chǎn)品參與國際市場競爭。接著，認(rèn)真分析該鋼廠的短板和能否具備應(yīng)對的能力。該鋼廠之所以長期虧損，主要在于上下游，也就是鐵礦石原料供給和產(chǎn)品銷售渠道的脫節(jié)，以及長期產(chǎn)能閑置所造成的管理渙散和生產(chǎn)效率低下。

先說原料供應(yīng)。該鋼廠的生產(chǎn)之所以時斷時續(xù)，主要原因是鐵礦石資源主要來自烏克蘭，依靠多瑙河這條國際貨運(yùn)航道，利用斯梅代雷沃市兩個在用的貨運(yùn)碼頭運(yùn)進(jìn)鋼廠進(jìn)行煉鐵;但是這幾年烏克蘭東部頓涅茲克地區(qū)出現(xiàn)戰(zhàn)亂影響了鐵礦石資源的供應(yīng);而河鋼北京國際公司具有在全球進(jìn)口鐵礦石的采購優(yōu)勢，可以保證在烏克蘭鐵礦石資源“斷炊”的情況下，通過國際調(diào)運(yùn)，解決燃眉之急。保證鋼廠正常生產(chǎn)。

再說產(chǎn)品銷售。斯梅代雷沃鋼廠之所以陷入困境，另一個主要原因是全球鋼鐵市場持續(xù)低迷，產(chǎn)品沒有訂單;而河鋼擁有全球最大的鋼鐵銷售平臺——河鋼德高公司，在全球一百一十多個國家設(shè)有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，在七十多個國家設(shè)有辦事處，二十二個海外加工中心，可以將斯梅代雷沃鋼廠生產(chǎn)的產(chǎn)品就近在歐洲本地銷售。

還有一個迫切需要解決的問題是節(jié)能減排、綠色發(fā)展。河鋼唐鋼也曾經(jīng)是一個環(huán)境污染相當(dāng)嚴(yán)重的鋼鐵企業(yè)，但是利用循環(huán)經(jīng)濟(jì)的理念，完全可以把煉鐵和煉鋼散發(fā)浪費(fèi)的煤氣回收進(jìn)行“二次利用”，用于軋鋼;并通過全面改造，建成世界上最清潔美麗的鋼廠、最詩情畫意的鋼廠和最具浪漫氣息的鋼廠。如果借鑒河鋼唐鋼的經(jīng)驗(yàn)，把煤氣回收再利用，光這一節(jié)能措施就能節(jié)省六千多萬元;再如果像河鋼唐鋼對包括廢水、廢氣、廢渣在內(nèi)的“三廢”進(jìn)行系統(tǒng)改造和綜合利用，能源環(huán)保水平、能耗水平和環(huán)保指標(biāo)同步提升，就可以把銹跡斑斑、烏煙瘴氣的斯梅代雷沃鋼廠打造成歐洲環(huán)境最五彩繽紛的企業(yè)。

最大的難點(diǎn)在于是否答應(yīng)塞爾維亞政府提出的全部保留原鋼廠的五千多名員工的條件。有人認(rèn)為這是包袱。然而，河鋼評估團(tuán)隊(duì)經(jīng)過認(rèn)真分析后，認(rèn)為：不是包袱，而是一筆寶貴的財富。這是因?yàn)椋簹W洲是世界鋼鐵的發(fā)祥地，從十九世紀(jì)英國第一次工業(yè)革命開始，就誕生了第一批鋼鐵員工隊(duì)伍，歷史非常悠久，文化底蘊(yùn)深厚，積淀了很好的商業(yè)模式和技術(shù)。

正是基于上述理由，使河鋼具備了收購斯梅代雷沃鋼廠的足夠底氣，也具備了保留和養(yǎng)活原來鋼廠五千多名員工的勇氣！經(jīng)過慎重評估和充分考慮，河鋼集團(tuán)最終決定收購鋼廠全部有效資產(chǎn)。接著，雙方就收購的具體事宜開始進(jìn)行談判：一是收購的價格。河鋼出價4600萬歐元（約合3.39億元人民幣）。二是保留現(xiàn)有5050名員工。三是企業(yè)的未來發(fā)展，進(jìn)一步擴(kuò)大再生產(chǎn)。河鋼集團(tuán)計(jì)劃在未來兩年內(nèi)投資三億美元（約合19.45億元人民幣），將年產(chǎn)量增加至210萬噸，打造歐洲最先進(jìn)的企業(yè)。

北京。2015年11月26日，數(shù)九隆冬，大地寒風(fēng)呼嘯，然而，人民大會堂卻春意濃濃。中國國務(wù)院總理李克強(qiáng)和塞爾維亞共和國總理亞歷山大·武契奇，共同出席了由河鋼集團(tuán)、中國投資有限公司第三家全資子公司——中投海外直接投資有限責(zé)任公司（簡稱中投海外）與塞爾維亞政府三方簽署的“關(guān)于塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠合作框架協(xié)議”簽字儀式。這是兩年中，兩國總理第二次出席中國企業(yè)與塞爾維亞重大項(xiàng)目的合作儀式。根據(jù)協(xié)議，河鋼集團(tuán)與中投海外將組成聯(lián)合體，與塞爾維亞政府長期合作，通過資產(chǎn)重組、技改投入、市場整合、生產(chǎn)工藝改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等途徑與方式，逐步將斯梅代雷沃鋼廠建設(shè)成歐洲最具競爭力的綠色環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。河鋼集團(tuán)表示，將利用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢、成熟的鋼廠運(yùn)營管理模式以及強(qiáng)大的國際市場掌控能力，將合作項(xiàng)目打造成中塞雙方合作的新亮點(diǎn)，并借此進(jìn)一步提升集團(tuán)的國際競爭力、影響力及經(jīng)濟(jì)效益。這次收購斯梅代雷沃鋼廠的價格為4600萬歐元，約合520萬美元、3.8億元人民幣。盡管這一年，該鋼廠的年產(chǎn)量為87.5萬噸，不到河鋼集團(tuán)同期產(chǎn)量的五十分之一。該廠有五千多名員工，過去兩年虧損額已經(jīng)高達(dá)一億美元。但是，河鋼集團(tuán)莊嚴(yán)承諾將保留該廠全部員工，并投資建設(shè)一條全新的鍍鋅線，在一兩年后將產(chǎn)能從去年的87.5萬噸，提高到176萬噸，在三四年后再提高到210萬噸。

簽署完協(xié)議，兩國總理熱烈握手。

斯梅代雷沃鋼廠。2016年當(dāng)?shù)貢r間4月18日，正是多瑙河最美麗的初夏時節(jié)。當(dāng)天上午，河鋼集團(tuán)與塞爾維亞政府正式簽署收購協(xié)議的儀式在這里隆重舉行。這是該廠自2012年美國鋼鐵公司收購失敗后的第二次由海外鋼鐵公司收購，也是美國鋼鐵公司撤離后經(jīng)歷一波三折國際招標(biāo)失敗后的正式收購。塞爾維亞政府和斯梅代雷沃鋼廠的全體員工，經(jīng)歷了多少次希望，又經(jīng)歷了多少次失望，才迎來了這歷史性的一天。亞歷山大·武契奇總理親自主持簽約儀式，沒有比他更興奮的了。過去他多次來到這里，迎接他的是痛苦與淚水;今天，卻是數(shù)不清的笑臉。亞歷山大·武契奇總理發(fā)表聲情并茂的講話：“對塞爾維亞共和國和斯梅代雷沃鋼廠來說，今天都是一個特別重大的日子。斯梅代雷沃的全體員工們，你們的等待是值得的，多少年的不確定，多少個無法入眠的夜晚，需要去想怎么養(yǎng)家糊口。斯梅代雷沃鋼廠歷史上經(jīng)受了非常艱難的時刻。當(dāng)我走進(jìn)這個鋼廠，走近這里的員工，同他們一起交談，我看到了他們充滿渴求的目光，聽到了他們對政府提出的要求。那時，我就想，一定要為他們做點(diǎn)什么。對他們而言，最重要的不是錢，而是未來。我們必須要奮斗，我們決不能放棄。值得欣慰的是，在中國政府的友好支援下，在中國河鋼集團(tuán)的大力支持下，在塞爾維亞政府和斯梅代雷沃鋼廠全體員工的堅(jiān)持和努力下，我們成功了！塞中雙方在美麗的多瑙河畔搭建了一座象征友誼的橋梁！”

于勇代表河鋼集團(tuán)發(fā)表了熱情洋溢的致辭：“非常高興來到美麗的多瑙河畔，同大家一起見證斯梅代雷沃鋼廠合作項(xiàng)目的簽約儀式。每一次來到塞爾維亞，我都感到這里充滿生機(jī)與活力，日新月異的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展令人振奮！我堅(jiān)信，這是熱情奔放、富有創(chuàng)新精神的塞爾維亞人民共同創(chuàng)造的偉大成果，也充分體現(xiàn)了以武契奇先生為總理的塞爾維亞政府卓越的領(lǐng)導(dǎo)和遠(yuǎn)見卓識。在斯梅代雷沃鋼廠合作項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，我們既感受到了塞爾維亞政府的嚴(yán)謹(jǐn)、高效的工作作風(fēng)，又感受到了塞爾維亞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范、專業(yè)的工作水準(zhǔn)，還感受到了斯梅代雷沃鋼廠全體員工較高的職業(yè)素養(yǎng)，是一支成熟、專業(yè)、敬業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人團(tuán)隊(duì)。這也更加堅(jiān)定了我們在美麗的塞爾維亞投資發(fā)展的信心和決心！我們十分期待與斯梅代雷沃鋼廠員工們共同創(chuàng)造更加美好的未來。我相信，在中塞兩國政府的高度關(guān)注下，我們協(xié)議各方一定會竭誠合作，攜手共進(jìn)，將斯梅代雷沃鋼廠建設(shè)成美麗多瑙河畔的一顆世人矚目、享譽(yù)歐洲的璀璨明珠！”

最激動不已的，當(dāng)然是斯梅代雷沃鋼廠的員工了，一個代表發(fā)言說：“感謝河鋼集團(tuán)為我們?nèi)w員工保留了工作崗位，為我們的生活帶來了新的希望，我們一定以高昂的熱情、敬業(yè)精神和專業(yè)技能，向河鋼集團(tuán)證明收購斯梅代雷沃鋼廠，是正確的！”

……

長達(dá)八年的全球金融危機(jī)暴風(fēng)雪，終于融化了。從此，中國唐山的陡河與流經(jīng)斯梅代雷沃的多瑙河，在這里交匯，成為一條心靈之河、命運(yùn)之河！中塞的鋼鐵工人，結(jié)成命運(yùn)共同體，攜手并肩，彈奏一曲多瑙河畔最美的，鋼鐵交響曲……

責(zé)任編輯 曹明霞