David

這兩年包括專業(yè)AV在內(nèi)的很多企業(yè)抱怨日子不好過了，遠不如前些年意氣風發(fā)的美好日子。這其中固然有很多外部原因，如整體經(jīng)濟形勢趨緩、中美貿(mào)易戰(zhàn)、國家政策、競爭對手增多、客戶需求變化等。但內(nèi)部原因往往是主因，而這卻是最容易被忽視的?！皾M足客戶需求，開拓創(chuàng)新、堅持工匠精神”，這是很多企業(yè)經(jīng)常掛在嘴邊的話，大家也知道這很重要。但知易行難，說起來容易，做起來卻頗費人力物力財力，而效果卻并非立竿見影，所以真正能夠做到位的并不多。也正因為很多企業(yè)做不到位，才使得這方面做的好的企業(yè)獲得了發(fā)展壯大的機會。即使在大家覺得日子不好過的形勢下，也能保持增長。華為就是這樣一家企業(yè)。

現(xiàn)在很多人都在研究華為，研究它成功的秘密。其實有時候所謂秘密并不神秘，但很難堅持。華為是一家成立時“四大皆空”（無資本、無技術、無人才、無管理）的民營公司，經(jīng)過30年的奮斗，締造了一個中國企業(yè)的世界奇跡——成為了全球通信行業(yè)的領導者。這其中背后巨大的驅(qū)動力就是將“滿足客戶需求，開拓創(chuàng)新、堅持工匠精神”做到極致。

那么華為是怎么做到呢？下面通過真實事例來呈現(xiàn)。事實勝于講很多大道理，也更容易體會為什么華為發(fā)展如此迅速。這里無意為華為做宣傳，華為也不需要我來唱贊歌。我的目的是希望通過探究華為，對AV企業(yè)有所啟迪，以獲得更好發(fā)展。

自虐的華為手機

近年來，國產(chǎn)手機的進步有目共睹，不僅扭轉(zhuǎn)了國人對于國產(chǎn)品牌不如洋品牌的刻板印象，還超越了洋品牌，華為了成為國內(nèi)銷量第一大品牌。在全球范圍內(nèi)，國產(chǎn)品牌也名列前茅，華為連續(xù)三年排名第三。作為后起之秀，華為手機出品了眾多明星機型，這里我們僅以Mate7為例，來探究為什么華為手機會受到用戶喜愛。Mate7手機2014年9月一上市就受到了用戶追捧，在北京、上海多地引發(fā)搶購。細數(shù)Mate7的亮點，有當時業(yè)界最大的屏占比、全金屬機身、按壓式指紋識別、一觸解鎖等創(chuàng)新設計。但這些都不是一蹴而就的，而是在一次次自虐、犯錯中摸索出來的。經(jīng)歷過試錯，才最終找到了成功的方位。

據(jù)當時Mate7產(chǎn)品總監(jiān)李小龍回憶，這款手機，研發(fā)團隊投入了太多心血，一直在追求極致，甚至達到了自虐的程度。產(chǎn)品方案不知出了多少版，稍有不滿意，就要調(diào)整或推倒重做。關于大屏，華為Mate和Mate2都使用了，但用戶吐槽尺寸過大，手握不住，還又厚又重。在研發(fā)Mate7時，研發(fā)人員從用戶視角出發(fā)，做了很多尺寸，一一請不同性別、年齡、身高各異的消費者來試手感、談感受，最終得出6英寸最合適。同時進行“瘦身”，做到了當時同尺寸中最薄。

此前，很多手機屏幕周圍都有一圈大黑邊。如果機身是淺色，屏幕黑邊就會與機身顏色形成反差，不好看。研發(fā)人員決定Mate7要減少黑邊，但這需要窄邊框點膠技術的突破。這項技術說起來簡單，就是把膠水涂到手機殼周邊，把屏幕粘上去就行了。但點膠面寬度越窄，黑邊尺寸才能越窄，批量做起來很難。最初是人工點膠，精確度不夠。后來用機械手，但每次讓膠水都精準落到1毫米不到的寬度內(nèi)，就和在頭發(fā)絲上刻字難度差不多，不是一會左偏就是一會右偏，每次調(diào)整都得花上好幾天時間。為此工廠工人抱怨：“不就是零點幾毫米的誤差，人眼根本看不出來，干嘛這么費勁？”其實研發(fā)人員看到一筐筐報廢器件，也心疼，但仍然堅持，認為這看似影響不大，可一旦出了問題，對消費者沒法交代。后來在機械手上安裝了攝像頭，終于解決了精度問題。但這還不夠，用什么膠水也很關鍵，太濃粘不牢、太稀會塌，凝固時間太短操作有困難，時間太長又影響進度。研發(fā)人員只得使用笨方法，從上千種膠水種找出十幾種反復試驗，配合高低溫、撞擊等各種測試，最終找到最佳組合。此外還定制了夾具，讓屏幕粘得更牢，把定性時間從八小時壓縮到兩小時，終于做出了超窄邊框。

要說當年Mate7給用戶最大的驚喜就是指紋解鎖了，一秒不到就將屏幕解鎖?，F(xiàn)在看起來不算什么，但在當時真的是很先進。為實現(xiàn)此功能，指紋按壓區(qū)的深淺就來來回回磨了幾十次，這關乎客戶體驗，也決定了指紋識別的速度。研發(fā)人員做了幾十個深淺不同、大小各異、金屬圈寬度不一的模型，把墨水刷在按壓區(qū)。手指按完再按在白紙上，然后對比各種情況下的指紋清晰度和大小，以此測試指紋的采集區(qū)域。通過反復調(diào)整，指紋解鎖時間從1，300毫秒縮短到1，000毫秒，即一秒以內(nèi)，真正做到了一觸解鎖。

出廠前，華為還會盡可能把各種可能性考慮完整。在華為可靠性實驗室里，每天有超過1，000臺手機24小時開機進行穩(wěn)定性測試。在跌落測試中，要對手機的六個面和四個角都進行測試，同時從不同高度進行跌落。此外還有上千次滾筒測試、扭曲測試、幾十個小時的太陽輻射測試、幾十萬次的觸屏點擊/按鍵測試等。只有經(jīng)歷了這些千錘百煉的產(chǎn)品，才能進入市場，也因此獲得了用戶喜愛。

被虐的AnyOffice

打卡簽到、收發(fā)郵件、報銷發(fā)票，都可用手機搞定，這些功能華為AnyOffice早在2013年就實現(xiàn)了。它打破了辦公時間場所的限制，幫助數(shù)百戶進入移動辦公時代。這款產(chǎn)品能夠獲得用戶認可，可以說是被用戶虐出來的。

2013年，AnyOffice產(chǎn)品初步成型，開始交付給某大客戶。但結(jié)果客戶卻給了當頭一棒：產(chǎn)品接入需要用戶先配置，難以推廣，近期解決不了就要求退貨。一開始，華為產(chǎn)品人員還無法理解，使用前多一步配置就不能用了？后來細想覺得客戶有道理，手機應用還要配置，太麻煩了，于是想辦法做到了零配置。

接入易用性解決了，客戶又提出新要求：“郵件列表種文字太小了?！焙茫e極響應客戶需求，調(diào)大一點。結(jié)果客戶又提出新意見：“字又太大了，難看，做成可配置的?！睂映霾槐M的意見和要求，讓產(chǎn)品人員感覺頭都要炸了，這么多的用戶和想法，哪能一個個都滿足啊！后來從各種客戶那里又傳來很多質(zhì)疑聲，如“這種提示就是對用戶耍流氓”，“字體大小不一，顏色讓人感到壓抑”等，甚至有客戶直接說：“隨便找個同類應用也不至于這么難用。”

聽的批評多了，華為產(chǎn)品人員意識到，只關注功能邏輯、規(guī)格參數(shù)的開發(fā)思維，已不適用于移動研發(fā)的發(fā)展了，必須關注用戶體驗。首先要讓自己成為一個重度移動應用愛好者，每天看看最新最熱應用有什么亮點；聽聽互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大咖談產(chǎn)品體驗；學習產(chǎn)品牛人怎么養(yǎng)成一雙慧眼……在這些過程中逐步養(yǎng)成關注細節(jié)、注重體驗的意識。在后來的產(chǎn)品開發(fā)中，研發(fā)人員可以為了一個按鈕放到哪里而討論到半夜，為了一秒鐘的速度提升而重構(gòu)代碼。同時，開始競品分析，開展用戶調(diào)研，與UCD（以用戶為中心的設計）中心專家合作，建立大眾吐槽微信群，開通實時調(diào)研公眾號發(fā)起眾審，開啟DevOps（開發(fā)即運營）模式實施眾測，成立UCD委員會集中評審決策。

經(jīng)過如此過程，產(chǎn)品體驗有了明顯提升，也獲得了客戶肯定的聲音。

被客戶折磨

說起被虐，華為突破日本市場也是一段曲折經(jīng)歷。當初為了讓日本主流運營商認可，華為請對方來華為進行質(zhì)量檢查和選定合作前的廠驗。此前，華為剛剛通過英國電信的嚴格認證，ISO9000、TL9000、ISO14000等證書也拿了一大摞，所有人都認為認證不在話下。

哪想到客戶認證官帶來了“四大法寶”： 白手套、放大鏡、手電筒和照相機。白手套用來到處抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質(zhì)量，手電筒用來照設備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。除了查設備，認證官還隨機抽查員工，詢問各種事項。第一次認證完畢，客戶非常生氣地丟下93個不合格項，并留下一句話：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為工程師只想一味地說服客戶，不夠謙遜。”

華為第一反應難以接受，認為客戶是吹毛求疵。但在認真討論后，認為客戶是真誠的，不是來“找茬”的，客戶的經(jīng)驗也是非常值得借鑒的，華為在質(zhì)量上必須有更高的進取心。

這93個問題，涉及廠房環(huán)境溫濕度控制、無塵管理、周轉(zhuǎn)工具清潔、外觀檢驗標準、老化規(guī)范等，每個都有非常高的要求，而且很多地方遠遠超出行業(yè)標準。接下來幾個月，華為以客戶要求為標準，對設備、現(xiàn)場、員工教育等進行了大量的優(yōu)化。如在生產(chǎn)線上，客戶初次廠驗時曾提出，焊接時一定要使用氮氣，因為使用空氣焊錫的純度不高，氮氣可避免焊接時引入雜質(zhì)，導致未來線路故障的隱患。盡管肉眼根本識別不出兩者的區(qū)別，但華為特意新建了一條裝置氮氣的管道到生產(chǎn)線上，持續(xù)至今。

半年后，客戶再來華為檢查，還是有多項不合格，總分只拿到了80分，現(xiàn)場員工有些不安，但客戶安慰說：“我檢查很多知名公司生產(chǎn)線幾十年了，他們也僅能拿到70分，華為的整改還是非常有效的?！?/p>

從生產(chǎn)制造到研發(fā)思維轉(zhuǎn)變，華為公司整體的質(zhì)量提升，就是這樣被客戶折磨出來的。

自我批判

華為強調(diào)自我批判。自我批判的一個制度性設計就是藍軍。藍軍是相對紅軍而言的，是一個專門的組織，研究怎么打敗華為、打敗華為的產(chǎn)品和解決方案。據(jù)華為常務董事、運營商BG總裁丁耘回憶：當年某接入網(wǎng)產(chǎn)品，為了滿足歐洲客戶的需求，紅軍設計了一個平臺架構(gòu)。這時藍軍的一個專家說這個產(chǎn)品架構(gòu)有缺陷，肯定會失敗，列舉了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開始反擊藍軍，召集了很多硬、軟件專家，不斷去優(yōu)化架構(gòu)和設計，來證明自己正確。藍軍的“攻擊”把整個紅軍團隊激發(fā)了，這個產(chǎn)品2004年開始設計，2006年上市，到今年架構(gòu)還是領先的。這就是藍軍機制，這種機制能激發(fā)潛力，使華為在產(chǎn)品和技術上不斷創(chuàng)新。

同時在產(chǎn)品被投訴后，華為也會開反思會，分析原因，系統(tǒng)改進，優(yōu)化方案并強化了以客戶為中心的文化。

不靠個人和運氣 靠流程和制度

早期華為的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學的制度和流程，一個項目能否取得成功，主要靠領導人和運氣，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為了改變這個局面，華為引入了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。任正非提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習慣，優(yōu)化是為了持續(xù)改進。這種削足適履的過程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)?；?、流程化、可管理、可重復。

IPD流程可以科學地管理產(chǎn)品開發(fā)過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個階段和決策評審點，并定義了相應的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動是有計劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動，確保了產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。

IPD強調(diào)產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在組織上，確保把一個產(chǎn)品的成功開發(fā)復制到其它產(chǎn)品，而不再靠運氣了。

小結(jié)

“Nobody can defeat you， in addition to your own。”

“沒人能打敗你，除了你自己?！焙Ｃ魍倪@句名言，告訴我們競爭對手不可怕，外界形勢變化也不可怕，可怕的是你被自己打敗。華為30年來一直堅持踐行“滿足客戶需求，開拓創(chuàng)新、堅持工匠精神”的理念，無論外界是順境還是逆境，無論遇到多么大的險阻，理念從未改變。“腹有詩書氣自華”，內(nèi)功做的是否足夠扎實，是可以通過外在顯現(xiàn)出來的，長期的修為，會主動形成吸附效應，吸引更多伙伴來合作、吸引更多的客戶主動使用公司產(chǎn)品服務。

現(xiàn)在回答一個問題，在遇到以上類似情況時，你是否可以象華為那樣做，甚至有過之而無不及呢？

如果回答是YES，恭喜您，您具備了一家優(yōu)秀企業(yè)的基因。如果回答是NO，那就不要再抱怨日子不好過了，像華為那樣修煉吧！