趙超 畢瑞祥

摘 要：隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，下屬子公司經(jīng)營(yíng)范圍、地域跨度的不斷加大，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理逐漸顯現(xiàn)出多元化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，此時(shí)對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行合理高效的財(cái)務(wù)管控就成為企業(yè)集團(tuán)整合內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。通過(guò)完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)建設(shè)、提升企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化程度等一系列途徑，可以有效保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平的提升。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管控;會(huì)計(jì)信息化

中圖分類號(hào)：F275

文章編號(hào)：2095-624X（2019）01-0151-02

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的意義

（1）制定宏觀財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，更加有助于集團(tuán)發(fā)展。轉(zhuǎn)變各子公司財(cái)務(wù)管控的模式，能夠構(gòu)建出更加適合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系，同時(shí)能更加宏觀地站在集團(tuán)整體的利益最大化的角度設(shè)置財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略，更有針對(duì)性地對(duì)集團(tuán)內(nèi)部存在的問(wèn)題與不足及時(shí)進(jìn)行改善。

（2）凸顯規(guī)模效益，發(fā)揮集團(tuán)整體信用優(yōu)勢(shì)。通過(guò)對(duì)集團(tuán)各個(gè)子公司資金的集中管理，能夠最大限度地發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使銀行等企業(yè)集團(tuán)的債權(quán)人對(duì)本集團(tuán)債務(wù)償還能力和信用等級(jí)具有更強(qiáng)的信心，進(jìn)而能夠?yàn)槠髽I(yè)籌集更多的資金并降低借款利率等相關(guān)利息支出，為集團(tuán)整體和各個(gè)子公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、提升競(jìng)爭(zhēng)力提供重要保障。

（3）財(cái)務(wù)信息傳遞順暢，提升集團(tuán)內(nèi)部信息透明度。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)集中的財(cái)務(wù)管控，能夠使集團(tuán)總部實(shí)時(shí)、全面地獲取其各個(gè)子公司有效的財(cái)務(wù)信息，能夠根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略對(duì)子公司進(jìn)行及時(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，有助于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控缺乏協(xié)同性，對(duì)集團(tuán)整體決策執(zhí)行不力。在企業(yè)集團(tuán)將其財(cái)務(wù)管控的權(quán)力下放至其子公司、分公司手中時(shí)，其子公司、分公司容易從自身利益最大化的角度出發(fā)，制訂相關(guān)的經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)決策，這樣以自身利益最大化為導(dǎo)向的理念忽視了集團(tuán)的整體利益，容易產(chǎn)生資金投向不合理、投資效益下降、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升等一系列弊端。

（2）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)體系、制度不健全，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平的高低，很大程度上取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作水平的高低。當(dāng)前，許多集團(tuán)在飛速擴(kuò)張的同時(shí)并未兼顧其集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的完善，未構(gòu)建起一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)管控體系，這使其無(wú)法從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)進(jìn)行集團(tuán)資金的籌集和分配等工作。

（3）信息化程度低，集團(tuán)內(nèi)部信息交流不暢。當(dāng)前，我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)還處于信息系統(tǒng)發(fā)展的初級(jí)階段，信息化程度低、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和統(tǒng)計(jì)過(guò)程中發(fā)生失真的現(xiàn)象都成為影響企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平提升的重要因素。部分集團(tuán)雖然實(shí)現(xiàn)了電算化，但是其集團(tuán)內(nèi)部并未設(shè)立網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺(tái)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的全面了解及有效控制。

（4）企業(yè)集團(tuán)未能及時(shí)更新理念，財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略眼光較為狹隘。少數(shù)集團(tuán)受舊的財(cái)務(wù)制度和理念的約束，集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)新型財(cái)務(wù)管理理念的認(rèn)識(shí)，未能建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念并將其運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中。

三、當(dāng)前主要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式

（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，企業(yè)集團(tuán)的最高財(cái)務(wù)決策權(quán)通常高度集中在集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。該模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總部制訂財(cái)務(wù)決策，能夠最大限度地發(fā)揮規(guī)模效益、最充分地利用集團(tuán)內(nèi)部的人力、物力、信息等資源，有利于在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)馭下，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置;其缺點(diǎn)是集團(tuán)的子公司和分公司缺少必要的經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)決策權(quán)。

（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)通常高度分散，集團(tuán)的子公司、分公司擁有充分的自主財(cái)務(wù)決策權(quán)，集團(tuán)總部只留存極少數(shù)關(guān)系到集團(tuán)整體利益和重大問(wèn)題的決策權(quán)，協(xié)調(diào)其子公司、分公司的財(cái)務(wù)行為。該模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠充分發(fā)揮集團(tuán)子公司、分公司工作的積極性和創(chuàng)造性，使子公司、分公司能夠更有針對(duì)性地根據(jù)本公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制訂適合自己的財(cái)務(wù)決策，其缺點(diǎn)是集團(tuán)總部難以準(zhǔn)確、全面地了解各個(gè)子公司、分公司的財(cái)務(wù)信息，缺少充分的權(quán)力指揮、協(xié)調(diào)其子公司、分公司制訂財(cái)務(wù)決策。

（3）混合型財(cái)務(wù)管控模式。在混合型財(cái)務(wù)管控模式下，通常由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂其內(nèi)部管理制度和財(cái)務(wù)決策，其下屬各個(gè)子公司、分公司貫徹執(zhí)行。同時(shí)，集團(tuán)的各個(gè)子公司、分公司又可以結(jié)合其自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)總部給予的管理制度和財(cái)務(wù)決策予以補(bǔ)充修改?；旌闲拓?cái)務(wù)管控模式能夠有效避免高度集權(quán)或分權(quán)模式下出現(xiàn)的各種問(wèn)題，既可以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一、有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又可以充分發(fā)揮各個(gè)子公司、分公司的主觀能動(dòng)性。

四、針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的建議

（1）完善集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)建設(shè)。明確集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施總部高層集權(quán)為主，下屬子公司、分公司合理分權(quán)的混合型財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)財(cái)務(wù)管理公司，任命集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)為此財(cái)務(wù)公司的主要負(fù)責(zé)人，集團(tuán)下屬子公司、分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)公司成員;集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)有向集團(tuán)總部和其所屬下屬公司總經(jīng)理匯報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)信息的雙重職責(zé)。

（2）出臺(tái)財(cái)務(wù)管控制度，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分管體制。第一，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)依據(jù)相關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、國(guó)家政策和本集團(tuán)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，出臺(tái)和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)的工作細(xì)則。使集團(tuán)及下屬公司的財(cái)務(wù)工作有章可循，也能夠提升公司財(cái)務(wù)管理水平，讓日常的財(cái)務(wù)工作更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。第二，建立集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理分管體制，財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職責(zé)分離、分別管理。會(huì)計(jì)核算工作主要負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中會(huì)計(jì)確認(rèn)、計(jì)量、監(jiān)督等工作，財(cái)務(wù)管理工作主要負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中資金籌集、財(cái)務(wù)決策、投資規(guī)劃等工作，從而有效提高集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的水平和效率。

（3）提升集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化程度，保證會(huì)計(jì)信息傳遞及時(shí)處理規(guī)范。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步推進(jìn)信息化建設(shè)，在企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)總部的管理方式和其下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)建立適用于企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。集團(tuán)共用一套財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和口徑，既可以使集團(tuán)總部對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況有更加清晰的認(rèn)識(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，在事前或事中就能夠?qū)?wèn)題合理解決;又能夠保障集團(tuán)總部制訂的財(cái)務(wù)制度得到有效的貫徹和執(zhí)行，避免其下屬公司利己的決策或違規(guī)的操作對(duì)集團(tuán)整體利益造成影響。

（4）提升財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)，加強(qiáng)集團(tuán)員工財(cái)務(wù)管理意識(shí)。提升財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)工作人員的入職門檻，不僅要對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的學(xué)歷、證書(shū)進(jìn)行要求，更要對(duì)其實(shí)際業(yè)務(wù)的處理和相關(guān)專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行考核。除此之外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)，不斷提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平及知識(shí)儲(chǔ)備量，從而使其更加從容地為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。

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