/上海機電工程研究所

當前，為了貫徹中國航天科技集團有限公司調(diào)整管控模式要求，以提高企業(yè)效益、效率為目的，上海航天技術研究院圍繞組織管理體系、運行管理機制、工程實現(xiàn)過程3個方面，在戰(zhàn)術領域型號研制工作中從研究院本級、總體部、專業(yè)所3個層面推進科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型。其中，院本級由以項目管理為主向以綜合管理為主轉(zhuǎn)型；總體部由單純技術支撐向技術與管理支撐并重轉(zhuǎn)型；專業(yè)所由圍繞型號研制的小批量定制向面向市場的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展轉(zhuǎn)型。

型號項目辦在研究院科研生產(chǎn)中扮演了非常重要的角色，也是研究院科研生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型能夠成功推進的關鍵環(huán)節(jié)之一。研究院戰(zhàn)術型號項目辦從2000年左右開始起步，經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，在各個型號的研制過程中起到核心作用，取得了非常優(yōu)異的成績，積累了豐富的經(jīng)驗，形成了一系列的管理規(guī)范，運作模式已經(jīng)成熟，這一階段可以稱為項目辦的1.0階段。隨著研究院科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型改革的不斷深入，型號項目辦的總體定位、組織形式、工作環(huán)境、工作流程、工作接口發(fā)生很大變化，特別是增加了“型號項目管理與總體部項目管理一體化”的管理職責后，可以說項目辦工作已從1.0升級過渡到2.0階段。因此，新的階段應該對項目辦工作方法和運行模式進行相適應的改進。

在此，筆者通過研究轉(zhuǎn)型發(fā)展期戰(zhàn)術領域型號項目辦組織級能力建設，提出了“規(guī)則化、組織化、專業(yè)化、本地化”的組織級能力建設思路、方案，初步確定了8項組織級能力，設計了“1+5+1”的總體框架，并結(jié)合實踐提煉了戰(zhàn)術領域項目辦組織級能力建設的若干成果，以期為研究院科研生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型尋找新的突破途徑，理順各個科研主體之間的銜接關系，推進科研模式轉(zhuǎn)型，進而為研究院型號研制的各個層次和領域提供借鑒經(jīng)驗，提升企業(yè)競爭力。

一、項目辦組織級能力建設的整體思路

當前，研究院科研生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型正處于深入推進關鍵期，提升項目辦這一前沿陣地的組織級管理能力是提升企業(yè)競爭活力、高效完成科研生產(chǎn)任務的重要途徑。

組織級能力是指組織完成多項目標或者任務所體現(xiàn)出來的素質(zhì)，組織級能力的范疇非常廣泛，小到一個團隊、大到一個企業(yè)都涉及組織級能力。組織級能力的需求也是隨著企業(yè)面臨的任務形勢而變化的，需要在不同時期動態(tài)調(diào)整組織能力的需求，組織級能力對企業(yè)發(fā)展起到了至關重要的支撐作用。

1.指導思想

貫徹落實研究院全面深化改革總體要求，堅持目標導向和問題導向，根據(jù)研究院戰(zhàn)術領域型號研制的新常態(tài)，以研究院科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型總體方案為指引，以“項目按管理與總體部管理一體化”為出發(fā)點，結(jié)合以往型號管理經(jīng)驗和先進管理理論，綜合考慮管理流程、管理接口、管理環(huán)境、管理團隊等要素，特別要著眼提高操作實施層面效率，提煉以往成功經(jīng)驗和成果，創(chuàng)新項目辦特色管理手段，研究制定戰(zhàn)術領域項目辦組織級能力建設方案，推動戰(zhàn)術領域項目辦從1.0向2.0階段轉(zhuǎn)變，進而通過實踐不斷完善，實現(xiàn)效率和效益的雙提升，以推動研究院可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展取得新突破。

2.整體思路

項目管理已經(jīng)發(fā)展成為一門理論體系建全的學科，并在諸多領域證明是有效的。而系統(tǒng)工程更是一門復雜專業(yè)的學科，其核心理解是“元素+關系+環(huán)境”。

航天型號管理需要系統(tǒng)工程與項目管理2種思維的有效結(jié)合。在型號項目辦2.0階段，整個型號項目管理正在經(jīng)歷從原本自我獨立式型號管理向綜合統(tǒng)籌、精細集約的型號管理轉(zhuǎn)變，針對本階段新的特點和暴露的問題，型號項目辦的工作思路也應當順勢而為。

規(guī)則化。對院內(nèi)廠所的管理、協(xié)調(diào)從依靠行政關系管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化的合作，企業(yè)關系更加依賴規(guī)則和契約精神。目前，各個型號項目辦在型號資源保障方面還是遵循“叢林法則”，即型號“兩總”和項目辦越強勢，保障資源越能到位。在研究院“企業(yè)化”的過程中，內(nèi)部“約定規(guī)則、遵守契約”的文化需要培養(yǎng)，同時也允許“叢林法則”繼續(xù)存在，以鼓勵型號內(nèi)在發(fā)展活力，兩者可相輔相成。

推動型號項目辦組織級能力的建設，通過組織級能力建設重新梳理和完善項目辦管理中的規(guī)矩，并明確對廠所的要求和規(guī)則，這就是“規(guī)則化”的一個過程。

組織化。型號項目辦成為派駐機構(gòu)，同樣需要向心力建設和人才培養(yǎng)。型號項目辦應從依靠個人獨當一面管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人獨當一面與組織級保證協(xié)同，采用類似“產(chǎn)品保證”的思路，依靠組織級能力提高管理質(zhì)量；組織級能力的增強，可以有力地應對多型號并舉的局面，以保證項目辦的管理質(zhì)量。

專業(yè)化。從原本依靠經(jīng)驗管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞掷矛F(xiàn)代化的項目管理理念、方法、工具，針對戰(zhàn)術型號特點精細開展好項目管理工作。其中，針對批生產(chǎn)和研制的不同特點實施不同策略，注重技術和管理的融合，并在頂層策劃和日常管理中提升“技術、計劃和產(chǎn)?！?個流程融合的意識。

本地化。型號項目辦掛靠總體部之后，兼任了型號項目管理和總體部項目管理的雙重職責，在履行總體部項目管理時需要做到本地化，從原來可以只對廠所調(diào)度系統(tǒng)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖檶诳傮w部設計師系統(tǒng)協(xié)調(diào)，以適應對研究室協(xié)調(diào)的環(huán)境。

總體來說，新形勢下型號項目辦工作依然需要繼承原有的經(jīng)驗和優(yōu)勢，遵循先理后管的原則，梳理好型號管理的脈絡，突出強化頂層策劃能力，并在頂層開展效率優(yōu)化，重點識別型號研制過程中不同時期的主要矛盾，以確定該階段的中心任務。在此基礎上，適應轉(zhuǎn)型發(fā)展期新的環(huán)境要求，對項目辦自身管理思路、方法、工具、手段進行創(chuàng)新，不斷將個人優(yōu)秀的管理經(jīng)驗固化、整理，逐步形成項目辦的“組織級能力”，從而促使項目辦管理能力提升走上良性發(fā)展道路，推動項目辦從1.0向2.0階段轉(zhuǎn)變。

型號項目辦“四化”最終要落實到組織級能力上，根據(jù)當前形勢，針對項目辦工作中突出問題，識別出當前階段項目辦需要重點建設的8項組織級能力，其現(xiàn)狀和需求見表1。

8項組織能力相互聯(lián)系、相互支撐，協(xié)作完成項目辦的管理任務，保證型號研制順利開展。組織化能力和人才培養(yǎng)能力是基礎，旨在保證項目辦團隊運行；目標管理能力是引領，旨在引領型號任務規(guī)劃方向，同時促使廠所從被動式計劃管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮侥繕斯芾?，增加廠所策劃的主動性和空間；任務策劃和任務分解是關鍵，是項目辦運行的主要內(nèi)容；閉環(huán)管理是力量，旨在通過抓落實、抓推進體現(xiàn)項目辦的力量；預警管理、質(zhì)量管理是保證，旨在保證項目辦工作的安全邊界。8項組織級能力之間關系如圖1所示。

表1 轉(zhuǎn)型發(fā)展期組織級能力的需求

二、項目辦組織級能力建設的具體框架

在識別出型號項目辦8項組織級能力，并定義了能力需求之后，需要推進8項組織級能力建設，落實在規(guī)范、方法、工具、制度、機制中，以使組織級能力變成實際，并通過實踐不斷再認識和完善規(guī)范、方法、工具、制度、機制，進而讓8項組織級能力得到不斷提升。同時，將對應8項組織級能力的具體建設標的組合便形成了“1+5+1”組織級能力建設的整體框架，即1個規(guī)范、5個工具、1個機制，具體對應關系如圖2所示，具體框架的建設標的及建設內(nèi)容見表2。

圖1 組織級能力之間關系

三、項目辦組織級能力建設實踐成果

針對設計的組織能力建設框架，在某戰(zhàn)術領域項目辦開展了部分試點工作，經(jīng)過一段時間的實踐，形成了一些初步成果。

1.項目辦全員行為公約

從“基本守則、勞動紀律、科研管理、綜合管理”等維度給包括型號“兩總”在內(nèi)的項目辦成員確定意識守則、工作規(guī)則以及規(guī)范、協(xié)同機制。其中，行為公約對外強調(diào)尊重、溝通、理解，對內(nèi)要求責任、閉環(huán)、協(xié)同、自省，進而奠定項目辦組織文化，達到“組織化”效果。經(jīng)實踐證明，行為公約起到了很好的約束和凝聚作用。

2.項目辦項目管理過程記錄集

通過創(chuàng)新管理工具建立項目辦項目管理的“儀表盤”，從而達到四大效果：一是有效促進和加強項目辦成員對計劃分解的條理性，特別強調(diào)技術策劃、技術流程和計劃流程的融合；二是加強協(xié)調(diào)過程的記錄，以及對階段性結(jié)論的記錄，以提高決策效率；三是加強對任務的閉環(huán)管理，對每項任務是否完成做到一目了然；四是可做到項目管理的過程追溯。

某項目辦已試點使用項目管理過程記錄集，開展了型號任務策劃、任務分解、過程管理、閉環(huán)管理工作，經(jīng)過近半年的實踐可以實現(xiàn)預期的四大效果。

3.項目辦任務包管理辦法

創(chuàng)新項目辦任務包管理辦法，并將其作為項目管理的“控制器”。為更好地開展型號復雜系統(tǒng)工程管理工作，以及協(xié)同管理型號項目辦、各廠所之間的工作接口，需建立有效的責權清晰的協(xié)同體系，強化主動作為的作風，在年度計劃等常規(guī)性管理手段基礎上增加“型號項目辦任務包”管理手段。

任務包中的3個重點分別為：一是針對專題性、臨時性的相對復雜、多廠所協(xié)同的任務，頂層開展技術流程、計劃流程策劃，合理分解任務，形成任務包；二是伴隨任務包的分解，明確接口清晰的各級執(zhí)行責任主體和各級交付成果，有效協(xié)同各級執(zhí)行主體主動作為，最終共同完成型號任務；三是任務包的重點是科學合理分解任務，明確任務輸入輸出，明確交付成果和交付標準。

圖2 組織級能力與建設框架對應關系

表2 組織級能力建設框架具體內(nèi)容

某項目辦已試點使用項目辦任務包管理辦法，開展了型號任務策劃、分解管理工作，經(jīng)過近半年的實踐，項目辦、廠所、研究室之間的協(xié)作分工界面更加清晰，廠所主動策劃、主動反饋方面有所提升。

4.技術、計劃、產(chǎn)保3個流程融合模板

總結(jié)以往型號研制經(jīng)驗，梳理各個專業(yè)“技術、計劃、產(chǎn)保”3個流程融合的模板（見圖3），其中將研制工作按照院級、所級、部門級、個人級4個層次分解，按照流程排序明確輸入和輸出，以及強制產(chǎn)保內(nèi)審點，注明可參考設計文件樣板、歷史歸零教訓，預估工作需要的時間資源、試驗資源、人力資源，為型號策劃、計劃編制提供輸入和支撐，同時也能促使項目辦做好總體部“本地化”轉(zhuǎn)變。

某項目辦正在組織、推進3個流程融合模板的編制工作，在編制過程中，不同型號的調(diào)度、設計師提供了各自的經(jīng)驗，大家相互啟發(fā)，使這項工作得到了大家的認同。

5.人才培養(yǎng)機制

圖3 技術、計劃、產(chǎn)保3個流程融合的模板

將“師帶徒”的人才培養(yǎng)模式轉(zhuǎn)化為以發(fā)展需求為牽引的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式。員工能力的發(fā)展必須符合企業(yè)以及專業(yè)發(fā)展的要求，對管理專業(yè)發(fā)展需求的梳理與規(guī)劃是員工能力培養(yǎng)的基礎，項目辦可按其作業(yè)剖面完成管理專業(yè)劃分與規(guī)劃，作為人才培養(yǎng)的基礎與綱領。系統(tǒng)化的培養(yǎng)模式還需要有一定的組織手段來推進，可采用課題的方式讓員工接觸、理解、實踐新的技術與方法，并有計劃地組織培訓、交流、討論，使員工的技術水平得到共同提升。

以前在總體部某研究室開展過本項人才培養(yǎng)機制實踐，很好地幫助設計師開展自我學習和自我提升，特別是能為年輕設計師設定個人能力年度成長目標，增強年輕設計師的方向感，提升自我奮斗的積極性。

通過對戰(zhàn)術領域項目辦組織級能力的需求、建設思路和建設框架進行研究，并結(jié)合項目辦自身的實踐提煉成果，以期能進一步提高企業(yè)對項目辦組織級能力的關注，通過對組織級能力的提升更好地促進項目辦做好2.0階段的型號工作，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

任何突破性的嘗試都要付出成倍的努力，戰(zhàn)術領域項目辦組織級能力建設工作還有很長的路要走，需要引起管理部門的重視，并統(tǒng)一各項目辦的思想，投入一定的精力開展專項建設。未來，從事型號項目管理工作的從業(yè)人員將從中受益，并將在效率和效益上有很大收獲。