■//譚朝輝 張敏梁 熊圓圓 周小林

當(dāng)今，世界制造業(yè)呈現(xiàn)出全球化、精益化、綠色化、智能化的發(fā)展態(tài)勢(shì)。我國(guó)制造業(yè)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資源環(huán)境壓力大、自主創(chuàng)新能力弱等諸多挑戰(zhàn)（田鋒，2016）。“中國(guó)制造2025”瞄準(zhǔn)世界制造業(yè)發(fā)展，把智能制造作為主攻方向和落腳點(diǎn)。

切實(shí)提升研發(fā)創(chuàng)新能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是推動(dòng)我國(guó)制造業(yè)爬坡過坎、轉(zhuǎn)型升級(jí)的著重點(diǎn)和突破點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略目標(biāo)的重要抓手。制造業(yè)核心是產(chǎn)品，好產(chǎn)品是企業(yè)靈魂。過去我們主要在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)講求產(chǎn)品成本控制，但對(duì)于制造企業(yè)價(jià)值鏈而言，成本控制不是始于生產(chǎn),而是始于新產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)階段。因?yàn)橥ǔ．a(chǎn)品成本的80%由研發(fā)設(shè)計(jì)決定（范松林，李國(guó)平，呂堅(jiān)，2006）。本文主要討論研發(fā)設(shè)計(jì)階段的產(chǎn)品成本控制，簡(jiǎn)稱產(chǎn)品研發(fā)成本控制。在產(chǎn)品生命周期日益縮短、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈當(dāng)下，實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)成本控制，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最高、總成本最低的戰(zhàn)略目標(biāo)，是產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵。

一、文獻(xiàn)綜述

宋雪蓮，張德洲（2010）認(rèn)為應(yīng)通過產(chǎn)品研發(fā)成本的戰(zhàn)略控制、作業(yè)預(yù)算控制、研發(fā)周期控制、成本預(yù)警控制幾個(gè)維度進(jìn)行管控。田莉杰（2013）認(rèn)為應(yīng)從市場(chǎng)、客戶、投資三角度對(duì)待研發(fā)，進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本管控，提升項(xiàng)目投資回報(bào)率。李瑤蕾（2016）從產(chǎn)品研發(fā)成本策劃、價(jià)值分析、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)提出思考和方法。葛迪生（2018）[6]提出應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)過程通過目標(biāo)成本策劃、分解、控制、優(yōu)化等過程進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)成本的管控。索苗苗（2018）提出進(jìn)行產(chǎn)品準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、目標(biāo)成本控制，找到研發(fā)成本與功能最佳結(jié)合點(diǎn)，全面考慮研發(fā)設(shè)計(jì)的隱含成本，強(qiáng)化研發(fā)人員成本意識(shí)入手。麻美虹，鄭文杰（2018）認(rèn)為應(yīng)從產(chǎn)品研發(fā)前端入手，推動(dòng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和零件標(biāo)準(zhǔn)化，并將成本管控的做法貫穿于整個(gè)研發(fā)管理階段。

本文以新時(shí)達(dá)JQR公司為例,通過案例研究的方法,分析智能制造企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)成本影響因素，進(jìn)而提出切合企業(yè)實(shí)際的產(chǎn)品研發(fā)成本控制策略。

二、存在的問題

新時(shí)達(dá)（證券代碼002527），一家聚焦于工業(yè)自動(dòng)化的上市公司，國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)企業(yè)，國(guó)家技術(shù)中心創(chuàng)新示范企業(yè)，國(guó)家產(chǎn)業(yè)基金投資工業(yè)機(jī)器人本體領(lǐng)域投資標(biāo)的，上海制造業(yè)百強(qiáng)。2015年之前的新時(shí)達(dá)，電梯行業(yè)市場(chǎng)份額21%，連續(xù)多年全國(guó)第1名；2015年后的新時(shí)達(dá)，已轉(zhuǎn)型為中國(guó)工業(yè)機(jī)器人的標(biāo)桿，中國(guó)智能制造最具行業(yè)影響力企業(yè)之一。

新時(shí)達(dá)緊緊抓住我國(guó)智能制造裝備產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，通過內(nèi)涵式發(fā)展和外延式收購相結(jié)合方式，不斷加快市場(chǎng)布局和產(chǎn)品系列化步伐，憑借自身在機(jī)器人控制與驅(qū)動(dòng)技術(shù)上的核心優(yōu)勢(shì)，自主研發(fā)六關(guān)節(jié)工業(yè)機(jī)器人、SCARA機(jī)器人、網(wǎng)絡(luò)型伺服系統(tǒng)等創(chuàng)新產(chǎn)品，從而確立了在國(guó)內(nèi)機(jī)器人與運(yùn)動(dòng)控制行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，通過資本并購加快產(chǎn)業(yè)布局，打造出“關(guān)鍵核心部件—機(jī)器人本體—工程應(yīng)用—遠(yuǎn)程信息化—金融租賃”的機(jī)器人完整產(chǎn)業(yè)鏈格局，力求以資本運(yùn)作引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從先進(jìn)制造轉(zhuǎn)型為智能制造。2018年6月，公司與京東在智慧物流、機(jī)器人等領(lǐng)域建立全面戰(zhàn)略合作。與京東的全面戰(zhàn)略合作，將進(jìn)一步推動(dòng)公司在智能裝備方面的布局和發(fā)力，加速智能物流設(shè)備和服務(wù)類機(jī)器人落地應(yīng)用。

新時(shí)達(dá)JQR公司是新時(shí)達(dá)全資子公司。JQR公司在多個(gè)機(jī)器人典型應(yīng)用領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，已熟練掌握焊接、切割、分揀、裝配、上下料、打磨拋光、搬運(yùn)、碼垛等多種工藝，在電梯、工程機(jī)械、物流、鈑金、電子等行業(yè)推動(dòng)了示范應(yīng)用。建立了嶄新、全智能化的機(jī)器人及關(guān)鍵部件與運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)產(chǎn)品制造體系，持續(xù)科研攻關(guān)和技術(shù)革新，不斷提升機(jī)器人精度、速度和穩(wěn)定性，確保機(jī)器人品質(zhì)，為智能制造研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)提供高品質(zhì)工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)品與服務(wù)。機(jī)器人產(chǎn)品分為3C、焊接、碼垛、視覺、通用5大產(chǎn)品線。JQR產(chǎn)品開發(fā)采用APQP質(zhì)量體系，研發(fā)評(píng)審分為6個(gè)階段：立項(xiàng)，概念，計(jì)劃，開發(fā)，驗(yàn)證，發(fā)布。

通過對(duì)JQR產(chǎn)品研發(fā)成本控制方面進(jìn)行調(diào)研和分析，主要存在以下問題：

（一）面對(duì)殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，研發(fā)設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品成本壓力大

JQR公司研發(fā)強(qiáng)度接近15%。但研發(fā)人員、設(shè)備、資產(chǎn)等總體資源有限；研發(fā)項(xiàng)目較多，單個(gè)項(xiàng)目擁有的資源相應(yīng)有限。機(jī)器人是多學(xué)科集成技術(shù)，項(xiàng)目聚焦不夠，導(dǎo)致部分項(xiàng)目延期，項(xiàng)目精細(xì)化程度和設(shè)計(jì)質(zhì)量還有進(jìn)一步優(yōu)化空間；部分產(chǎn)品研發(fā)周期較長(zhǎng)，個(gè)別產(chǎn)品研發(fā)周期略超同類企業(yè)；個(gè)別機(jī)器人產(chǎn)品通常要迭代多次才能穩(wěn)定，且面臨同行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的成本壓力，所以產(chǎn)品剛穩(wěn)定又需要優(yōu)化配置降低成本，產(chǎn)品一直處于切換狀態(tài)，給質(zhì)量把控和成本控制帶來一定困難。

（二）產(chǎn)品安裝調(diào)試、維護(hù)成本較高，研發(fā)與應(yīng)用結(jié)合度待提升

在產(chǎn)品應(yīng)用方面，研發(fā)對(duì)困難估計(jì)有所不足。JQR公司產(chǎn)品研發(fā)策略以平臺(tái)化開發(fā)為主。平臺(tái)化開發(fā)，經(jīng)過了項(xiàng)目驗(yàn)證，平臺(tái)中提供內(nèi)容通常很穩(wěn)定，可避免新項(xiàng)目中從零開始探索，提升了研發(fā)可控度和穩(wěn)定性。但實(shí)際在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不太清晰，加上對(duì)細(xì)分市場(chǎng)和客戶需求分析調(diào)研有所不足，或與客戶溝通不充分，產(chǎn)品設(shè)計(jì)前期規(guī)劃不太完善，行業(yè)應(yīng)用中的know-how知之較少，部分產(chǎn)品應(yīng)用穩(wěn)定性需要進(jìn)一步提高。如研發(fā)的一款焊接機(jī)器人，由于缺乏實(shí)際焊接經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致應(yīng)用于行業(yè)實(shí)踐時(shí)，客戶反饋與實(shí)際應(yīng)用性有所脫節(jié)，產(chǎn)品出廠后面臨較大安裝調(diào)試和維護(hù)成本，與實(shí)際行業(yè)應(yīng)用多次磨合才能達(dá)到穩(wěn)定?？傮w上產(chǎn)品暫未取得預(yù)期爆發(fā)性增長(zhǎng)，機(jī)器人制造無法批量化和規(guī)模化。因此，固定成本不能攤薄，機(jī)器人單位制造成本較高。

（三）成本控制策略和方法缺乏有效手段

近年JQR公司初步建立了研發(fā)評(píng)審機(jī)制，組建跨部門職能團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審。在研發(fā)設(shè)計(jì)階段也制定了產(chǎn)品BOM的材料毛利率控制目標(biāo)。但目標(biāo)成本控制執(zhí)行不到位，總體成本控制存在不足。財(cái)務(wù)與研發(fā)管理脫節(jié)是重要原因之一。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)了解不多，沒有及時(shí)對(duì)成本管理知識(shí)進(jìn)行宣貫。研發(fā)人員更關(guān)注產(chǎn)品性能和技術(shù)實(shí)現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)品成本不太關(guān)心，相應(yīng)成本控制措施較少；對(duì)人工成本、時(shí)間成本關(guān)注度不夠；物料成本未考慮給上市后產(chǎn)品售價(jià)降低留下足夠的利潤(rùn)空間；對(duì)后續(xù)制造成本、質(zhì)量成本、維護(hù)成本等全生命周期成本關(guān)注度還不夠?？傮w上成本控制策略和方法缺乏有效手段，成本控制意識(shí)有待提高。

三、產(chǎn)品研發(fā)成本控制策略

（一）完善和確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，制定產(chǎn)品研發(fā)成本控制策略，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

研發(fā)成本控制應(yīng)與企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略相匹配。在JQR總體戰(zhàn)略目標(biāo)框架下，研發(fā)成本控制策略以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心展開。通過5看（看行業(yè)/趨勢(shì)，看市場(chǎng)客戶，看機(jī)會(huì)，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，看自己）3定（定目標(biāo)，定策略，定控制點(diǎn)），戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略解碼，對(duì)5大行業(yè)發(fā)展區(qū)分優(yōu)先級(jí)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，對(duì)產(chǎn)品按波士頓矩陣進(jìn)行整理分析，得出邊緣產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品、種子產(chǎn)品4大產(chǎn)品組合。通過SWOT分析和細(xì)分市場(chǎng)定位，完善和確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)而制定產(chǎn)品研發(fā)成本控制策略，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)JQR而言，要繼續(xù)總結(jié)和發(fā)揚(yáng)自有成功案例的研發(fā)成本控制方法。如面向3C細(xì)分行業(yè)的SCARA機(jī)器人，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。從立項(xiàng)評(píng)估開始，針對(duì)不同的客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行軟件工藝細(xì)分，使產(chǎn)品生產(chǎn)成本得到最優(yōu)管理；推出國(guó)內(nèi)首創(chuàng)驅(qū)控一體控制器，整套控制系統(tǒng)體積和接線進(jìn)行了優(yōu)化，進(jìn)一步與同行拉開成本差距。創(chuàng)新的開發(fā)模式，將機(jī)器人性能做到快、準(zhǔn)、穩(wěn)，超高性價(jià)比獲得了市場(chǎng)高度認(rèn)可，大量應(yīng)用于3C行業(yè)上下料、元件貼片、元件插件、分揀組裝等工位。截止2018年，SCARA機(jī)器人連續(xù)三年保持國(guó)產(chǎn)品牌銷量第一，成功替代了愛普生、雅馬哈、臺(tái)達(dá)等進(jìn)口品牌機(jī)器人。

（二）研發(fā)投入聚焦，取得產(chǎn)品商業(yè)成功，通過規(guī)?；瘮偟蜕a(chǎn)成本

力出一孔，有所為有所不為。要勇于抓戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，敢于投入，堅(jiān)持投入。抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利。抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。華為在2008年正式進(jìn)入手機(jī)芯片領(lǐng)域，要在很短的時(shí)間追趕高通是何其艱難。為此華為采取在針尖大小的核心領(lǐng)域聚焦資源壓強(qiáng)投入，堅(jiān)持突破自身發(fā)展的天花板，推出了自研的基帶芯片、麒麟950SoC系統(tǒng)芯片等，通過智能手機(jī)大爆發(fā)，取得了極大市場(chǎng)成功。JQR通過戰(zhàn)略聚焦，行業(yè)聚焦，產(chǎn)品聚焦，項(xiàng)目聚焦，分析出重點(diǎn)研發(fā)的幾款機(jī)器人產(chǎn)品；結(jié)合產(chǎn)品戰(zhàn)略，梳理年度研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目數(shù)量縮減到年度8-12個(gè)，加大成長(zhǎng)產(chǎn)品和種子產(chǎn)品的投入占比至30%。運(yùn)用壓強(qiáng)原則，在關(guān)鍵成功因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，飽和攻擊，反復(fù)試驗(yàn)，重點(diǎn)突破。建立起機(jī)器人產(chǎn)品性能優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)。通過市場(chǎng)端檢驗(yàn)，專注于針尖領(lǐng)域建立凸起優(yōu)勢(shì)，求得機(jī)器人產(chǎn)品的商業(yè)成功。以此通過規(guī)?；a(chǎn)攤低制造成本，實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。

（三）組織創(chuàng)新，產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)、應(yīng)用緊密結(jié)合，降低產(chǎn)品安裝調(diào)試、維護(hù)成本

對(duì)于客戶而言，產(chǎn)品應(yīng)用的價(jià)值比成本更重要。產(chǎn)品成本是多少，客戶是不會(huì)考慮的，客戶考慮的是產(chǎn)品應(yīng)用價(jià)值。JQR必須從客戶價(jià)值出發(fā)，關(guān)注產(chǎn)品性能，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，考慮是否能真正幫助客戶提質(zhì)增效。考慮通過組織創(chuàng)新，成立預(yù)研部，提高新產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)接能力和成功率；建立以產(chǎn)品線管理為核心的組織管理模式，打通產(chǎn)品中心-研發(fā)中心-運(yùn)營(yíng)中心-銷售中心-售后部門等各部門壁壘，建立一體化考核模式，形成為客戶全方位服務(wù)的跨部門組合。同時(shí)公司與下游細(xì)分行業(yè)客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，或與行業(yè)匠人深度合作，對(duì)技術(shù)更新?lián)Q代和客戶需求變化作出快速響應(yīng)，真正了解客戶需求和痛點(diǎn)，積累行業(yè)know-how，為客戶提供高品質(zhì)機(jī)器人產(chǎn)品或解決方案，降低產(chǎn)品的安裝調(diào)試、維護(hù)成本。如日本那智不二越在首屆進(jìn)博會(huì)展出的一款匠人機(jī)器人，是通過2年時(shí)間，在收集和分析日本高水平匠人技術(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，模擬其操作習(xí)慣和工作流程，精心打造出來的一款既能應(yīng)用于焊接實(shí)踐，又具有高度智能化的機(jī)器人產(chǎn)品。

表1

（四）改革研發(fā)評(píng)審，流程創(chuàng)新，分階段落實(shí)成本控制措施

研發(fā)評(píng)審?fù)菩蠭PD，從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，讓聽得見炮火的人來決策；從研發(fā)驅(qū)動(dòng)到跨部門聯(lián)動(dòng)，把產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)成一項(xiàng)投資來做，取得產(chǎn)品、市場(chǎng)、投資三者的統(tǒng)一成功。JQR通過改革和完善研發(fā)評(píng)審工作，流程創(chuàng)新，梳理研發(fā)評(píng)審管理模塊，在每個(gè)階段設(shè)置技術(shù)評(píng)審和決策評(píng)審，對(duì)投資價(jià)值、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本等進(jìn)行把控，重點(diǎn)對(duì)立項(xiàng)、概念、計(jì)劃、開發(fā)階段評(píng)審流程進(jìn)行成本控制管理，如表1所示。

（五）業(yè)財(cái)融合推動(dòng)成本管控意識(shí)提高

通過業(yè)財(cái)融合、跨部門學(xué)習(xí)推動(dòng)成本管控意識(shí)。財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，使研發(fā)人員樹立綜合成本觀念，明晰研發(fā)設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、固定成本、變動(dòng)成本、維護(hù)成本等概念和區(qū)別，以及批量采購帶來的單位采購成本降低等；清楚常規(guī)財(cái)務(wù)知識(shí)和稅務(wù)知識(shí)；通過非財(cái)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，研發(fā)人員知道如何計(jì)算生產(chǎn)成本、邊際貢獻(xiàn)、材料毛利、毛利、凈利等。財(cái)務(wù)人員也通過學(xué)習(xí)有關(guān)研發(fā)知識(shí)、項(xiàng)目管理和產(chǎn)品知識(shí)等提高綜合素質(zhì)，再加上跨部門集中研發(fā)評(píng)審，對(duì)促進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)成本管控、產(chǎn)品成本降低大有裨益。

工業(yè)強(qiáng)基，制造強(qiáng)國(guó)。智能制造已成為全球價(jià)值鏈重構(gòu)和國(guó)際分工格局調(diào)整背景下各國(guó)的重要選擇。中國(guó)智能制造進(jìn)入成長(zhǎng)期。面臨愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和日益透明的產(chǎn)品定價(jià)，智能制造企業(yè)不得不尋找新的價(jià)值來源（董偉龍，屈倩如（2018）[8]）。對(duì)于新時(shí)達(dá)這樣的研發(fā)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)而言,除了在銷售端控制好產(chǎn)品銷售價(jià)格外，控制好產(chǎn)品成本非常關(guān)鍵和迫切，產(chǎn)品研發(fā)成本控制更是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的課題。智能制造企業(yè)只有通過持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)自主創(chuàng)新，強(qiáng)化管理創(chuàng)新，進(jìn)行有效的產(chǎn)品研發(fā)成本控制，勵(lì)精圖治，臥薪嘗膽，為客戶提供高質(zhì)量、低成本、高附加值產(chǎn)品，方能在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下?lián)P帆遠(yuǎn)航、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。