在我們的生活中，大量人習慣于用慣性做事，一個企業(yè)增長的最大敵人也是慣性。因為我們習慣于以某一個速度成長，習慣于跟同行對標。

我們公司在“雙十一”大促活動中，2017年3天銷售額是1個億，2018年大概是2-億。我們一個省級分會3天賣出4萬張會員卡，去年這一數(shù)字是2萬。

這不算亮點，真正的亮點是我們有一個代理商，他有自己的主業(yè)，順便拿出一點精力做樊登的代理。他一個人，一年到頭就干了雙十-3天，一個人賣了1萬張卡。

這件事給我們帶來特別大的震撼，讓我們設定目標的人重新思考：怎么取得這樣的突破7因為我們會慢慢會陷入一種慣性中，我們會跟代理商中最好的一個人對標。當有一個黑馬殺出來，1個人3天賣1萬張卡的時候，我們需要重新思考，目標究竟怎么設定？我們是不是可以變得更具想象力？

關(guān)于增長，最重要的主題就是想象空間，而想象空間最重要的是和慣性作戰(zhàn)。我們過去太習慣于被慣性束縛，所以必須得對團隊經(jīng)常提出十倍好的要求。

什么叫十倍好的要求？在《指數(shù)型組織》中有一個話題，如果你的產(chǎn)品或者銷售方式?jīng)]有給這個社會帶來十倍好的增長，不可能出現(xiàn)指數(shù)型效應。

指數(shù)型效應就是Y等于N的X次方，而不是Y等于N乘以X。如果你具有指數(shù)型想法，那么需要做的是飛機起跑的曲線。一開始很平，突然之間拉升往上走，這就是冪次曲線。

冪次曲線的核心在于你要做出十倍好的產(chǎn)品，絕不是用了增長黑客的工具，產(chǎn)品就能得到極高速的增加?？焖侔延脩舸肽惝a(chǎn)品的“啊哈時刻”

增長的前提是成長，如果沒有一個特別好的被驗證過的產(chǎn)品，任何增長手段對于公司都是毀滅性打擊。

舉個例子。我在太原演講時，有一個同行問我，樊老師你們現(xiàn)在做個人版已經(jīng)做到了一千四百多萬用戶，APP周活也有幾百萬，你還做了老年版、少兒版、企業(yè)版、創(chuàng)業(yè)版等，這些版本為什么都要單獨重新做一個APP？而不把它放在某一個APP里開一個口，流量不就導過去了嗎？

這就是做傳統(tǒng)行業(yè)人的思路，轉(zhuǎn)型過來做知識付費的時候他轉(zhuǎn)不過彎。如果我把上千萬的流量導給一個并不成熟的產(chǎn)品，比如老年版或者是少兒版，導進來用戶發(fā)現(xiàn)不好用。一個新產(chǎn)品很難一上來就很好用，而用戶只給一次機會。

微信之前有一個軟件叫飛信，是中國移動做的，他用短信的方式告訴全國上億用戶。

很多人都去注冊飛信，試用后發(fā)現(xiàn)找不到按鈕，就卸載不用了。中國移動沒有迭代能力嗎？有，但是用戶已經(jīng)沒有好奇心了，不再給你任何機會。

微信為什么是一個好產(chǎn)品？馬化騰的評價很簡單：微信沒有透支QQ的流量。如果當年他們用QQ的流量導過來，很有可能把微信扼殺在搖籃里。

一個不成熟的產(chǎn)品被大量用戶不斷批評、指責，他會慌了手腳，用戶不會再給你更多的機會。

如果我們一開始就是十個人，一百個人，一千個人這樣蔓延，過程中你可以承受錯誤和失敗，可以不斷迭內(nèi)容。

我們在做內(nèi)容時始終遵循一句話：與其讓10萬人都說不錯，不如讓100個人尖叫。

我們所做的內(nèi)容付費產(chǎn)品，在創(chuàng)業(yè)過程中，不著急跟別人做流量的交換，不著急打廣告，更不需要花錢買流量。樊登讀書從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在只嘗試花錢買過一次流量，沒有用。買流量下載你的軟件，就要付365塊錢，這是相當天真的想法。

所以，我們不再買流量，所有的流量都是線下往線上帶。必須做出一個又一個能夠尖叫的用戶，這些尖叫的用戶才會心甘情愿幫你帶其他客戶。

增長的核心一定是內(nèi)容足夠好。什么叫足夠好？

有一天我給崔永元錄了一個節(jié)目，我們想孵化崔永元做一個新的知識產(chǎn)品。崔老師還挺上心，錄了4天，底下坐了很多觀眾。

錄完以后崔老師問怎么樣，是不是可以賣了？我看完之后，狠了狠心對他說：不足夠好。能夠?qū)Υ蘩蠋熯@樣的人說出不足夠好，需要很大的勇氣。

我又彌補了一下，告訴他：“您現(xiàn)在是在風口浪尖，您做出來的東西必須非常好，如果不好，給您添麻煩，我成了豬隊友了，不合適。所以一定要足夠好。”

什么叫足夠好？做的差不多，對方最多是買單不退費，或者在網(wǎng)上不給你惡評。真正足夠好的產(chǎn)品，對方聽完以后會很激動。

我們的會員基本都是由一個人變成一個家庭，一個人變成一家企業(yè)，一個人變成一個社群。我能夠感受到我們推廣的門檻變得越來越低、越來越便捷。

兩年前我給你推薦樊登讀書，很多人的反應是：什么樊登讀書，為什么要聽他講，為什么不自己看？現(xiàn)在當你跟他說聽樊登讀書，他會說問有沒有優(yōu)惠？每個人關(guān)心的是有沒有優(yōu)惠，不再是我為什么要做這樣的事。

這就是我說的一定要把內(nèi)容做到足夠好，如果不分享這個好東西給他的朋友，他感覺有點虧。

核心是要快速把用戶代入到你產(chǎn)品的“啊哈時刻”。我終于明白這個東西是干什么了，這叫啊哈時刻。

把用戶代入到“啊啥時刻”之后才能談增長，做不到這一點，所有的增長工具對于你來講都是負擔，甚至是陷阱。

有企業(yè)喜歡用燒錢的方式買流量，把大量流量代入過來，最但終沒有變現(xiàn)的機會，也沒有真正的忠誠度。

這些流量來自于占便宜的心理。如果你利用受眾占便宜的心理，他不要你的時候會棄之如敝，沒有商量。一定要有成長型心態(tài)

2014年，微軟換了一個CEO，薩提亞，印度人。

比爾蓋茨把薩提亞帶到辦公室時，開玩笑說，今天我們這個會場里是Window Feng市場占有率最高的地方。

全世界都沒人用，只有他辦公室的人在用，這是非常糟糕的狀態(tài)。微軟花大價錢買諾基亞，最后宣布這個收購是失敗的，既沒能在硬件上找到機會，也沒在軟件上有任何可能性。這時他的對手是蘋果、谷歌、三星。

薩提亞用了4年的時間把微軟重新帶到市值排行榜第一位。他是怎么做的？他解決了心態(tài)問題。

微軟過去講聰明人文化，你無時無刻都需要證明你是這個屋子里最聰明的人。招聘的時候也要證明你是最聰明的，跟客戶談判的時候也要證明你是最聰明的。

當我們無時無刻證明自己是最聰明的人，每個人拿著一把槍頂著別人的腦袋，這個事都怪你;每個人都擅長推卸責任，這個事跟我無關(guān)，要時刻維護我是這個屋子最聰明的狀態(tài)。

薩提亞選擇了《終身成長》這本書，告訴每一個想要做增長的人，一定要有成長型心態(tài)。

他根本不在意是不是犯了錯，不在意是不是丟臉，惟一在意的是，你是不是在不斷進步，你的人生是不是每天都在不斷學習、進步和沉淀。《士兵突擊》里的許三多就是典型的成長型心態(tài)。

一個固定型心態(tài)的人，一輩子做的最重要的事情只有一件，就是向這個世界不斷證明自己。他考慮問題絕不會去想這個事情本質(zhì)的價值是什么，我能夠為這個社會所做的貢獻是什么。而是我做這件事別人會怎么評價，我做這些是不是冒了特別大的風險。

你不需要考慮這些問題，你需要考慮的是你的團隊有沒有同仇敵愾，朝著一個方向進步，你是不是在努力迭代，這是做增長之前要做的非常重要的準備。

什么是你現(xiàn)在的關(guān)鍵要務？團隊如果沒有關(guān)鍵要務，到處都會是需要修補的漏洞。

當一個老板不停修補船上漏洞的時候，那個船就只能原地打轉(zhuǎn)，員工根本不知道方向在哪兒。老板一定要知道，最近一個月的關(guān)鍵要務是什么。

2014年初，我們公司開始上二維碼系統(tǒng)（即用二維碼讓大家分享、轉(zhuǎn)發(fā)獲得新用戶的系統(tǒng)）。當時我跟團隊講，我們的關(guān)鍵要務就是把二維碼做出來。我每次到公司，只問一件事情，二維碼做好了沒有，其他問題我一概不關(guān)心，再多的投訴算我的。

很多人帶團隊，遇到困難、錯誤、挫折，第一反應是得找個人罵。事實上，你會把他罵得原地打轉(zhuǎn)，不會有所成長。

發(fā)展最重要的是尋找亮點，只有亮點才能把我們帶往前進的地方，不斷修補漏洞只會導致顧此失彼。

因此，一定要能從領導力和心態(tài)方面有所改變，不要看到失敗和錯誤就覺得丟臉。自己扛下錯誤和失敗，其他人努力尋找亮點，讓公司找到進步的方向。

增長小組一定是跨部門的

所有的增長小組都不能由單一部門的人構(gòu)成。比如，你想市場的數(shù)據(jù)有所增長，絕不要從市場部挑3個人組成一個增長小組，因為他們一定會遇到財務部、技術(shù)部、產(chǎn)品部的阻力。增長小組一定是跨部門的，增長小組直接向副總裁匯報。

我們倡導每一個員工都應該得到全面發(fā)展。當你把這些跨部門的人聯(lián)合在一起，給他們足夠的權(quán)限，讓他們做增長實驗時，接下來的事情就簡單多了。

《增長黑客》中提到的方法就是快速嘗試，做出一個假設。我們有一個增長群，里面經(jīng)常會有人拋假設。有一天，一個人發(fā)了一個假設：假如樊老師在每一本書后邊都發(fā)表評論，會不會對讀書的活躍度有影響。

這個假設拋出來后，每次上新書的時候，把我的一條評論置頂。就這么一個動作，我的一條評論一夜之間有40萬次的點贊量，書籍閱讀量也隨之大幅上升。這是一個成功的實驗。

遇到一個成功的實驗，要把它留下來;遇到一個不成功的實驗，不用沮喪，趕緊做下一件事情。一個又一個去做實驗，天下武功唯快不破，經(jīng)過無數(shù)次快速實驗，手中掌握的技術(shù)、增長手段就會多很多。

創(chuàng)業(yè)可以很輕松

當我問：你們希望輕松愉快地成功，還是艱難地成功？

大部分人回答：我希望輕松愉快地成功。但你去看他接受的所有工作，都是把自己導向艱苦的方向。為什么？因為我們的潛意識中，打心眼里就不接受“輕松愉快地成功”這件事。

從小到大，我們被父母、老師、校長種下了一個魔咒，必須忍辱負重，“不吃苦中苦，難為人上人”。

你從內(nèi)心不相信一個人可以很輕松、很愉快地創(chuàng)業(yè)并且成功。當你不相信的時候，是最恐怖的事。

榮格說過：當你的潛意識沒有能夠進入到你的意識的時候，它就是你的命運。

我們的大腦皮層負責學習。當你看到一個兩歲小孩系鞋帶時，他的大腦皮層在活躍，因為他在學習：當你看到一個十歲的小孩系鞋帶的時候，大腦皮層已經(jīng)不活躍了，因為他已經(jīng)學會了。他會進入大腦皮層底下的基底盒，基底盒是儲存我們潛意識的地方，不需要動腦子就去做。當你的潛意識沒有進入你意識的時候，它將決定你的命運。

如果你的潛意識中根本不相信創(chuàng)業(yè)可以很輕松、很愉快，沒辦法做到高速增長，你就沒辦法做到愉快享受這一切。

我跟所有人說，我做樊登讀書會非常輕松，沒有人相信。包括我媽都說，你心理壓力肯定很大。

我是真的相當輕松。我的公司在上海，只有我一個人在北京，我從來沒有簽過一個合同，沒有面試過一個人，我連報銷單都沒簽過—份。

公司每年以十倍以上的速度增長，我就是在家里好好讀書，讀完書陪孩子，然后分享出來。我錄一本書的成本不到7000塊錢，平均賣幾千萬份。這就是我所說的，你要真的相信輕松這件事。

我相信創(chuàng)業(yè)是可以很輕松的，因為我做的事為社會做出貢獻，所以我相信社會會接納我所做的東西;我相信員工很好管，我相信人性本善，他們能夠比我做得更好;同時我相信我的渠道商可以和我一樣，是一個理想主義者，他們也愿意為他們所在的城市，能夠有更多的人讀書做出貢獻。

我相信這一切，所以我才能輕松、愉快地跟很多人溝通，而沒有下大力氣去監(jiān)控它。

德魯克說，管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意。如果一個人的潛意識里，帶有大量的斗爭色彩和艱苦意識，以及人性本惡的假設，他所做的各種各樣的事，不自覺就會激發(fā)他人的惡意。如果你能從內(nèi)心相信你為社會做貢獻，社會也不會虧待你，這時候你會發(fā)現(xiàn)，你周圍的好人慢慢冒出來，你可以把正常人都變成好人。

我希望大家做內(nèi)容創(chuàng)業(yè)，首先要從心理層面調(diào)試自己，你自己有足夠的能量，你心中有足夠的陽光，才有值得分享給大家的東西。