文/包 政

承蒙包政教授授權(quán)，本刊將持續(xù)推出其最新思考。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，有一個基本假設(shè)：互聯(lián)網(wǎng)是沖著供求背離而來的。如果這個假設(shè)可以成立，那么互聯(lián)網(wǎng)就是人類的福音，對于中國更是天賜良機。那么，互聯(lián)網(wǎng)將會以何種方式改變這個世界？一是改變產(chǎn)業(yè)組織方式—即產(chǎn)業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)的組織方式；二是互聯(lián)網(wǎng)也會改變企業(yè)的組織方式—即企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)的組織方式。

如果我們試著探討工業(yè)時代一條隱形的勝途時，就會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)更像天賜神器，讓工業(yè)時代被覆埋的營銷本質(zhì)裸露了出來。其實即便在工業(yè)時代，這個本質(zhì)也一直在發(fā)揮著效應(yīng)，它被先知先覺者掌握；反之，即便到了互聯(lián)網(wǎng)時代，也依然會有人對此熟視無睹，并曲解浪費了這一天賜良機。

廠商一體化的關(guān)系體系

即便在市場經(jīng)濟發(fā)達國家，營銷之初，企業(yè)還真的不知道要構(gòu)建供應(yīng)者與需求者之間的關(guān)系體系，只是遵循著經(jīng)濟學(xué)的原則，把供應(yīng)者和需求者的關(guān)系，簡化為產(chǎn)品買賣的關(guān)系。也就是遵循市場法則，把產(chǎn)品賣出去，轉(zhuǎn)化為貨幣，來維持企業(yè)再生產(chǎn)的循環(huán)。

既然是產(chǎn)品的買賣關(guān)系，那就全力以赴地提高產(chǎn)品性價比的優(yōu)勢。因為企業(yè)要想適應(yīng)工業(yè)化的連續(xù)生產(chǎn)方式，就必須不斷地把產(chǎn)品賣出去、賣個好價錢，必須不斷地提高產(chǎn)品的性價比。

亨利·福特一語中的：大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提。他從來沒想過持續(xù)交易的基礎(chǔ)是什么，從來沒想過構(gòu)建供應(yīng)者和需求者之間的一體化關(guān)系體系的重要性。他的注意力一直集中在產(chǎn)品上，在打造性價比最優(yōu)的產(chǎn)品上。提高性價比的主要手段就是擴大規(guī)模，以及提高產(chǎn)品及零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

“互聯(lián)網(wǎng)思維”在某種程度上已經(jīng)被妖魔化。許多急急忙忙的搶灘登陸者，不過是在習(xí)慣的老路上狂奔，爭食竭澤而漁銷售模式的殘羹冷炙而已?！安荒軘[脫過去，就不能走向未來?！卑淌谡J(rèn)為，這是兩件事情。不要期望彎道超車，負(fù)重狂奔會有翻車之虞?！ヂ?lián)網(wǎng)下半場，如何回歸基本點，用正確的方式做正確的事？讀懂了其中真諦，定將受益無窮。

真正稱得上產(chǎn)品連接的，應(yīng)該是著眼于消費者的產(chǎn)品使用過程的連接，以吸引消費者的持續(xù)購買——這就是不同于產(chǎn)品思維的互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)。

也許是這個原因，市場經(jīng)濟也就被人理解為產(chǎn)品經(jīng)濟，市場競爭也就被理解為產(chǎn)品競爭。中國企業(yè)人諳熟的科特勒的營銷學(xué)，差不多也都是圍繞著產(chǎn)品展開的，所謂4P策略。可見，產(chǎn)品思維在人們腦子里是多么的根深蒂固。直到今天，人們依然在叫喊爆品、爆品、爆品。

這些人真的沒有思考過，當(dāng)年通用汽車公司是如何打敗福特的。斯隆領(lǐng)導(dǎo)下的通用汽車公司，靠的不是爆品，當(dāng)然靠的也不是極致、無敵或性價比最優(yōu)的產(chǎn)品，而是大肆籠絡(luò)經(jīng)銷商的能力，構(gòu)建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的能力，或構(gòu)建與經(jīng)銷商一體化關(guān)系體系的能力。

這種供求一體化的關(guān)系體系，才是持續(xù)交易的基礎(chǔ)，才是規(guī)?；B續(xù)生產(chǎn)方式的保障。斯隆靠廠商聯(lián)盟的策略，一舉打斷了福特T型汽車流向消費領(lǐng)域的通路。幾乎一夜之間，使福特汽車公司陷入了絕境。福特企圖通過大幅降價挽回敗局，未能奏效，在風(fēng)雨飄搖中度過了艱難的19年，直至“二戰(zhàn)”后，經(jīng)“福特二世”（老福特的孫子）獲得中興。

現(xiàn)在我們把這種供求一體化的關(guān)系體系稱為“深度分銷方式”，娃哈哈也稱其為“聯(lián)銷體”；可口可樂公司稱其為“儲運101模式”；寶潔公司把它稱作“IDS模式”；在日本，企業(yè)稱其為“ARS戰(zhàn)略”；中國臺灣，則稱其為“廠商策略聯(lián)盟”……只是稱謂不同，說的都是同一件事情。

可口可樂公司的那一瓶可樂，為什么在中國能夠賣得如此火爆？得益于它懂得如何把分銷商和零售商組織起來，構(gòu)建起利益與共的一體化管理體系。據(jù)說，2006年，可口可樂公司在中國的銷售收入接近300億人民幣，而可口可樂公司在中國的直接雇員不過300人，人均一年一個億銷售收入。這種“網(wǎng)絡(luò)為王，決勝終端”的力量非常恐怖。

可以斷言，無敵的絕不是產(chǎn)品，而是分銷與零售的一體化運作網(wǎng)絡(luò)，可謂“要素打不過系統(tǒng)”。倘若當(dāng)年福特公司知道這一手，絕沒有通用汽車公司的機會，T型汽車也能夠像可口可樂飲料一樣，一直賣爆到今天。

直到上個世紀(jì)70年代，這種實踐經(jīng)驗終于有了理論說法，這就是錢德勒的《看得見的手》。錢德勒認(rèn)為美國的一批大公司都是靠這種工商一體化關(guān)系體系崛起的。很遺憾，他的思想并沒有成為主流。他本人也與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎失之交臂。我猜，其中的原因，可能是因為與亞當(dāng)·斯密“看不見的手”的思想相抵觸。

產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織形態(tài)

錢德勒思想被忽略的根本原因，在于當(dāng)時的經(jīng)濟學(xué)家們不知道，在產(chǎn)業(yè)社會和工商企業(yè)之間，存在著一個“產(chǎn)業(yè)組織的形態(tài)”。人們不知道企業(yè)之間的分工，不是“社會分工”，而是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分工，可以簡稱為“產(chǎn)業(yè)分工”。與此相對應(yīng)的就是“產(chǎn)業(yè)組織”，或基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織。

無論理論上承認(rèn)不承認(rèn)，無論經(jīng)濟學(xué)家愿意不愿意，產(chǎn)業(yè)組織的形態(tài)是客觀存在的。而且，那些跨國大公司一直扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者角色，并且用“看得見的手”控制著產(chǎn)業(yè)價值鏈，乃至產(chǎn)業(yè)價值鏈網(wǎng)絡(luò)或產(chǎn)業(yè)價值鏈生態(tài)，以維持自身乃至整條價值鏈的再生產(chǎn)循環(huán)。

這是產(chǎn)業(yè)社會深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些體量龐大的公司才能夠維持持續(xù)的盈利水平。反過來說，離開了基于產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的供求關(guān)系體系，任何企業(yè)都難以防止降價促銷的惡性競爭及其災(zāi)難性的后果，都不會跨越時間和空間集中配置資源去謀求產(chǎn)業(yè)升級及其核心競爭能力。

日本三井財團及其三井物產(chǎn)，就是其中典型的代表，扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者的角色。日本企業(yè)抱團打天下的意識是很強烈的，走哪都宣揚它那一套共生共榮的理念。三井財團依靠旗下的三井物產(chǎn)，掠奪高端資源，掠奪那些對企業(yè)具有影響力和支配力的高端資源，諸如資本、技術(shù)、人才、知識、信息、能源、礦產(chǎn)資源等，從交流協(xié)作，到項目合作，再到資產(chǎn)合并，由淺入深，由遠到近，循序漸進，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)，并成為掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈網(wǎng)絡(luò)的組織者。（參閱《三井帝國在行動》）因此，有經(jīng)濟學(xué)家驚恐地說，21世紀(jì)將是跨國公司的世紀(jì)。

如果這是不爭的事實的話，那么基于產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)，去構(gòu)建供求一體化的關(guān)系體系，或廠商一體化關(guān)系體系，是企業(yè)生存競爭的不二法門，也是企業(yè)能夠持續(xù)擴張并獲取利潤的根本原因。在這種產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)的客觀要求下，任何一個企業(yè)要么成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，要么成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的被組織者。舍此之外別無他途。所謂當(dāng)今世界之爭，是一條價值鏈與另外一條價值鏈之爭，是也。華為的戰(zhàn)略就是“超寬帶，被整合”。

這樣，我們就知道，為什么把各個利益主體或工商企業(yè)圈起來是重要的了。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)的打造者，或者，作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，它可以用“產(chǎn)品”把相關(guān)利益者組織起來，也可以用“資本”及其利益分配的紐帶把相關(guān)利益組織起來。在三井財團的案例中我們可以看到，它是依靠一種“權(quán)力”，把價值鏈閉環(huán)中的相關(guān)利益者組織起來的。這種權(quán)力可以理解為支配力和影響力，來自于所掌控的高端資源以及預(yù)期的利益空間。來自于一系列協(xié)作、合作和合并的策略規(guī)劃，以及共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的“抱團打天下”原則，等等，其中并沒有一款性價比極優(yōu)產(chǎn)品或爆品。

盡管最終還是要通過產(chǎn)品和服務(wù)來掙錢，但一開始并不一定需要有一款產(chǎn)品。只要各個利益主體能夠彼此信任，只要市場的利益空間足夠大，并且，彼此能夠按照預(yù)期的市場機會及其策略展開精誠合作，就能夠形成“相互作用，相互依存”的一體化關(guān)系體系，打造出一條具有競爭力的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

宛若神助的互聯(lián)網(wǎng)連接

如今，互聯(lián)網(wǎng)時代來了，企業(yè)似乎自然而然地就用“IT軟件”把相關(guān)利益者組織起來，形成了供求一體化的關(guān)系。人們豁然開朗，互聯(lián)網(wǎng)實踐使人們更加關(guān)注對關(guān)系的構(gòu)建，并意識到在“產(chǎn)品供求關(guān)系”背后客觀存在著的人與人之間的關(guān)系，供應(yīng)者和需求者之間的關(guān)系，從而顛覆自亞當(dāng)·斯密以來的產(chǎn)品經(jīng)濟思維，形成基于供應(yīng)者和需求者之間關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)思維。

在供應(yīng)鏈上構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系是容易的，廠商之間的共同利益基礎(chǔ)是現(xiàn)金流量及利潤空間。可口可樂公司可以憑著一瓶可樂構(gòu)建起龐大的廠商一體化的分銷及零售網(wǎng)絡(luò)體系。廠商之間依靠有效的策略協(xié)同，做大現(xiàn)金流量，做大利潤空間，維護雙方的共同利益基礎(chǔ)。

隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，市場競爭的加劇，競爭的焦點勢必從分銷與零售領(lǐng)域，轉(zhuǎn)移到消費領(lǐng)域。從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到需求鏈?？梢韵胍姡l能把消費者組織起來，形成與消費者的一體化關(guān)系體系，誰就能獲得強大的市場力量，成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者。

問題是，高度分散化的消費者如何組織？而且，生產(chǎn)者和消費者之間的矛盾是固有的。生產(chǎn)者講究的是效率，與效率相聯(lián)系的是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化手段的利用；消費者強調(diào)的是效用，與效用相聯(lián)系的是效用遞減規(guī)律。兩者如何構(gòu)建起對立統(tǒng)一的基礎(chǔ)？

在互聯(lián)網(wǎng)手段問世之前，企業(yè)生產(chǎn)者只有產(chǎn)品思維、產(chǎn)品經(jīng)濟的思維，無法有效地走進消費者的生活方式，走進需求鏈。只能用品牌的手段與產(chǎn)品的手段去連接消費者，謀求持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

從本質(zhì)上看，品牌以及美譽度和知名度，說破天，也就是產(chǎn)品的一種信用背書，使商品轉(zhuǎn)化為貨幣的過程變得容易，使交易的機會能夠更多地發(fā)生在自己的產(chǎn)品身上，如此而已。建立品牌只是一種單方面施加影響的過程，這個過程并沒有產(chǎn)生對消費者做貢獻的內(nèi)涵，也沒有與消費者進行互動與互惠。因此，建立品牌的過程只是一種投資或成本投入。如果品牌建立不起來，那么品牌建設(shè)的費用純粹就是一種銷售費用了，變成一種促銷費用了。羊毛無法出在豬身上了。

另外一種方式就是產(chǎn)品連接，用產(chǎn)品去連接消費者，強化消費者持續(xù)購買的動機。這種重復(fù)購買的動機，不來自于產(chǎn)品的體驗，而是來自于連接消費者或用戶的產(chǎn)品黏性策略。

最野蠻粗暴的策略，就是在產(chǎn)品中增加一些添加劑或別的什么讓人上癮的東西。廠家和商家愿意把它叫做偏好。這都是小商小販的勾當(dāng)，比如大量使用味精或者辣椒，就能產(chǎn)生一種偏好，誘導(dǎo)消費者重復(fù)購買或消費。不少高科技人才，在為一些公司干這種見不得人的勾當(dāng)。

真正稱得上產(chǎn)品連接的，應(yīng)該是著眼于消費者的產(chǎn)品使用過程的連接，以吸引消費者的持續(xù)購買。即所謂培養(yǎng)忠誠的客戶或回頭客，以及開發(fā)客戶的潛在價值等。人們相信，你的產(chǎn)品在改變消費者的同時也改變自己，使自己變得更適合你所選擇的目標(biāo)消費人群。反之亦然，消費者在選擇你的產(chǎn)品的同時也在改變自己，使自己更加適合于你的產(chǎn)品及其特有的供應(yīng)能力。此之謂互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)。