□陳彩勤 何 粟

近年在國家有關(guān)內(nèi)部控制（以下簡(jiǎn)稱內(nèi)控）政策導(dǎo)向下，各高校都在起步摸索建設(shè)內(nèi)部控制體系，但全面化、專門化、系統(tǒng)化建設(shè)并形成常態(tài)化長(zhǎng)效機(jī)制的還不多。本文通過梳理和分析廣東某高校內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及困難，旨在為高校提供可借鑒的實(shí)用經(jīng)驗(yàn)和建議。各校規(guī)模、區(qū)域、文化和治理等內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)各異，本文所講路徑并不適于所有學(xué)校。因此各校首先應(yīng)分析自身環(huán)境，基礎(chǔ)欠缺的則應(yīng)先進(jìn)行環(huán)境建設(shè)。

一、案例企業(yè)及內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)

廣東某高校是一所全日制普通高校，內(nèi)設(shè)部門逾40個(gè)，教職工逾2000人，在校學(xué)生約3萬人。該高校發(fā)展規(guī)劃較明確、組織架構(gòu)較科學(xué)、規(guī)章制度較全面、運(yùn)行機(jī)制較完善、風(fēng)險(xiǎn)防控較嚴(yán)密、管理體系較完善。各管理模塊都有亮點(diǎn)，但也存在相對(duì)孤立等局面。從全局看內(nèi)控?zé)o需“推倒重來”，但需“穿針引線”“穿衣戴帽”，需在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上將風(fēng)險(xiǎn)控制思想嵌入各個(gè)環(huán)節(jié)，打造管理升級(jí)。

二、總體思路和經(jīng)驗(yàn)

（一）頂層掌舵，群策群力

內(nèi)控不只是某部門或某人的事，而涵蓋到各層面和環(huán)節(jié)，必須把好大方向。案例高校首先成立領(lǐng)導(dǎo)小組作為部署決策機(jī)構(gòu)，由黨政一把手任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)副校長(zhǎng)任常務(wù)副組長(zhǎng)，成員覆蓋面廣、重點(diǎn)突出，含黨委、黨政辦、規(guī)劃辦、計(jì)財(cái)處等15個(gè)重點(diǎn)部門負(fù)責(zé)人，提供了集思廣益、民主開放的環(huán)境。

（二）經(jīng)濟(jì)主線，財(cái)務(wù)牽頭

“群龍無首”難以有序開展建設(shè)工作。案例高校分設(shè)了建設(shè)和監(jiān)督兩個(gè)辦公室，以計(jì)財(cái)處牽頭，一是因內(nèi)控以經(jīng)濟(jì)為主線；二是從教育部規(guī)定的高校15個(gè)內(nèi)控業(yè)務(wù)模塊看，預(yù)決算等約80%屬財(cái)務(wù)職能，資產(chǎn)等與財(cái)務(wù)密不可分；三是考慮了牽頭人應(yīng)具有的內(nèi)控理論和實(shí)踐資歷。

（三）重點(diǎn)目標(biāo)，明確詳實(shí)

將規(guī)劃轉(zhuǎn)為行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)并全員聚焦才能落實(shí)。案例高校將“推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)”納入了全校和計(jì)財(cái)處年度重點(diǎn)工作，并從工作內(nèi)容、措施、進(jìn)度、人員等方面進(jìn)行了細(xì)化。

（四）外力助推，客觀專業(yè)

內(nèi)部是動(dòng)力，外部是推手。案例高校充分發(fā)揮內(nèi)外優(yōu)勢(shì)，聘請(qǐng)了專業(yè)第三方提供設(shè)計(jì)、建設(shè)、指導(dǎo)、咨詢和評(píng)價(jià)等系統(tǒng)性服務(wù)，使建設(shè)更加思路清晰化、角度客觀化、部署有序化、技術(shù)專業(yè)化、成果系統(tǒng)化。

（五）巧架橋梁，全員參與

如何確保全員有效參與是一大難題。案例高校嘗試了多途徑：一是聯(lián)絡(luò)員模式。各部門指定至少一名總聯(lián)絡(luò)人，建立雙向“直通車”，避免信息中轉(zhuǎn)繁瑣造成效率低下。二是輻射關(guān)鍵最大化。宣傳培訓(xùn)覆蓋全體校領(lǐng)導(dǎo)和中層干部、各教授委員會(huì)、教研室和實(shí)訓(xùn)室主任、財(cái)務(wù)助理，資產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、科研、招就等關(guān)鍵崗位。三是渠道多元現(xiàn)代化。充分利用電郵、短信、QQ和微信群及時(shí)通知、咨詢和答疑。

（六）緊扣行業(yè)，拓展模塊

案例高校結(jié)合實(shí)際優(yōu)化規(guī)定的業(yè)務(wù)模塊，并增設(shè)教研、資助、食堂、工會(huì)、黨費(fèi)、校企合作等模塊，以1+6+N（單位層面+財(cái)政部六大核心+行業(yè)特色）模式建設(shè)19個(gè)模塊。覆蓋面擴(kuò)大，內(nèi)容充實(shí)，緊扣行業(yè)，體系完整。

（七）科學(xué)部署，有序?qū)嵤?/h3>

案例高校啟動(dòng)時(shí)便確定了實(shí)施路線和技術(shù)手段，逐步按“制度建設(shè)—檢查優(yōu)化—嵌入信息化—落地運(yùn)行—修正完善”的閉環(huán)路線。細(xì)化為幾個(gè)主要階段：前期調(diào)研、擬定方案和宣傳培訓(xùn)；現(xiàn)狀梳理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控診斷；管控優(yōu)化和成果固化；信息化嵌入；試運(yùn)行；監(jiān)督評(píng)價(jià)；持續(xù)修正。

（八）周報(bào)機(jī)制，協(xié)調(diào)推進(jìn)

及時(shí)總結(jié)匯報(bào)便于實(shí)時(shí)掌控進(jìn)度和困難，及時(shí)糾偏和清除阻力。建設(shè)小組每周書面匯報(bào)進(jìn)展、阻力、求助及下周計(jì)劃等，例如訪談進(jìn)度緩慢、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查和信息反饋延滯等，通過及時(shí)督辦得以大力推進(jìn)。

（九）成果全面，系統(tǒng)規(guī)范

案例高校形成了建設(shè)方案、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告及數(shù)據(jù)庫、管理建議、流程框架、優(yōu)化表單、權(quán)限指引、不相容職務(wù)矩陣、制度匯編、信息化方案、內(nèi)控評(píng)價(jià)手冊(cè)等系列全面規(guī)范的成果并予以固化。

三、重點(diǎn)環(huán)節(jié)與特色拓展

（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是通過識(shí)別不利事件對(duì)目標(biāo)影響程度和發(fā)生可能性，選擇合適應(yīng)對(duì)措施，對(duì)制度和流程必要修正，并通過一定手段降低和控制風(fēng)險(xiǎn)，即有所為有所不為。風(fēng)險(xiǎn)并非缺陷，風(fēng)險(xiǎn)值只是反映從學(xué)校整體視角對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注程度，表示各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度及管理重心。案例高?；诹己铆h(huán)境基礎(chǔ)，本次建設(shè)主要以風(fēng)險(xiǎn)和問題為導(dǎo)向。

1.程序與方法

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)和應(yīng)對(duì)四個(gè)階段。（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括資料分析、現(xiàn)場(chǎng)訪談和整理分類等。案例高校開展了共66個(gè)關(guān)鍵崗位的訪談和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查，識(shí)別和優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)分類框架，形成共576個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)分析含動(dòng)因和影響分析等。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)逐條分析，并按統(tǒng)一語言描述，形成形式統(tǒng)一、語言規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)清單，建立數(shù)據(jù)庫。（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)含問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、等級(jí)劃分等。調(diào)查面向校領(lǐng)導(dǎo)、科以上干部、業(yè)務(wù)骨干等。從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和影響度兩個(gè)維度，確定極低、低、中、高、極高五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，按調(diào)查對(duì)象層級(jí)確定其評(píng)分權(quán)重，如校領(lǐng)導(dǎo)50%、中層干部30%、關(guān)鍵崗位20%。以發(fā)生可能性為橫軸、影響度為縱軸形成風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)矩陣（如表1）。風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)分=風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)分×風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度評(píng)分。按風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)并排序，總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分布狀況，找出重大風(fēng)險(xiǎn)。（4）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)即分析論證風(fēng)險(xiǎn)，選擇最優(yōu)解決方案并實(shí)施，主要有規(guī)避、降低、分擔(dān)和承受等策略。

2.結(jié)果分析與應(yīng)對(duì)

案例高校經(jīng)識(shí)別分析，形成一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)2類，二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)19類，三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)65類，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)576個(gè)。梳理風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀及管理水平，確定對(duì)優(yōu)化管理最重要及應(yīng)持續(xù)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)分，有33個(gè)重要和543個(gè)一般風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)值排序，形成風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分類統(tǒng)計(jì)表、分布圖和風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)并提出應(yīng)對(duì)措施。業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分布圖（如圖1）顯示風(fēng)險(xiǎn)較多的在工程、科研教研、資產(chǎn)、學(xué)生資助、食堂、信息化、工會(huì)等方面，展示了風(fēng)險(xiǎn)防控全貌和重點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)（如圖2）指針清晰地指向工程管理，突顯了案例高校目前防控重頭。

圖1 業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分布圖

表1 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)矩陣

圖2 風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)

概言之，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是持續(xù)反復(fù)過程。通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；分析挖掘成因和推斷影響；評(píng)價(jià)即打分排序評(píng)級(jí)；結(jié)果分析了解高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可提高全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)控文化氛圍，突出內(nèi)控重點(diǎn)。

（二）管控優(yōu)化

首先通過內(nèi)控自查和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、深入訪談、查閱資料、全面梳理和分析、內(nèi)控設(shè)計(jì)及執(zhí)行有效性評(píng)估等厘清問題來源，梳理缺陷并按重要性級(jí)別、設(shè)計(jì)類和運(yùn)行類等多維度分類，針對(duì)性提出改進(jìn)方案。案例高校經(jīng)內(nèi)控測(cè)試，梳理出了若干問題，其中部分問題在我國高校具有一定共性，按模塊分類主要有以下關(guān)注點(diǎn)。

一是單位層面。單位層面是基礎(chǔ)環(huán)境也是模塊之一，主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)重視度、組織建設(shè)、宣傳培訓(xùn)、內(nèi)控績(jī)效考核體系、信息化等。

二是核心活動(dòng)。重點(diǎn)關(guān)注收支、票據(jù)、合同、貨幣資金等管理制度是否健全和制度間充分銜接；表單是否規(guī)范統(tǒng)一；采購及資產(chǎn)等管理歸口是否缺失或冗余；供應(yīng)商等合同相對(duì)方準(zhǔn)入和后評(píng)價(jià)機(jī)制、資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制等是否建全；資產(chǎn)是否重購置輕管理；資產(chǎn)采購和管理等崗位是否有效分離；無形資產(chǎn)等盲點(diǎn)是否納入管理；合同等臺(tái)賬是否健全等。

三是行業(yè)拓展。學(xué)校還應(yīng)梳理行業(yè)或特色模塊待改進(jìn)問題。（1）教科研管理。①是否建立合作方信息庫。若未系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和跟蹤管理，可能會(huì)因?qū)Ψ阶兏蜃N等而不能有效履約，影響穩(wěn)定研究。合作方信息庫可含經(jīng)營范圍、納稅情況、合作歷史、企業(yè)聲譽(yù)等重要信息，為后續(xù)合作提供參考。②項(xiàng)目跟蹤管理是否到位，尤其是橫向項(xiàng)目，是否建立臺(tái)賬和實(shí)時(shí)監(jiān)控匯報(bào)機(jī)制對(duì)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行提示和管控。③研究生及博士后基地管理是否完善，是否建立培養(yǎng)對(duì)象臺(tái)賬、跟蹤管理和出站機(jī)制，如成果審核、驗(yàn)收和交接等；業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門信息是否共享對(duì)稱，如研究生補(bǔ)貼發(fā)放等。（2）校企合作管理。①是否建立統(tǒng)管機(jī)構(gòu)，職能劃分是否清晰，是否無人或多頭管理，協(xié)調(diào)機(jī)制是否失衡。②是否建立統(tǒng)一制度，跨部門協(xié)作是否順暢，項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)是否困難。③合作利益分配機(jī)制是否存在分歧從而降低人員積極性。④是否建立違約應(yīng)急機(jī)制。（3）食堂管理。①是否制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。②采購詢價(jià)評(píng)議是否有教師和學(xué)生代表參與，比價(jià)是否充分，若詢價(jià)過程不科學(xué)，可能得不到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料供應(yīng)?？刹捎谩澳繕?biāo)定價(jià)”，根據(jù)上一時(shí)間段價(jià)格，在現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上，確定最優(yōu)價(jià)格和質(zhì)量方案，編制月或季度成本分析報(bào)告，為后期詢價(jià)提供依據(jù)。③供應(yīng)商后評(píng)價(jià)小組成員覆蓋面是否全面、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否可量化、評(píng)價(jià)頻率是否合理等。④采購付款是否按期執(zhí)行。⑤往來賬款是否有賬齡分析，是否按掛賬時(shí)長(zhǎng)和服務(wù)質(zhì)量列示結(jié)算優(yōu)先等級(jí)。否則可能存在食堂收費(fèi)和采購不合理、不透明，用餐人員滿意度下降，供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量較低，資金占用嚴(yán)重等風(fēng)險(xiǎn)。（4）教育基金會(huì)管理。教育基金會(huì)是高校的新生事物，機(jī)構(gòu)性質(zhì)和具體運(yùn)作尚不明確。主要關(guān)注是否建立捐贈(zèng)方管理制度和必要的聯(lián)系機(jī)制；是否制定信息披露制度；是否制定資金投資制度，捐贈(zèng)資金是否有效盤活；是否存在受贈(zèng)種類單一、渠道不順、用途狹窄等；對(duì)捐贈(zèng)方權(quán)益保護(hù)是否充分；議事規(guī)則是否科學(xué)；支出審批程序是否區(qū)分公益和非公益性質(zhì)等。（5）工會(huì)管理。校工會(huì)在財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算且遵循與學(xué)校不同的《工會(huì)會(huì)計(jì)制度》，有的學(xué)校并沒有關(guān)注其獨(dú)立性。主要關(guān)注點(diǎn)是：①是否建立專門預(yù)算制度。②會(huì)計(jì)核算與稽核、資產(chǎn)賬卡物管理崗位等是否有效分離。③資產(chǎn)盤點(diǎn)清查頻率是否科學(xué)。④校領(lǐng)導(dǎo)是否定期查看工會(huì)財(cái)務(wù)賬表等。

（三）流程優(yōu)化

案例高校的流程梳理、優(yōu)化和固化過程提供了可參考的路徑。首先收集了19個(gè)模塊校內(nèi)外制度約370個(gè)，并將校內(nèi)外制度逐條對(duì)標(biāo)，評(píng)估校內(nèi)制度有效性，梳理待優(yōu)化問題。按業(yè)務(wù)模塊、流程級(jí)次和責(zé)任部門搭建各模塊內(nèi)控流程框架，建立了末級(jí)流程118個(gè)，流程體系更完善，為后續(xù)建設(shè)提供了總體思路。明確各流程主責(zé)部門、起始節(jié)點(diǎn)、流轉(zhuǎn)程序、所涉文檔、審核關(guān)鍵點(diǎn)、重要控制點(diǎn)等，形成流程圖及描述等。優(yōu)化了供應(yīng)商準(zhǔn)入表、合格供應(yīng)商庫、合同臺(tái)賬等表單。厘清權(quán)限并形成權(quán)限指引表、不相容崗位職務(wù)矩陣等。對(duì)三公經(jīng)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等重點(diǎn)經(jīng)費(fèi)編制專門支出指南，明確標(biāo)準(zhǔn)、審批權(quán)限及報(bào)銷程序等。從評(píng)價(jià)思路、標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果運(yùn)用等方面形成評(píng)價(jià)手冊(cè)。

四、存在問題與建議

（一）牽頭部門難確定

目前各校牽頭人各異，基本都在校辦、審計(jì)、財(cái)務(wù)部門中選擇。由于《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》由財(cái)政部門發(fā)布，所以多數(shù)把此任務(wù)歸為“財(cái)務(wù)口”，但是否合適值得商榷。一是從性質(zhì)和內(nèi)容上，內(nèi)控只是以經(jīng)濟(jì)為主線，但不局限于財(cái)務(wù)范疇，而是著眼全局，延伸到所有部門、崗位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。牽頭部門必然需要有權(quán)限、有能力調(diào)集全校之力。財(cái)務(wù)部門不一定具有該權(quán)力和人力物力條件。二是財(cái)務(wù)部門本身也是內(nèi)控核心對(duì)象之一，讓其牽頭必然陷于既是“運(yùn)行員”又是“裁判員”的矛盾地位。因此協(xié)調(diào)能力更強(qiáng)的綜合管理部門或更具獨(dú)立地位的紀(jì)檢或內(nèi)審部門牽頭相對(duì)更便于實(shí)際工作開展。

（二）觀念意識(shí)難統(tǒng)一

真正了解內(nèi)控的教職員工還很少，甚至有的部門領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)控專員及部分配合過訪談的關(guān)鍵崗位人員對(duì)內(nèi)控也仍是一知半解。比如很多人誤認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)就等于缺陷而否認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的存在。所以需要宣傳力度最大化，方式多樣化，內(nèi)容系統(tǒng)化、專業(yè)化和具體化。此外也建議相關(guān)政府部門建立基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)控知識(shí)共享平臺(tái)，在平臺(tái)上統(tǒng)籌管理行業(yè)或地區(qū)的內(nèi)控建設(shè)事務(wù)，提供政策信息、工作要求、方法論、標(biāo)桿案例等。在平臺(tái)建立線上內(nèi)控社區(qū)，共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源，助于理念普及推廣和學(xué)習(xí)材料共享。高校也可建立適應(yīng)的校內(nèi)內(nèi)控平臺(tái)。

（三）內(nèi)生動(dòng)力難激發(fā)

各部門內(nèi)控建設(shè)的內(nèi)生動(dòng)力很不足，多數(shù)只是被動(dòng)地任務(wù)式配合，加上各崗位本職工作繁雜，故訪談?wù){(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查和成果反饋等進(jìn)度緩慢。各部門不了解內(nèi)控現(xiàn)實(shí)意義，認(rèn)為只是紙上談兵。這還需通過潛移默化、典型實(shí)例等讓其認(rèn)識(shí)內(nèi)控實(shí)效從而激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。例如用數(shù)字“說話”，將某流程在內(nèi)控建設(shè)前后的運(yùn)行情況作對(duì)比，比如工作出錯(cuò)率、舞弊發(fā)生率、效率提高度、損失增減率、公私利益影響度等。

（四）整合優(yōu)化難兼顧

在兼顧現(xiàn)有管理體系正常運(yùn)行前提下整合優(yōu)化，難度較大。現(xiàn)有管理體系已是一環(huán)扣一環(huán)，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此整合力度和范圍較難精準(zhǔn)把握，“動(dòng)作”太小不起作用，“動(dòng)作”太大“傷筋動(dòng)骨”。必須尊重歷史、注重基礎(chǔ)，平衡傳承與創(chuàng)新。引入風(fēng)控思想，巧妙嵌入各環(huán)節(jié)并相互兼容，否則可能會(huì)破壞現(xiàn)有管理體系導(dǎo)致新的缺陷。

（五）信息系統(tǒng)難實(shí)現(xiàn)

由于內(nèi)控信息化技術(shù)性強(qiáng)，尤其是在高?，F(xiàn)有信息化基礎(chǔ)上再整合優(yōu)化復(fù)雜程度更大，涉及因素較多。因此一是要對(duì)學(xué)?，F(xiàn)有信息化情況梳理和研究論證，評(píng)判是整合優(yōu)化，還是從頭新建。二是借助專技力量，選擇成熟服務(wù)商。三是充分發(fā)揮校內(nèi)信息技術(shù)力量，作為重點(diǎn)項(xiàng)目給予人、財(cái)、物等支持。

（六）內(nèi)控落地難保障

內(nèi)控價(jià)值有目共睹，但內(nèi)控體系管理閉環(huán)（建設(shè)、運(yùn)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、維護(hù)和更新）的持續(xù)建設(shè)和維護(hù)在實(shí)踐中卻有諸多困難。除了領(lǐng)導(dǎo)重視和強(qiáng)化培訓(xùn)外，只有建立專業(yè)和權(quán)威的內(nèi)控績(jī)效考核體系，內(nèi)控目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施等得以明確，內(nèi)控成果得到衡量和評(píng)價(jià)，才是內(nèi)控真正落地的機(jī)制保障。

五、后續(xù)思考

案例高校實(shí)踐表明高校內(nèi)控體系建設(shè)過程艱難、意義深遠(yuǎn)。改革初期思想、技術(shù)等都不成熟，尚需在實(shí)踐摸索前行。案例高校的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和成果，為高校提供了典型范例，增長(zhǎng)了建設(shè)信心。但同時(shí)也須避免幾點(diǎn)誤區(qū)：一是學(xué)校須明確自身內(nèi)控需求，不能為了控制而控制，不能為了完成任務(wù)而被動(dòng)建設(shè)。二是控制須科學(xué)有度，避免過度控制，否則會(huì)適得其反。例如所有支出都需十幾個(gè)崗位簽批，審批權(quán)限不區(qū)分重要性和額度級(jí)次，流程庸長(zhǎng)，效率低下。三是須注意適應(yīng)性，避免盲目照搬國家條文和復(fù)制他校經(jīng)驗(yàn)。各校環(huán)境基礎(chǔ)不一，業(yè)務(wù)模塊、風(fēng)險(xiǎn)、缺陷及流程等各異，建設(shè)模式并非千篇一律，須進(jìn)行控制環(huán)境分析，選擇適宜本校的建設(shè)階段、模式、路徑和進(jìn)度等。如果走進(jìn)這些誤區(qū)，形成一摞內(nèi)控制度文本則只是一堆空文，不能適應(yīng)學(xué)校實(shí)際需求，僅用于應(yīng)付上級(jí)工作檢查而已，無法實(shí)施落地和起到真正改善學(xué)校管理水平的目的。