邵亞楠 劉毛華

【摘 要】近年來勝任力模型是被很多人使用的人力資源分析技術以及評估的工具。本文從動態(tài)、系統(tǒng)、協(xié)同的原則出發(fā)，構建了物流企業(yè)人力資源能力模型，根據能力來看需要對人力資源開發(fā)進行分析，設計合理的培訓機制，創(chuàng)建良好的反饋機制，以此來確保物流企業(yè)人力資源開發(fā)的目標被實現。

【關鍵詞】勝任力模型；物流企業(yè)；人力資源開發(fā)

一、勝任力和勝任力模型

勝任力的概念是確定人力資源開發(fā)培訓系統(tǒng)的需求：一方面，員工的工作能力和組織之間的要求差距是必須要考慮的。

（一）基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)培訓系統(tǒng)和方法

（1）基于勝任力模型分析人力資源開發(fā)需求

需要創(chuàng)建基于勝任力模型的企業(yè)物流企業(yè)人力資源開發(fā)，他的主要目的就是確定企業(yè)的勝任力模型。當物流企業(yè)勝任力模型被建立以后，我們就要評價員工的勝任力狀態(tài)，并根據勝任力模型找出勝任力模型區(qū)別。通過T檢驗，物流企業(yè)管理者勝任力模型就被創(chuàng)建了[1]。

（2）檢驗模型

通過挑選兩組物流企業(yè)管理人員，將他們劃分為優(yōu)秀組和一般組，再通過物流企業(yè)管理人員勝任力模型中的各項指標進行評分，將兩個組的評分進行比較，驗證已建立物流的能力，企業(yè)管理人員及模型的有效性。通常情況下，如果可靠性系數為0。8以上時，內部的可靠性被認為是可以接受的。

（3）模型的結構

相關數據通過問卷調查獲得的，使用t檢驗分析方法根據總得分排名受訪者。高和低的分數各評價因子的分數通過T檢驗比較有兩組（P> 0.01）之間無統(tǒng)計學差異。

（4）準備的問卷

物流管理人才素質的初步指標是通過上面的分析得來，問卷的可靠性是使用阿爾法可靠性系數測試，阿爾法可靠性系數范圍從0到1。物流企業(yè)發(fā)展中起著決定性作用的是物流企業(yè)管理人員。

（5）訪問物流企業(yè)管理人員行為

要結合人力資源管理的特點和物流企業(yè)的管理人員特點來分析，制定行為事件訪談的過程和綱要。再創(chuàng)建模型的時候，它既有優(yōu)點也有缺點。在創(chuàng)建模型的時候，他常常處在特定的公國職位，具體取決于組織，工作類別和工作級別。在研究物流企業(yè)人力資源能力模型時，從物流企業(yè)各個崗位的特點出發(fā)，通過行為事件訪談法建立初始質量指標，然后編制問卷，通過挑選一些物流企業(yè)的員工進行問卷調查，再分析調查的數據。以此來確定物流企業(yè)的人力資源能力模型，最后選擇樣本來測試勝任力模型。同時，需要對人力資源的全部過程進行跟蹤和評價，并且要即時給出反饋和改進方法。

二、物流企業(yè)人力資源開發(fā)的勝任力模型構建與應用實施

（一）物流企業(yè)人力資源開發(fā)的勝任力模型構建

創(chuàng)建勝任力模型主要是由直接觀察，關鍵事件技術，焦點訪談，問卷調查構成。專家小組討論以及利用現有勝任力模型或專家數據字典的方法。在充分培訓需求分析的基礎上，物流企業(yè)的人力資源開發(fā)必須與薪酬和晉升聯(lián)系起來，促進培訓效果的轉變，這使員工的能力得到了培養(yǎng)。

（二）基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)過程

物流企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)實行勝任力模式，創(chuàng)建基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)。差距分析，繪制能力差距，并以此為基礎，發(fā)展物流企業(yè)人力資源，然后設計能力發(fā)展計劃，用實施項目得到了能力的發(fā)展，消除“能力差距”，將組織和個人的能力得到提高，使得物流企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展得到滿足，實現物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源的開發(fā)包括需求分析規(guī)劃、設計、實施和效果評估。

三、基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)原則

物流企業(yè)人力資源開發(fā)一定要遵循下面的原則：一是動態(tài)適應性原則，隨著技術的更新和物流企業(yè)、知識、技能和員工的老齡化，這使得有必要為員工不斷地吸收和學習新的技能和知識的概念的發(fā)展。企業(yè)的有效的培訓是非常重要的，以提高員工的技能手段?，F代物流企業(yè)的培訓不僅包括物流運輸、包裝、配送、信息處理的知識，但在思想和服務理念也培訓。二是協(xié)調原則，物流企業(yè)是一個很大的系統(tǒng)，其中包括戰(zhàn)略管理，人力資源管理，生產管理和銷售管理。有必要協(xié)調子系統(tǒng)內的關系以及同一級別的子系統(tǒng)之間的關系。隨著技術的進步和技術的發(fā)展，人力資源的開發(fā)必須符合企業(yè)根據市場設定的業(yè)務目標和業(yè)務戰(zhàn)略的變化以及企業(yè)的不同要求進行動態(tài)調整。物流企業(yè)對員工的工作能力和員工的個性化發(fā)展性的原則。三是系統(tǒng)原則，物流企業(yè)的人力資源開發(fā)一定是一個有機的整體，并分析各個要素之間的關系，以實現對系統(tǒng)的系統(tǒng)理解。此外，全面系統(tǒng)的培訓不僅僅是提高了員工的能力，還提高了員工面對外部環(huán)境不斷變化的適應能力及創(chuàng)造能力。

因此，能力的出發(fā)點和人力資源開發(fā)的基礎。勝任力模型的構建是基于能力的人力資源開發(fā)模式的邏輯起點[2]。

（一）促進員工能力的重要手段是人力資源開發(fā)

物流企業(yè)的員工培訓是他們的人力資源開發(fā)的重要途徑。他的結構主要是分成三個競爭力，關鍵行為指標和有效性評分標準，還有就是能力和人力資源發(fā)展之間的關系。

（二）人力資源開發(fā)的基礎是能力

當物流企業(yè)員工的能力有時候的不夠的，開發(fā)人力資源能力是有必要的，提高通過教育，培訓等員工的能力，從而達到這個位置的工作要求，從而最終推動商業(yè)和戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展，實現企業(yè)的目標。

（三）能力的模型

勝任力模型一般是指應該在給定的工作情況（或組織）一定的任務角色可以具有的能力要素的總和，也就是對位置能力結構中的出色表現要求相結合。能力是動機、特點、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、行為識別技能和能夠以可信的方式從一般表現人區(qū)分高性能的人來衡量個人特征。簡單地說，能力是一個知識領域或一個必須要完成他的作用的結果的能力。另一方面要充分考慮組織的內外部環(huán)境。只有這樣，才能在訓練發(fā)展需要真正滿足組織和個人的要求，并有實施的基礎和條件[3]。

（四）基于勝任力模型的培訓機制設計

通過研究發(fā)現能力的重要性、可塑性。具有高可塑性的能力意味著通過后天的訓練可以快速提高，而通過后天的訓練很難改變低可塑性的競爭力。同樣，對于不同的職位、能力的重要性也不同。從人才培養(yǎng)的角度來看，員工可以專注于自我訓練，以獲得具有低可塑性和重要性的能力；低重要性和高可塑性的能力，應基于小型物流企業(yè)內部培訓；高度重視，能力可塑性低，意味著通過培訓難以獲得能力，因此我們必須強調早期選擇的重要性；高可塑性，高重要性能力應使用高素質的教師和手段進行集中強制和高強度的培訓，使人才快速成長。

（五）基于勝任力模型的培訓實施

根據培訓計劃，培訓活動有序組織和實施，使培訓的各個方面的活動以受控和受控的方式進行。在本次會議中，最重要的是培訓教師、員工、培訓管理人員，一定要關注過程的控制，以確保培訓過程中信息的順利流動。

（六）基于勝任力模型的培訓反饋

將培訓的信息收集起來主要是為了降低能力差距以及崗位能力要求作為標準。評估主要是為了受過培訓的員工。評估比較了員工培訓前和培訓后能力之間的差距，并確定培訓目標和要求是否得到滿足。同時，在員工培訓部門和培訓機構之間建立了良好的反饋系統(tǒng)。動態(tài)適應，系統(tǒng)性和協(xié)調的原則。第一步要做的就是創(chuàng)建物流企業(yè)人力資源能力模型，然后從能力差距出發(fā)，分析人力資源開發(fā)需求，進一步設計合理的培訓機制，加強科學的培訓效果評估，以此來實現發(fā)展目標。

四、基于勝任力的人力資源規(guī)劃內容

人力資源規(guī)劃主要包括人力資源數量、質量和結構規(guī)劃三個方面。勝任力模型主要用作人力資源規(guī)劃中相對準確的參考標準，貫穿于人力資源數量，質量和結構規(guī)劃的全過程。

（一）人力資源數量規(guī)劃人力資源數量規(guī)劃是指企業(yè)當前和未來的需求計劃“各級能力要求的時期

人力資源數量首先符合公司的能力水平。數量，而不僅僅是一個簡單的數量。在制定人力資源數量規(guī)劃時，首先要分析組織中不同能力水平的員工數量，并根據人力資源規(guī)劃的總體目標確定不同能力水平的人力資源數量[4]。

（二）人力資源質量規(guī)劃人力資源質量規(guī)劃是指組織對人員能力發(fā)展水平的期望

它沒有根據能力差距分析提出有針對性的能力提升計劃。組織分析當前員工的能力水平。對照勝任力模型的要求，找出差距，確定需要提升的勝任力類別及其勝任力開發(fā)目標，提出有針對性的方法和措施，如招聘、工作輪換和培訓。

（三）人力資源結構規(guī)劃人力資源結構規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略和崗位勝任力模型的要求

根據能力要求對企業(yè)人力資源進行分類，理順各類人員的發(fā)展。在地位、角色和關系中，確定各級能力的人才比例。

五、基于能力的薪酬管理

基于勝任力的薪酬模型的選擇薪酬本質上是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值和內部需求滿足的滿足，直接影響員工對企業(yè)的認可，從而影響其行為和忠誠。合理的薪酬制度直接影響公司機制和價值觀的形成，公司與員工之間必須保持較好的平衡。因此，薪酬模式的設計必須在科學合理評價員工所創(chuàng)造價值的基礎上對企業(yè)的經濟價值進行科學的合理分配。

（一）以職位為基礎的薪酬模式

這種薪酬模式的依據是員工所處的崗位的重嬰性，以及職位在企業(yè)中的相對價值。它必須建立在工作分析與崗位評價，以及基于位置之間不同的價值關系，它們各自的薪酬水平。其理論依據是位置的值等同于現任到一定程度的值，并且所述位置的值越大。在現任的值越大工資水平就越高，即使這三者并非直接等同或者呈簡單的線性關系，相同崗位的任職者的薪酬水平也基本一致。這種模式的優(yōu)點是：①比較直觀，簡單易行；②較好的體現內部公平③應用廣泛，比較成熟和穩(wěn)定。這種模式的缺點是：①不利于創(chuàng)新。員工愿意按照原有的工作模式去完成求先安排好的工作，沒有動力去嘗試新的工作方法和工作內容。②容易形成官木位的思想。薪酬的支付的形式實際上是在一種價值觀的體現，什么樣的價值觀就會導致相應的行為方式。傳統(tǒng)的薪酬水平不同主要體現職位的不同，因而要想獲得高報酬的有效途徑就是獲得較高的職位，員工更愿意在職位上獲得晉升，缺乏往專業(yè)縱深發(fā)展的動機。③對職位分析和職位評價的要求比較高。在確定組織整體薪酬結構之前，必須理順組織所有的職位的價值以及不同職位價值之間的關系。否則薪酬結構的政策制定就缺乏最基本的依據，這樣很難真體現薪酬的導向作用，也難以讓員工接受。

從上面的論述可以看出，這種薪酬模式表現形式-般為基礎工資的支付，比較適合于組織內部里面工作內容和工作方式比較穩(wěn)定的職位，比如職能人員和一般操作人員等。因為這樣的職位的職位描述一般比較清楚，任職者只有按照職位說明書的要求按章辦事，做好分內的事情就可以了。此外，誰在這些位置工作一般都是年齡較大的員工，知識結構和水平都比較老化，他們更愿意接受傳統(tǒng)薪酬模式，這是對內部公平性更偏向。

（二）基于績效的薪酬模型鏈接員工薪酬和績效

根據績效薪酬體系，整個組織的關注，主要是獎勵員工的實際表現，希望能夠鼓勵高績效員工，以維持其優(yōu)異的性能，并鼓勵低績效員工更加努力地工作或離開公司。該模型的理論基礎是員工的個人成績促使組織績效的形成，進而使得組織目標實現了。

這種模式的優(yōu)點是：①體現公平性?？冃匠陮T工的收入與其可量化的績效目標實現情況之間建立起正相關性：②激勵和約束并存。通過報酬水平來激勵高績效員工并鞭策低繢效員工：③突出激勵重點，簡單易行。對于一些績效容易評價的崗位、績效薪酬會突出組織激勵的重點，井且容易操作。

這種模式的缺點是：①導致企業(yè)和員工短期行為。②對團隊合作不利。③有一些崗位的績效難以定量化，特別是一些需要創(chuàng)新的崗位。 這種薪酶模式主要是以獎金的形式出現，比較適合在一些績效容易直接評價并且容易短期達成績效的崗位，比如銷售人員等。其績效可以通過實際實現的銷售任務來評價，并且績效能在比較短的時間內達成。

（三）基于能力的薪酬模型該薪酬模型根據知識

因為能力水平是高績效員工執(zhí)行的知識、技能和行為的特征，所以它基于績效。其理論基礎是個人勝任力通過其行為方式表現出來，組織期望的行為促成績效目標的實現。該模型的優(yōu)點是：1、促進個人和組織核心能力的形成。通過鼓勵和激勵員工提高他們的知識，技能和對企業(yè)價值的認可，他們幫助公司改善人力資源并發(fā)展他們的核心競爭力。員工的核心競爭力是企業(yè)核心競爭力的基礎。如果缺少核心競爭力的人力資源，企業(yè)的核心競爭力缺乏必要的基礎：

（四）鼓勵員工深入發(fā)展，淡化官方立場的觀念

基于能力的薪酬模式消除了員工通過促進傳統(tǒng)行政職位獲得應得的獎勵的需要。員工愿意發(fā)展自己的專業(yè)，通過專業(yè)改進獲得更高的回報。鼓勵高績效員工激勵低績效的激勵措施員工：有利于提高員工綜合素質，增強員工對企業(yè)的認同程度。因為勝任力不僅僅是知識和技能，還表現為冰山下面的態(tài)度、價值觀等隱性的特征。這些特征如果作為薪酬的依據，必然會提高員工綜合素質的提高和對企業(yè)的忠誠度；有利于吸引和保留高素質人才。高素質的人才往往更愿意在自己的職業(yè)領導中取得成就，不喜歡在傳統(tǒng)的行政職位上花費精力，更具戰(zhàn)略性。基于能力的薪酬的立足點是個人和組織的未來發(fā)展以及持續(xù)的價值創(chuàng)造，而不是當今可以創(chuàng)造的價值。

這種模式的缺點是：①成本大?；趧偃瘟Φ男匠暌笃髽I(yè)必須建立完善的勝任力評估體系，構建符合組織發(fā)展的勝任力模型和評價員工的勝任力水平需要巨大成本。②應用范圍小。從目前來看，我國很少企業(yè)建立了勝任力模型，即使一些企業(yè)開始嘗試建立勝任力模型，也大多只是選擇某些特定崗位和特定員工進行實驗，缺乏成熟的應用模式。③勝任力和績效的因果關系需要進一步驗證。能力是優(yōu)秀員工的特質，但是這些品質是否可以在其他品質中創(chuàng)造相同的績效需要進一步驗證?；趧偃瘟Φ男匠昴Ｐ椭饕m用于知識型企業(yè)的知識型員工。由于知識工作者所從事的工作往往具有開拓性、創(chuàng)造性和非傳統(tǒng)性，因此工作過程難以監(jiān)督，工作結果往往難以直接評估。實現這些員工的績效更多地取決于他們的個人能力水平和績效，組織的實現對于實現組織戰(zhàn)略目標具有重要意義。因而，在知識型企業(yè)對于知識員工應傾向與基于勝任力的薪酬模式。通過這一激勵模式，鼓勵員工提高自己的能力和從事戰(zhàn)略性工作。

六、總結

在經濟全球化以及中國的經濟迅猛的發(fā)展的情況下，機遇和挑戰(zhàn)將來到物流企業(yè)面前。在關注業(yè)務發(fā)展的時候，企業(yè)將加強內部人力資源。最是關鍵的戰(zhàn)略方法就是人才管理機制的優(yōu)勢和優(yōu)化。但是從現在看來，中國石獅物流企業(yè)大概已經有一半的工作人員從傳統(tǒng)的物資儲運企業(yè)轉型。我國物流企業(yè)不能可持續(xù)發(fā)展就是因為后續(xù)教育相對薄弱，所以我們應該用積極的態(tài)度來面對國內外的市場競爭。要對物流企業(yè)的人員進行觀察，創(chuàng)建物流企業(yè)人才勝任力模型，在這個基礎上推出具有針對性的人力資源開發(fā)。物流人員的能力將會因此得到提高，這個樣子物流企業(yè)的核心競爭力就會被提高。

【參考文獻】

[1]鄧林.基于勝任力的企業(yè)人力資源開發(fā)研究[D].中國海洋大學，2006.

[2]傅瑞香，史美瑕.基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)培訓體系構建[J].物流技術. 2010（5）：92～94.

[3]何昌盛.物流企業(yè)經營者勝任力模型研究[J].物流技術.2009：28（7）：155～157.

[4]杜常賀，張建濤.基于勝任力的人力資源管理[J].企業(yè)先驅報. 2010（12）.