鐘偉華

摘要：近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，我國礦業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，而經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大后的礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險也在不斷增加。在企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營管理活動中，資金管理始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，資金作為企業(yè)發(fā)展的血液，一旦出現(xiàn)問題必將影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)必須在現(xiàn)有的條件下構(gòu)建一套真正適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、融合企業(yè)特點的資金管理模式，才能真正有效地提升礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)的資金管理效率，并使資金真正成為促進(jìn)礦業(yè)企業(yè)發(fā)展的原動力。本文將就礦業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理模式的相關(guān)問題進(jìn)行探討，為促進(jìn)我國礦業(yè)集團(tuán)公司的全面發(fā)展提供有價值的借鑒。

關(guān)鍵詞：礦業(yè)集團(tuán)；資金管理模式；存在的問題；改進(jìn)策略

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在全球經(jīng)濟(jì)一體化大環(huán)境下，我國礦業(yè)集團(tuán)公司在發(fā)展過程中進(jìn)行了各種整合、分離、重組等，有的礦業(yè)集團(tuán)公司還在嘗試多元化的經(jīng)營模式，使得礦業(yè)集團(tuán)公司成員眾多、區(qū)域和行業(yè)分布廣泛。面對這樣的環(huán)境變化，要求礦業(yè)集團(tuán)公司必須高度關(guān)注財務(wù)管理，特別是將財務(wù)管理的重心集中在資金管理上，這對促進(jìn)礦業(yè)集團(tuán)公司的全面發(fā)展有著極為重要的實際意義?？v觀我國目前礦業(yè)集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀不難看出：財務(wù)內(nèi)部控制還存在漏洞、資金缺乏集中管理、出現(xiàn)了資產(chǎn)流失現(xiàn)象，這些問題的出現(xiàn)使得我國礦業(yè)集團(tuán)公司管理效率大大降低，并嚴(yán)重制約著集團(tuán)公司的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。因此，礦業(yè)集團(tuán)公司必須構(gòu)建長效的資金管理機(jī)制，防范資金安全風(fēng)險的發(fā)生，改變資金管理模式已經(jīng)成為目前各礦業(yè)集團(tuán)公司亟待考慮的課題。

一、礦業(yè)集團(tuán)公司資金管理中存在的問題

（一）資金集中管理模式尚未完善，資金管理存在薄弱環(huán)節(jié)

目前我國礦業(yè)集團(tuán)公司并未建立完善的資金集中管理模式，這在很大程度上影響了礦業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的有效性。一部分礦業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部凝聚力不足，有的分支機(jī)構(gòu)太過于注重關(guān)注局部利益，這樣很難在集團(tuán)內(nèi)部形成協(xié)同效應(yīng)，并充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。雖然目前我國部分工業(yè)集團(tuán)公司已經(jīng)構(gòu)建了資金集中管理模式，并且徹底打破了傳統(tǒng)的資金管理模式，而新建立的資金管理模式并不完善。礦業(yè)集團(tuán)公司實現(xiàn)資金集中管理能夠?qū)①Y金準(zhǔn)確應(yīng)用到更有價值的項目上，集中資金的力量突破難點，最終全面促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而目前各集團(tuán)公司資金還處于分散管理的狀態(tài)，這種管理狀態(tài)雖然使資金具有一定的靈活性，長此下去很容易帶來資金的浪費和風(fēng)險的發(fā)生。

（二）資金相關(guān)財務(wù)信息缺乏準(zhǔn)確性，增加了礦業(yè)集團(tuán)公司的決策難度

信息管理是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，這就要求礦業(yè)集團(tuán)公司總部必須及時而準(zhǔn)確的、科學(xué)而真實的掌握資金流、物流，并以此為依據(jù)，實現(xiàn)準(zhǔn)確而快速的決策。但是由于部分礦業(yè)集團(tuán)公司管理幅度寬、地域分布廣，再加之個別分支機(jī)構(gòu)出于自己的利益故意隱瞞或截留相關(guān)的信息，甚至有的向集團(tuán)總部提供虛假信息，最終導(dǎo)致礦業(yè)集團(tuán)公司總部得到的各項財務(wù)信息失真。例如：一部分礦業(yè)集團(tuán)公司匯總得來的信息在核算方面還不準(zhǔn)確、報表中的數(shù)據(jù)還值得商榷，同時還存在合并會計報表中掩蓋子公司實際經(jīng)營狀況的現(xiàn)象，這些問題很可能導(dǎo)致，集團(tuán)高層管理者在進(jìn)行決策時作出的決策缺乏科學(xué)性依據(jù)。

（三）監(jiān)控力度不到位，導(dǎo)致內(nèi)部資金監(jiān)督不力

目前在部分礦業(yè)集團(tuán)公司中缺乏有力的內(nèi)部監(jiān)控和監(jiān)督，礦業(yè)集團(tuán)公司的部分管理者缺乏法治意識，忽視了內(nèi)部監(jiān)督的重要職能作用。例如：雖然有的礦業(yè)集團(tuán)公司成立了內(nèi)部監(jiān)督審計部門，但集團(tuán)總部缺乏專業(yè)的審計人員，內(nèi)部監(jiān)督審計職能缺乏權(quán)威性、獨立性，子公司不配合母公司審計部門對其進(jìn)行監(jiān)管工作。再例如：有的礦業(yè)集團(tuán)公司的投融資活動缺乏整體的戰(zhàn)略性安排，特別是在重大投資決策上缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，使得資金的流向與控制產(chǎn)生脫節(jié)的現(xiàn)象。

（四）資金管理流程與業(yè)務(wù)流程之間出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，未能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

目前我國礦業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理其中一個突出的問題是資金管理系統(tǒng)過于守舊和單一，，未將資金管理與業(yè)務(wù)流程融合在一起。由于在集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，集團(tuán)的母公司和子公司之間尚未形成一致的集團(tuán)整體利益，有時在資金管理上甚至過于強調(diào)局部利益。另外，由于集團(tuán)總部和子公司之間財務(wù)關(guān)系不明晰很難形成協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮優(yōu)勢。再加之相互之間缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)的集成，從而造成資金管理與各項業(yè)務(wù)流程，即產(chǎn)、共、銷、等環(huán)節(jié)之間脫節(jié)，原本連貫的、集成的業(yè)務(wù)被人為的割裂成多個環(huán)節(jié)，使得企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)營管理未能快速適應(yīng)的外部和內(nèi)部環(huán)境變的變化。

二、資金集中管理的優(yōu)化目標(biāo)

礦業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)管理的主要目標(biāo)是以實現(xiàn)股東利益最大化為主，科學(xué)而完善的資金管理能夠為礦業(yè)集團(tuán)公司取得長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供保障。從長遠(yuǎn)角度來看，礦業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理能夠有效提高企業(yè)的資金使用效率，降低財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險。

（一）礦業(yè)集團(tuán)該公司資金集中管理優(yōu)化的具體措施

1.構(gòu)建科學(xué)而健全的資金風(fēng)險防控體系

我國礦業(yè)集團(tuán)公司必須結(jié)合自身的定位和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)，制定出適合集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的資金集中管理體系、風(fēng)險防控體系和風(fēng)險管控流程，并切實加強和落實資金集中風(fēng)險防控的責(zé)任制，同時還必須將風(fēng)險管控理念滲透到企業(yè)的管理者和每一名員工心中，為達(dá)到預(yù)期的資金集中管控目標(biāo)而奠定基礎(chǔ)。例如：礦業(yè)集團(tuán)公司可以構(gòu)建資金集中管理風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，從而對經(jīng)營中的資金風(fēng)險的大小、程度、范圍等提前進(jìn)行判斷；進(jìn)一步完善集團(tuán)資金集中管理內(nèi)部控制與評價體系，資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制管理中的重要組成部分，如能更好地完成資金風(fēng)險的控制與評價工作，對促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。再例如：集團(tuán)公司還應(yīng)該加強對應(yīng)收賬款的管理和優(yōu)化，在應(yīng)收賬款的管理中礦業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)規(guī)劃與建立內(nèi)外部客戶信用評價體系，對應(yīng)收賬款的管理中根據(jù)相關(guān)制度進(jìn)行及時跟進(jìn)。

2.加強對資金流動的監(jiān)管力度

這就要求礦業(yè)集團(tuán)公司必須加強對大額資金的管理和監(jiān)控。例如：集團(tuán)公司可以制定出切合實際的大額支出管理標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的規(guī)定，下屬各成員單位必須統(tǒng)一執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，具體的流程是：子公司應(yīng)向公司總部提出大額支出申請，同時必須做出詳細(xì)的說明，總部審批后才能支出；集團(tuán)總部還必須加強對各子公司和成員單位銀行賬戶的實時動態(tài)化監(jiān)控，切實將賬戶集中管理落實到位。在實施資金集中管理制度體系時，必須逐步完善對流動資金的管理和優(yōu)化。

3.與時俱進(jìn)，進(jìn)一步優(yōu)化資金管理信息體系

首先，礦業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，注重更新和啟用新的功能板塊，及時整合財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，最大限度的提升集團(tuán)資金的集中管理效率。例如：礦業(yè)集團(tuán)可以借助信息軟件、網(wǎng)絡(luò)搭建信息化管理平臺，全面提升資金集中管理效率。其次，進(jìn)一步規(guī)范礦業(yè)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程，合理優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊。礦業(yè)集團(tuán)公司各成員內(nèi)部各成員之間存在密切聯(lián)系，科學(xué)而完善的、有效運行的信息系統(tǒng)離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)整合，離不開集團(tuán)信息化建設(shè)與發(fā)展，因此，實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化是保證資金集中管理信息平臺搭建的基本前提。例如：某礦業(yè)集團(tuán)可以充分利用ERP實現(xiàn)集團(tuán)公司的信息集成化管理，充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，重組和重新梳理企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，對中間環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡，充分借助礦業(yè)集團(tuán)公司的資源，構(gòu)建并完善數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在源頭上對資金進(jìn)行把控。再例如：在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支撐下可以實現(xiàn)對資金的遠(yuǎn)程處理、在線管理、動態(tài)管理，以及對各項業(yè)務(wù)的全過程管理，最終實現(xiàn)礦業(yè)集團(tuán)公司的信息鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈上所有的資源能夠進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。

結(jié)語：綜上所述，資金集中管理作為新時代環(huán)境下礦業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)營運作不可缺少的重要內(nèi)容，決定著集團(tuán)發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，礦業(yè)集團(tuán)公司必須充分發(fā)揮自身資金聚合優(yōu)勢，加強資金管理能力，提升資金集中管理水平，在不斷的實踐中積極探索擁抱和改變現(xiàn)有資金集中管理模式的策略，為促進(jìn)集團(tuán)乃至整個行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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