王瑞

陜西欣塑建材有限公司（以下簡稱欣塑公司），是陜煤化集團(tuán)銅川礦務(wù)局有限公司的全資子公司，于2015年竣工投產(chǎn)，主要為建筑、礦山和農(nóng)業(yè)灌溉提供塑料異型材、門窗、管材、板材等PVC制品。目前產(chǎn)主要經(jīng)營同塑牌PVC型材、管材管件、塑鋼門窗和板材以及塑鋼門窗安裝業(yè)務(wù)。連同其前身陜西華建塑業(yè)有限責(zé)任公司已有近30年生產(chǎn)綠色環(huán)保、低碳節(jié)能PVC異型材歷史，培養(yǎng)了一批諳熟PVC生產(chǎn)流程的技術(shù)與工人隊(duì)伍。由于成本尤其是型材的制造成本居高不下，價(jià)格因競爭激烈一直在低位盤整，銷售利潤率一直在低水平徘徊，降低成本成為欣塑公司提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。

一、欣塑公司成本控制發(fā)展與現(xiàn)狀

欣塑公司成本控制經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段：第一階段是學(xué)邯鋼、市場倒逼控制階段。投產(chǎn)初期，邯鋼成本控制引入市場競爭機(jī)制，用市場價(jià)格倒迫成本，向所屬二級單位傳導(dǎo)市場壓力的經(jīng)驗(yàn)傳遍全國。邯鋼根據(jù)市場鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格，扣除計(jì)劃的利潤，把成本費(fèi)用層層分解，直達(dá)每個(gè)崗位和員工。欣塑公司學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也取得了一些成績。

但是，邯鋼經(jīng)驗(yàn)未必適用于欣塑。欣塑所從事的行業(yè)、規(guī)模及其市場占有率，與邯鋼有很大的不同。邯鋼所在的鋼鐵行業(yè)，集中度高，邯鋼規(guī)模巨大，有一定的區(qū)域壟斷性，對鋼鐵價(jià)格有一定的影響力。而PVC行業(yè)，廠家林立，競爭激烈，產(chǎn)品與原材料價(jià)格變化劇烈。以邯鋼經(jīng)驗(yàn)死板硬套，無法適應(yīng)多變的市場。市場倒逼機(jī)制往往超出員工的承受能力，員工薪酬為負(fù)數(shù)時(shí)有發(fā)生。員工收入波動幅度過大，也影響了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。第二階段是目前的網(wǎng)絡(luò)化的成本目標(biāo)控制階段?？偨Y(jié)市場倒逼階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，欣塑公司逐步建立了網(wǎng)絡(luò)化的目標(biāo)成本控制體系，其具體內(nèi)容和特點(diǎn)包括：將由上而下的縱向控制為縱向、橫向相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)控制。由上而下劃分為公司——車間——班組——個(gè)人四個(gè)責(zé)任層次，從左到右建立由財(cái)務(wù)科牽頭、計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)檢、銷售、供應(yīng)、人力資源和研發(fā)中心等職能部門構(gòu)成的橫向控制體系，構(gòu)成縱橫交錯(cuò)的成本控制網(wǎng)絡(luò)。所有成本費(fèi)用按性質(zhì)劃歸不同的職能部門，歸口負(fù)監(jiān)督責(zé)任。

欣塑公司的成本控制是網(wǎng)絡(luò)全覆蓋的目標(biāo)成本控制體系，這在方向上是正確的。但是，在這種模式下，成本責(zé)任和分解要橫向到邊、縱向到底。橫向到邊，邊界不清晰；縱向到底成本項(xiàng)目有遺漏。承擔(dān)橫向成本監(jiān)督責(zé)任的職能部門，有些成本項(xiàng)目由兩個(gè)甚至更多的職能部門管理，往往造成“三不管”，比如多部門共用的電力設(shè)備，劃分不清。

二、改進(jìn)欣塑公司成本控制存在問題的對策建議

“工欲善其事，必先利其器”。實(shí)現(xiàn)欣塑公司成本控制的轉(zhuǎn)型升級是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須從樹立符合現(xiàn)代管理理念的成本控制思想做起。首先要建立起以競爭為核心的控制理念，企業(yè)各職能部門和全體員工參與的目標(biāo)成本控制體系。其次，要充分發(fā)揮科學(xué)研究的創(chuàng)新作用，重視員工培訓(xùn)工作，為成本控制不斷更新進(jìn)步提供動力。第三，必須以系統(tǒng)論的思想構(gòu)筑“橫向到邊、縱向到底”的控制網(wǎng)絡(luò)，把全部成本費(fèi)用納入追蹤監(jiān)測系統(tǒng)。第四，要把成本控制納入企業(yè)文化建設(shè)的軌道，營造開源節(jié)流，勤儉節(jié)約的企業(yè)氛圍，提高員工自我約束的水平。第五，樹立現(xiàn)代成本控制理念重點(diǎn)在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層觀念的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)層觀念的轉(zhuǎn)變，主要依靠加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，同時(shí)注意吸收同行的有益經(jīng)驗(yàn)。

構(gòu)建“橫到邊、縱到底”網(wǎng)絡(luò)?！皺M向到邊、縱向到底”的成本控制網(wǎng)絡(luò)，既是成本控制的組織保證，也是劃分成本控制責(zé)任并進(jìn)行核算和考核的依據(jù)。成本控制網(wǎng)絡(luò)“橫向到邊”是指所有成本費(fèi)用，劃分到各職能處、科、室進(jìn)行歸口管理。比如生產(chǎn)技術(shù)科負(fù)責(zé)材料、動力科負(fù)責(zé)電耗，銷售科負(fù)責(zé)銷售費(fèi)用。其職責(zé)是：第一，把各種耗費(fèi)以定額的形式，頒布實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)，下達(dá)到車間，由車間向下分解到班組和個(gè)人；第二，定期進(jìn)行考核，統(tǒng)計(jì)定額與實(shí)際消耗量的差額，為節(jié)獎(jiǎng)超罰提供依據(jù)；第三，定期總結(jié)節(jié)約的經(jīng)驗(yàn)和超定額消耗的原因，在獎(jiǎng)懲的同時(shí)，采取應(yīng)對舉措。做好“橫向到邊”工作的關(guān)鍵在于劃分清楚部門職責(zé)邊界。實(shí)際上無論如何劃分，總會有交叉性成本費(fèi)用難以一刀切。對這一部分費(fèi)用可用輪替的方式，由相關(guān)部門輪流管理，決不能因?yàn)殡y以劃分，而形成管理真空、無人負(fù)責(zé)。

成本控制網(wǎng)絡(luò)“縱向到底”，是指把成本費(fèi)用沿組織層次，從高到低，從大到小，層層遞進(jìn)，直到每一個(gè)崗位、個(gè)人。欣塑公司對成本費(fèi)用層層分解的做法由來已久，分解的項(xiàng)目也不斷細(xì)致準(zhǔn)確。同時(shí)運(yùn)用變動成本法，根據(jù)成本項(xiàng)目習(xí)性，將可變成本和混合成本中的可變部分納入分解籃子，其余固定成本費(fèi)用不列入進(jìn)行分解范圍，以減輕分解與考核的工作量。對“縱向到底”分解考核結(jié)果的獎(jiǎng)罰方式，要以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰為主，輔以內(nèi)在激勵(lì)方式，如職務(wù)晉升貶詘、委以重要任務(wù)以示信任、表彰等等。

在當(dāng)前進(jìn)入信息化時(shí)代的背景下，加大對成本控制信息化的投入，是促進(jìn)成本控制的有效手段。成本控制信息化建設(shè)主要應(yīng)當(dāng)集中于以下幾個(gè)方面：第一，成本信息收集信息化，第二，采購與庫存管理信息化，第三，大力推進(jìn)企業(yè)管理信息化，在信息化建設(shè)上關(guān)鍵是能否順暢有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。欣塑亟須解決的不是資金問題，而是人才問題，極度缺乏既懂生產(chǎn)經(jīng)營又懂軟件開發(fā)與操作的復(fù)合型人才。應(yīng)該通過社會招聘，引進(jìn)人才，并留得住用得好。

近年來，把成本控制結(jié)成縱橫交錯(cuò)的控制網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行目標(biāo)成本控制法，并廣泛采用其他多種控制方法?？梢哉f每一次成本控制模式的轉(zhuǎn)換，都是一次進(jìn)步。欣塑公司成本控制必須轉(zhuǎn)型升級。轉(zhuǎn)型，就是轉(zhuǎn)移到與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代化理念，以經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動，從“要你做”轉(zhuǎn)變到“我要做”，重視優(yōu)秀的企業(yè)文化的塑造，加大科技創(chuàng)新和員工培訓(xùn)的投入，建立能夠快速、準(zhǔn)確處理海量信息的成本控制信息網(wǎng)絡(luò)，完善縱橫交錯(cuò)的控制網(wǎng)絡(luò)。

（作者單位為陜西欣塑建材有限公司）