李琪

用戶增長三件事

用戶增長的本質(zhì)目標是為了實現(xiàn)產(chǎn)品總價值的最大化，而要實現(xiàn)產(chǎn)品總價值，就等于活躍用戶的規(guī)模乘以單個用戶的價值，并且要減少異常用戶造成的損失。

用戶增長的第一件事，是活躍用戶規(guī)模的擴大。

為什么更強調(diào)活躍而不是累計用戶數(shù)？因為在一段時間內(nèi)，產(chǎn)品的價值來自于活躍用戶。以嚴選為例，我們一個月的GMV（網(wǎng)站成交金額）流水貢獻來自于這個月發(fā)生支付行為的用戶，而不是來自于平臺累計的支付用戶。所以，只有實現(xiàn)活躍蓄水池穩(wěn)定的擴大，才能為產(chǎn)品產(chǎn)生持續(xù)的價值賦能。

用戶增長的本質(zhì)就是通過一套嚴密的管理體系讓用戶穩(wěn)定地在這個活躍的蓄水池中不斷留下新增的用戶，減少留存的損失?；钴S池內(nèi)的用戶盡量減少流失，這樣就可以讓這個閉環(huán)體系運轉起來，讓活躍的蓄水池不斷擴大。用戶持續(xù)使用商品，從單個用戶的視角，也就達成了用戶價值的穩(wěn)定增長。

用戶增長的第二件事，是單個用戶價值的增長。

提升用戶價值最核心的一件事是，識別不同用戶對產(chǎn)品的需求，去做分而治之的分層管理。

用戶不同的需求也決定了它對產(chǎn)品的貢獻能力是不同的。電商領域很經(jīng)典的二八原則：20%的用戶會貢獻平臺80%的流水，這20%的用戶是需要核心維護的。

有兩個層面值得關注：金字塔底層的用戶并不意味著它沒有價值，我們自己要反思：是不是我們還沒有識別到這部分用戶的需求。這些用戶進入平臺以后，有沒有給他一個很好的成長空間，讓他/她在我們的平臺里從普通用戶成長為超級用戶。

在做用戶價值提升的時候，要關心的是“我們?nèi)绾涡纬梢粭l用戶增長的道路”，讓用戶在這個體系里不斷成長，達到超級用戶的水平，同時減少異常用戶的損失。這需要我們有能力去識別真實的增長。

用戶增長的第三件事，識別真實增長。

所有企業(yè)都會面臨拉新難問題，因為拉新成本很高。這時我們可以通過大量讓利去獲得新客，但各種讓利行為一定會吸引很多地下黑產(chǎn)和羊毛黨。如果防范不慎，拉新成本會進一步擴大。

只有真實持續(xù)使用產(chǎn)品的用戶，才能為產(chǎn)品產(chǎn)生持續(xù)的價值，而那些苛求極致利益的虛假用戶，往往會給企業(yè)帶來損失。一方面，我們看數(shù)據(jù)的時候要有這樣的風險意識：理解什么是真正的增長，什么是潛在問題和潛在損失的增長;另一方面，從企業(yè)的視角，需要有風控團隊去做企業(yè)的護城河。

針對活躍用戶的規(guī)模擴大和單個用戶的價值提升，在實際運行中如何執(zhí)行？在生命周期的不同階段，我們應該做什么？

當用戶進入平臺之后，首先會產(chǎn)生訪問。在訪問時，一部分用戶覺得我們的產(chǎn)品還不錯，他可能很快就完成了支付動作。還有很多用戶訪問了卻沒有產(chǎn)生下一步動作，我們一定要關注這部分訪問了而沒有發(fā)生支付動作的用戶。因為已經(jīng)花錢把他拉進來了，提升轉化率對于拉新成本的下降有很大價值。

這個環(huán)節(jié)需要關心潛客流失、用戶召回。當用戶完成了支付動作并進入平臺以后，下一步就進入了促活增值的階段。

促活增值是要讓用戶從普通用戶到超級用戶的成長道路上穩(wěn)步推進，在活躍蓄水池中持續(xù)使用，提高購買頻次。

由此可見，圍繞用戶生命周期的增長方案，是去實現(xiàn)對大規(guī)模用戶在不同階段的管理，而我們要做這個管理就必須要做到它是一個清晰、可被拆解、可被監(jiān)控的問題。

為了解決這個問題，需要有指標體系的構建。當我們有了一套指標體系之后，所有的增長操作就變成了影響和驅(qū)動指標的改善，增長問題也就變得可被衡量和改善了。

用指標驅(qū)動增長

在用戶生命周期的管理里，可以劃分為兩個關鍵階段：第一個階段是拉新，第二個階段是促活。

拉新指標

拉新的核心目標是為了保質(zhì)保量、控制成本、獲取新用戶。圍繞拉新的指標體系應該包含評估用戶規(guī)模的新客規(guī)模、成本和評估用戶質(zhì)量的質(zhì)量管理指標。

在指標體系的構建中，要考慮結果的關鍵指標，同時要關注過程指標，比如轉化率和留存率等。要讓這個問題可監(jiān)控和可被影響，我們需要通過拆解的方法，在不同維度進行指標下沉來定位關鍵原因。

圍繞新客的指標我們會通過終端的拆解。比如當我們發(fā)現(xiàn)新客下降的時候，我們要去看是APP端還是小程序下降，或者通過不同渠道的拆解來定位，到底是哪個渠道出了問題。

促活指標

到促活階段，當用戶與平臺有大量交互行為后，我們可以構建很多標簽體系，來豐富我們對于活躍用戶的分層畫像。

在電商領域，我們一般用IFM衡量用戶的屬性?！癐”就是一段時間內(nèi)末次支付距今的時長，“F”是一段周期內(nèi)的支付頻次，而“M”是周期內(nèi)的支付金額。除此之外，還有一個指標“A”也非常關鍵，也就是action，特定的動作。

不管是淘寶網(wǎng)紅，還是抖音帶貨模式或者小紅書的內(nèi)容，讓用戶持續(xù)產(chǎn)生需求變得越來越重要。

過去的電商，核心是為了滿足用戶需求，現(xiàn)在的電商不僅要有讓用戶產(chǎn)生需求的能力，還得擁有讓用戶鎖定他們的能力。要達成這樣的能力，需要通過互動指標體系的設計，讓用戶與我們產(chǎn)生品牌共建。

當我們做促活時，用指標驅(qū)動增長的前提是構建活躍這個指標。首先明確我們要做的是什么。目的是為了增加完成某個動作的用戶數(shù)，還是為了提高某個功能的粘性。

活躍的定義是多元的，需要依據(jù)驅(qū)動的目標決定。如果是工具類APP，對這個工具持續(xù)的訪問會是我們關注的。還有一種可能是對某一個工具的使用，比如微信的新版本上了動態(tài)視頻功能，這個階段最關心的可能是，10億用戶中有多少人會去使用動態(tài)視頻功能，有沒有提高用戶粘性。

如果是課程型APP，比如網(wǎng)易云課堂，需要評估的核心是持續(xù)來上課的用戶，這些上課的用戶才是與我們產(chǎn)生強烈聯(lián)系的用戶。

如果是電商型APP，用戶發(fā)生支付的動作就是我們最關心的，所以支付的用戶數(shù)會成為考核活躍的標準。

指標拆解

如果我們關注持續(xù)活躍的用戶數(shù)，連續(xù)兩個月都發(fā)生支付動作的用戶會成為我們核心關注的對象。完成了指標的定義之后，如何驅(qū)動增長？通過拆解的方法去定位關鍵的策略。

橫向拆解。當活躍用戶規(guī)模出現(xiàn)下降時，就需要去做橫向拆解。

在整體活躍用戶結構中，到底是持續(xù)活躍的用戶近期不活躍導致增長下降，還是之前流失的用戶召回不夠?qū)е孪陆?，也有可能是新用戶引入不足導致總體規(guī)模下降。通過這樣的拆解維度，可以定位到具體什么環(huán)節(jié)出了問題，隨后才會有配套的解決方案。

如果發(fā)現(xiàn)是持續(xù)活躍的用戶不活躍了，那就是產(chǎn)品留存出了問題，這時候需要找產(chǎn)品或運營的人溝通，是不是近期在產(chǎn)品設計或者體驗上出了問題。如果是新用戶的規(guī)模不足，就需要與市場部門的人溝通，是不是運營、拉新的策略有變化。

如果我們發(fā)現(xiàn)全盤的活躍用戶都下降了，橫向拆解好像也不能解決所有問題。這個時候說明你拆解的不夠細，還需要更細力度的拆解。

通過過程指標的應用進一步挖掘增長問題

如果窮盡了各種拆解維度都沒有解決問題，還可以通過過程指標的應用進一步挖掘增長問題。

以電商為例，我們關心的是支付用戶，那么支付用戶的核心公式就是訪問量（UV）乘以轉化率。所以如果支付用戶下降了，我們要關注的，是流量不足的問題還是用戶不轉化的問題。

做增長的時候，不僅要關心結果，也需要關心達到這個目標相關的過程，有時候我們可以用迂回的策略解決問題，通過解決過程指標的問題最終達成解決目標指標的問題。

總結起來，通過指標驅(qū)動增長核心要做四件事：基于運營目的定義指標;通過指標的拆解找到相應的配套策略;通過過程指標的巧妙應用加深對問題的解決;豐富指標圖譜融合定性指標。

構建整個領域或者整個業(yè)務板塊的指標圖譜時，只有內(nèi)部數(shù)據(jù)產(chǎn)生的指標是不夠的，它不能幫助我們形成對整個格局的宏觀視野。我們還需要與研究用戶的人配合，構建一些宏觀指標強化整體的大局視野和一些關鍵體驗。

比如說品牌知名度這個指標，它可以反映我們對于整個市場的輻射程度，而市場輻射程度的高低也會影響新增用戶數(shù)這個指標的變化。

假如我們已經(jīng)是一個非常知名的品牌，新增反而是一件自然而然的事;而如果品牌知名度不足，我們做再多的拉新投入，也無法實現(xiàn)高價值的增長。

用工具提高效能

當我們的產(chǎn)品已經(jīng)有非常大的用戶量時，從1到了100的階段，我們需要通過工具體系的構建提高管理效能，比如提高單個業(yè)務人員對于用戶的管理半徑。一個業(yè)務員到底能管多少個用戶，其實反映了效率的深度。圍繞用戶的生命周期，我們會在不同階段設計不同的產(chǎn)品達成。

在實際賣貨的場景中，我們?yōu)橛脩籼峁┑姆?，從電商角度而言就是商品，選品系統(tǒng)的協(xié)同才能最高效地實現(xiàn)人貨匹配。

渠道管理

當渠道拓展得越來越多，我們會面臨渠道的管理問題。當數(shù)據(jù)增長之后，到底是哪個渠道出現(xiàn)了變化、哪個渠道有問題，很難快速定位。這就需要通過一套統(tǒng)一的指標監(jiān)控體系和數(shù)據(jù)管理工具，快速洞察到什么地方出了問題，什么地方可以有增長。

這套指標體系核心包括四個維度：一是衡量渠道的引流能力，也就是渠道獲取UV的能力;二是衡量渠道對流水的貢獻能力;三是衡量渠道獲取新客規(guī)模的能力;四是這個渠道自己用戶的質(zhì)量。

這四個維度能夠幫業(yè)務達到管理渠道的目的，通過這四個維度的綜合應用形成渠道，評分系統(tǒng)也就能夠進一步解決下一個渠道管理的痛點。

一年只有這么多投放經(jīng)費，怎么分配？通過統(tǒng)一的評分系統(tǒng)，我們可以對新渠道快速評分。有了這個評分標準，就能知道這個渠道在整體投放策略中處在什么位置，下一步應該加大投放還是收縮。

對于長期處在高分段的渠道，應該形成一個關鍵渠道的長期管理，與這些渠道進行更深層次的活動。

當雙方形成深度合作時，資源互換會變得更緊密，渠道的評分系統(tǒng)可以幫助我們實現(xiàn)提效降本的目的。

用戶標簽體系

當用戶進入我們的產(chǎn)品之后，我們會拿到大量用戶與產(chǎn)品的交互行為，這時候就可以構建用戶與產(chǎn)品交互的標簽體系。

在構建標簽體系的時候，需要保證底層的數(shù)據(jù)到上層之間有一道數(shù)據(jù)清洗的過程，來保證邏輯的統(tǒng)一和標簽的可用性。

實際在設計標簽的時候，可以考慮兩類標簽：第一類，統(tǒng)計標簽。基于用戶的數(shù)據(jù)形成一些關鍵的統(tǒng)計指標，比如支付次數(shù)、支付金額以及用戶的身份識別等。第二類，模型標簽。目的是提高效能轉化，有了相應的圈、定了相應的產(chǎn)生興趣的人，并且給這些感興趣的人找到最感興趣的商品。這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的用戶運營的轉化。

實際構建完標簽系統(tǒng)以后，可以解決三個問題：

第一個問題：輸出一份用戶畫像。這份畫像可以告訴我們，當前的用戶是誰，有什么樣的特征。

第二個問題：形成定量的描述?？梢赃M一步知道每一類特征的用戶規(guī)模，值不值得投入精力去做相應的運營。

第三個問題：目標的鎖定。進行目標用戶的鎖定，然后配套做后面的自動化運營。

閉環(huán)數(shù)據(jù)服務

首先選擇目標客群（目標客戶群體定位），選擇與目標客群匹配的運營方式，然后把這個活動打包上線。

上線之后不是結束而是剛剛開始，我們需要監(jiān)控上線之后活動的效果，為了讓它達成閉環(huán)，需要讓它形成一個長期的策略。

指標體系要能服務長期測試，做完以后馬上可以進入下一輪?？梢匀K上一輪跟下一輪的測試效果，不斷對比實驗來積累經(jīng)驗，最終形成一套系統(tǒng)化的策略。

在運營的時候能夠形成一套閉環(huán)，并通過數(shù)據(jù)驅(qū)動各個環(huán)節(jié)的改善，把這個環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化才能形成一套系統(tǒng)的方案。

閉環(huán)是業(yè)務實踐的常態(tài)。為了讓這套閉環(huán)更好地運轉，在企業(yè)實踐中，我們會把這套閉環(huán)形成一套CM的管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，最基礎的能力是技術，要把不同的觸達方式和服務方式抽象出來。比如，我們有譜序的手段，有短信的手段，這些都是我們可以提供觸達用戶的能力，要把這些能力抽象出來形成基本技術。

最后就是用標簽體系來實現(xiàn)目標人群的圈定。有了這些基礎的技術能力之后， 可以在上面操作每一個環(huán)節(jié)。通過這些環(huán)節(jié)，能夠把用戶方式、玩法文案和商品有機整合在一起，形成一套策略化、系統(tǒng)化的方案。

閉環(huán)不是服務的終點，通過不斷的閉環(huán)去沉淀經(jīng)驗，最終形成系統(tǒng)化的方案，才是我們最終極的目標。