張書樂

2018年12月25日這一天，瑞幸咖啡幾乎所有的員工都在朋友圈奔走相告，轉發(fā)“瑞幸2000家門店計劃已達成”的消息。

此刻距離瑞幸咖啡“出世”，不過剛一年多一點。而從它誕生伊始，就一直宣稱要對標的星巴克——這個全球第一大咖啡連鎖品牌，則用了17年，才在中國完成2000家門店的布局。

瘋狂的市場覆蓋，也讓瑞幸備受爭議。對標星巴克？步OFO后塵？越來越多的質疑中，不過是落入了瑞幸所設計的另一個彀中。

星巴克不是對手？對手不是星巴克！

自始至終，瑞幸和星巴克就沒有在一個跑道上，此事無關孰優(yōu)孰劣。

2018年瘋狂開店中的瑞幸，創(chuàng)造了一個陰陽魚。

陽面是數據。消費用戶1254萬、開店數量2073家、售出8968萬杯咖啡的驕人業(yè)績，在北京、上海的城市核心區(qū)實現了500米范圍內100%覆蓋。

陰面是虧損。開業(yè)的前三個季度也出現了8.57億元的虧損。

表面上，這一切的目的，都是為了能夠在咖啡市場上逼平星巴克，用互聯(lián)網慣用的裂變營銷、快速覆蓋和補貼戰(zhàn)法。

瑞幸也在不同場合、用不同方式反復對標星巴克。

對標速度：星巴克號稱15小時開一家新店，瑞幸在2018年的最后95天里開出了1000家店，創(chuàng)造了平均每天新開10家店、即2.4個小時開1家的紀錄。

對標規(guī)模：瑞幸公布的2019年戰(zhàn)略目標里，明確提出將新建2500家門店，在2019年年底使得總門店數超過4500家。屆時，在門店和杯量上，全面超過星巴克。

甚至連星巴克都有些相信了。

在2月接受路透社采訪，被問及瑞幸的趕超宣言時，星巴克CEO凱文·約翰遜答復是：“我認為這不太可能（Unlikely）”。

然而，兩家本就是在兩條股道上跑的車。

星巴克的重點是堂食，次重點是自取，直到去年9月才和餓了么攜手推出“專星送”外賣服務。

瑞幸的重點則是外賣。盡管其有旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房四種店型，但外賣廚房20%的重配比下，以及對自身App刻意強化，都讓外賣咖啡這一屬性變得極為強烈。

甚至于兩家被外界頻頻對比，被認為是相似的戰(zhàn)略構想，其根基也完全不同。

星巴克的“第四空間”不過是傳統(tǒng)的邊界延伸，即從過去的生活空間、工作學習空間、線下零售門店的基礎上，再創(chuàng)造出一個線上零售平臺，補充的意味明顯。

瑞幸咖啡的“無限場景”則是大數據模式。遠景是通過線下、線上結合的方式打破咖啡消費的邊界，但說白了就是通過規(guī)模擴張，快速健全用戶在瑞幸手機App中留存的咖啡下單品類、輕食品類、消費頻度、消費時段等數據，為用戶精準畫像，進而為后一階段的精準營銷、運營管理、智能調度創(chuàng)造條件。

凱文·約翰遜自己也做過對比，瑞幸的很多門店都是小門面，不能與星巴克門店提供的全套服務相提并論。而所謂的小門面，是指瑞幸咖啡大部分門店為pick up門店（快取店，支持到店自提和外送），不提供堂食的環(huán)境和服務。

兩種蔓延生態(tài)決定了兩家咖啡的路線以及覆蓋人群的同而不同，一個休閑，一個快消，或許以偏概全，卻也能說明道不同不相為“謀”（攻）。

喝的不是咖啡！喝的全是咖啡？

3月前后的網紅爆款貓爪杯，扎實地吊打了瑞幸咖啡。

這個星巴克計劃之外的“饑餓營銷”，真正展示出了一個咖啡巨頭的肌肉：消費者在星巴克喝的不僅僅是咖啡，還有文化。

這個文化里有情懷、有場景，還有其他。這也是星巴克一直以來著力營造的品牌形象。

對于瑞幸咖啡來說，這些都是它所沒有的。它的指數級擴張，在建店上是靠融資燒錢，在引流上是靠補貼燒錢。

燒字訣下，瑞幸咖啡的所有根基都建立在了“錢”字上，以至于它被一些業(yè)內人士戲稱為2VC（相對于to B、to C的模式，專門迎合風投的模式）。

瘋狂的擴張也有不得已的苦衷。

作為主打外賣、兼顧自取、極少量堂食的“反向星巴克”運作模式，瑞幸咖啡所面向用戶的內容都簡化為“咖啡”二字。而簡到極致的門店，與其說是前店，倒不如說是后廠。

于是擴張的速度決定了，不是瘋狂，而是產能。

在媒體報道中，多次提到瑞幸開店為何密集到500米高度覆蓋的關鍵：由于咖啡機做出的杯數是有限的，所以只要一個門店的訂單量達到一定數字，就會在旁邊再開一家，線上訂單也會根據門店實時單量進行匹配。

瑞幸創(chuàng)始人錢治亞此前說的“碾壓星巴克”，其實就是如此的不得已。

“一杯廉價的好咖啡”，成了瑞幸通過燒錢的方式獲得的唯一品牌形象。在這一點上，它與瘋狂擴張而陷入僵局、卻一度用獨特造型與新穎的出行體驗而獲得認知的OFO，都不可同日而語。

倒是和早前火熱終被證無效、主打白領創(chuàng)業(yè)孵化氛圍的互聯(lián)網咖啡，有些說不清、道不明的古怪味道關聯(lián)。

或者說，與其說是外賣形態(tài)的互聯(lián)網咖啡，倒不如說是資本請寫字樓白領們“喝咖啡”。

錢治亞自己也是如此思考的，她多次在公開場合表示，瑞幸咖啡的目的是希望中國消費者能消費得起性價比非常高的咖啡，面向的受眾是更加普惠的大眾市場?！昂玫臇|西并不貴，或者說利潤率要控制在5%，這些是比較符合我的經營理念的?！?h3>創(chuàng)最快上市紀錄？最急上市紀錄！

但如果喝的全是咖啡，一味主打不靠譜的性價比，將會如何？

或許另一家類似模式的連咖啡，將是鏡子的另一面。

2月27日，它就被爆出在春節(jié)前后關閉了北京、上海多家門店，且因拖欠咖啡豆供應商貨款出現資金鏈困難。而在此前不久，它卻還在高調宣布，要在北上廣深杭等一、二線城市的核心區(qū)域陸續(xù)開設50～60家形象店……

只不過連咖啡的落寞在于，同質化競爭下，它盡管是前輩，卻沒有瑞幸聲勢浩大，也就在資本二選一中，落選了而已。

再進一步想，如果沒有了資本輸血，瑞幸咖啡將會如何？或許，這才是其急匆匆謀求IpO，并被外界誤讀為要刷新中國公司上市時間最短紀錄的真相所在。

但瑞幸咖啡并非一無是處，它本就是要通過資本咖啡的方式，來解鎖其口中的無限場景。這一點，倒是和OFO們有著太多的相似，只是關鍵看沉淀下來的數據怎么用。

“我認為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的，所以對我們來講，我認為是值得的?！泵鎸揞~的虧損，錢治亞一貫都表現得非常淡定，可不淡定又能如何！

咖啡不是資產！數據能成資產？

作為經歷過網約車肉搏戰(zhàn)的老將，前神州租車和神州優(yōu)車的COO錢治亞在將網約車“瘋狂鋪量、燒錢補貼、狙擊對手”的老一套帶到瑞幸咖啡后，清楚地明白，自己的瑞幸，還需要再燒一段時間錢來穩(wěn)定規(guī)模，才能有機會去解鎖現在還是謎一般的“無限場景”。

品質不是發(fā)力點和決勝點，至少現階段不是。

知乎上的便利店博主汪惟在接受媒體采訪時分析，瑞幸的咖啡機和7-11便利店的型號一模一樣，豆子略優(yōu)于后者而牛奶差一些。7-11的美式咖啡每杯是10元，拿鐵每杯是12元。且短期內在咖啡的品類和性價比上達成質的提升或創(chuàng)新，顯然不大現實，光靠燒錢也無法企及。

數據才是關鍵點和存活點，至少對資本市場來說是。

瑞幸咖啡之所以在外賣市場中引人注目，就在于它沒有依托外賣平臺來賣咖啡，而是自建了一個平臺。

于是，燒錢補貼用戶，成了平臺能夠引流的快捷催熟方式；保持門店不斷增長，則成了越燒越虧、越虧越要擴大規(guī)模、尋求增量市場填補虧損的“互聯(lián)網+”模式最常見的生死路。

但天花板很快就會觸及，屆時瑞幸手中的牌，就只剩下其專攻寫字樓白領而獲得的龐大數據庫。這倒是之前無人貨架想達成而沒達成，OFO、UBER和各個外賣們想精準但精準不了的“好故事”。

數據變現或者說場景變現，將是瑞幸活下去的關鍵，自建平臺所能達成的精準分析，顯然遠高過依托別家外賣平臺的有限數據更為實用，但也僅限于此。

關鍵問題在于瑞幸如何解鎖“達芬奇的密碼”：寫字樓內喝咖啡的白領們，其口味習慣、價格取向，到底能無限延伸到哪些場景里呢？尤其是那些和咖啡弱關聯(lián)甚至無關的腦洞場景中。

這個問題，暫時沒有解答。而能否給出答案，將決定留給瑞幸咖啡的幸運，還剩多少。