申美玲

關(guān)鍵詞：集團公司? 子公司? 財務(wù)管控

隨著集團公司的發(fā)展，集團公司對子公司財務(wù)管控上的問題不斷顯現(xiàn)出來。如何加強子公司財務(wù)管控，越來越受到管理層的重視。本文從集團公司對子公司財務(wù)管控的必要性、目前存在的問題以及加強子公司財務(wù)管控的具體措施三個方面進行簡要分析。

一、集團公司對子公司財務(wù)管控的必要性

（一）促進集團戰(zhàn)略決策的順利實施

子公司雖然獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，但是也是集團的重要組成部分，關(guān)系著集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)管理是公司管理的重要一環(huán)，通過對子公司財務(wù)管控，可以有效的促使子公司行為與集團整體利益保持一致，執(zhí)行集團的戰(zhàn)略決策。

（二）規(guī)避集團公司的財務(wù)風(fēng)險

各子公司都是獨立的法人主體，擁有獨立經(jīng)營管理權(quán)，可以獨立的開展投資、融資、抵押等活動，這些活動可能會給子公司帶來財務(wù)風(fēng)險，由于子公司是集團公司的組成部分，子公司發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險必然影響集團公司的利益，給集團公司帶來財務(wù)風(fēng)險。因此，有必要加強子公司財務(wù)管控，嚴格管理和控制子公司的各項財務(wù)活動，規(guī)范子公司經(jīng)營管理，降低財務(wù)風(fēng)險。

（三）確保財務(wù)信息的真實、可靠與及時

大多數(shù)子公司都有獨立的財務(wù)部門，實行獨立核算，這就存在集團公司對子公司的財務(wù)信息不能及時掌握，雙方處于一種信息不對稱狀態(tài)。再加上子公司有完成業(yè)績目標的壓力，為了自身利益最大化，他們存在修改財務(wù)數(shù)據(jù)、操作利潤的動機，從而導(dǎo)致整個集團的財務(wù)信息失真。因此，需要加強子公司財務(wù)管控，來確保財務(wù)信息的真實、可靠與及時。

二、集團公司對子公司進行財務(wù)管控中存在的問題

（一）缺乏現(xiàn)代集團財務(wù)管控理念

有些集團公司的財務(wù)管控理念落后，跟不上集團發(fā)展的需要，甚至只是單純的依靠行政隸屬關(guān)系在管理子公司，影響了集團業(yè)績的發(fā)展。

（二）尚未建立完善的財務(wù)管控體系

有些往往缺乏對財務(wù)管控的戰(zhàn)略規(guī)劃，功能定位不夠準確，沒有結(jié)合集團實際情況建立完善的財務(wù)管控體系，表現(xiàn)在制度建設(shè)不夠全面，導(dǎo)致在實際執(zhí)行過程中無章可循。

（三）財務(wù)管控的執(zhí)行力度不足、效率不高

有些雖然建立了財務(wù)管控體系，但只是流于形式，管控的比較粗放，導(dǎo)致執(zhí)行力度不足、效率不高，集團母子公司之間不能“擰成一股繩”、不能“下成一盤棋”，表現(xiàn)在制度執(zhí)行、預(yù)算管理、資金管理等方面存在較多漏洞。

三、集團公司加強對子公司財務(wù)管控的具體措施

（一）健全集團公司對子公司財務(wù)管控體系

為了加強對子公司的管理，確保子公司規(guī)范運作，有效控制集團的經(jīng)營風(fēng)險，提高集團的整體運作效率，要建立健全對子公司的財務(wù)管控體系。一是要把握好集權(quán)與分權(quán)的度。集權(quán)、分權(quán)各有利弊，要針對不同子公司的具體情況采取不同的財務(wù)管控模式;二是要統(tǒng)一會計核算制度和財務(wù)管理制度，確保財務(wù)數(shù)據(jù)口徑的一致性和可比性;三是要制定《集團子公司管理辦法》，對子公司重大事項管理、財務(wù)管理、投資管理、預(yù)算管理、薪酬管理等進行規(guī)定，確保有章可循，從而維護出資人權(quán)益。

（二）建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺

建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺，將所有子公司的財務(wù)系統(tǒng)都納入到平臺內(nèi)，有以下幾個好處：一是方便財務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞，實現(xiàn)財務(wù)信息及時共享;二是集團公司可以授權(quán)集團本部的財務(wù)人員有權(quán)限通過信息化平臺，隨時查詢各子公司的財務(wù)信息，對子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)實施實時監(jiān)控;三是可以更加及時、準確的為集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息，詳細了解子公司財務(wù)信息的細節(jié)。

（三）實行財務(wù)人員委派制度

實行財務(wù)人員委派對提高子公司財務(wù)信息質(zhì)量、監(jiān)督子公司經(jīng)營行為、促進集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著積極的作用。財務(wù)委派人員是母子公司之間溝通的紐帶，要履行好管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)：積極參與子公司的管理與決策;指導(dǎo)子公司財務(wù)制度的制定，確保集團各項制度得到貫徹執(zhí)行;對重大事項加強管理和監(jiān)督，并提出意見供集團領(lǐng)導(dǎo)決策;及時向集團報告子公司出現(xiàn)的重大緊急事項等。

為了保持財務(wù)委派人員的獨立性，更好地履行職權(quán)，財務(wù)委派人員由集團公司直接管理，其行政關(guān)系、人事關(guān)系、工資關(guān)系由集團統(tǒng)一管理。

（四）加強集團公司對子公司的預(yù)算管控

全面預(yù)算管理工作是確保集團資源實現(xiàn)有效配置、促進集團戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的重要方式，也為集團對子公司的管控和績效考核提供依據(jù)。

預(yù)算編制要圍繞集團戰(zhàn)略有序開展，同時也要考慮子公司的意見，采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、分項匯總、綜合平衡”的程序。子公司的所有經(jīng)營活動都應(yīng)納入預(yù)算范圍，內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行上，要從嚴約束，各子公司要將預(yù)算分解落實到各個環(huán)節(jié)、各個崗位，切實做到“花錢進盤子，付款憑預(yù)算”;要注重預(yù)算的全過程管控，通過差異分析，監(jiān)控預(yù)算目標的實現(xiàn)進度，強化風(fēng)險控制。

（五）落實集團公司對子公司的績效考核

為建立有效的激勵約束機制，充分調(diào)動子公司負責人積極性，促使子公司主動和集團戰(zhàn)略保持一致，集團應(yīng)建立一套有效的績效考核辦法?？己酥笜梭w系、考核結(jié)果和薪酬如何掛鉤是績效考核里最重要的兩部分：一要根據(jù)各子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點，設(shè)置通用指標和個性指標，實行與企業(yè)功能定位、經(jīng)營性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)的分類考核，提高考核的針對性和有效性;二要建立與經(jīng)營業(yè)績考核緊密掛鉤、與承擔風(fēng)險和責任相匹配的薪酬機制，業(yè)績好薪酬升，業(yè)績差薪酬降。

（六）加強內(nèi)部審計與財務(wù)檢查

內(nèi)部審計是集團內(nèi)部有效監(jiān)督的重要方式。要想內(nèi)部審計能發(fā)揮作用，就要確保內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性，不受子公司管理層的制約。要加強內(nèi)部審計的力度，改進審計方法，規(guī)范審計程序，對發(fā)現(xiàn)的問題進行綜合分析，提出對策供集團領(lǐng)導(dǎo)參考。必要的時候，可以借助外部事務(wù)所的力量進行審計。同時，集團財務(wù)部也可以不定期組織財務(wù)檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團公司應(yīng)積極借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，同時結(jié)合實際情況，健全財務(wù)管控體系，加強財務(wù)管控措施，確保財務(wù)信息準確、及時，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，保證集團戰(zhàn)略決策順利實施。

參考文獻

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