黃金星 孫百萬 舒海威

（廣船國際中山公司企業(yè)管理部）

0 引言

隨著科學(xué)管理理論的不斷進(jìn)步，精細(xì)化管理理念被引入到造船的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中：通過減少在各道工序間的管理冗余及不增值的勞動，節(jié)約成本，提高生產(chǎn)效率。精細(xì)化派工管理將物量劃分成不同定額的工作包，以每日派工卡的形式發(fā)到具體施工者，將每日完成情況進(jìn)行檢查統(tǒng)計，并作為月度績效考核的依據(jù)。引導(dǎo)形成“多勞多得”的用工氛圍，提高工人勞動積極性的同時縮短建造周期。

但形成一整套管理模式并非易事，在整個造船流程中工藝流程多變，如何在多變的流程中尋求統(tǒng)一，找出一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式是關(guān)鍵所在。文中將重點對分段制作過程中的精細(xì)化管理應(yīng)用情況進(jìn)行歸納總結(jié)。

1 管理流程

分段制作派工管理流程見表1所示。

表1 中山廠區(qū)精細(xì)化派工管理流程表

2 派工單設(shè)置及工時分類

2.1 派工單設(shè)置

在分段制作過程中，從鋼材預(yù)處理到中合攏完工整個過程將被分成不同的工作包及派工單（如表2所示），派工單的設(shè)置基于以下原則：

（1）一張派工單對應(yīng)一道工序或一種工藝，不可將不同的作業(yè)工序放在一張派工單中，會導(dǎo)致物量偏差，不便管理；

（2）工作量適宜，在推行過程中，一張派工單原則上不超過48工時的物量；

（3）物量工時核定準(zhǔn)確，如物量與工時相差過大，會影響員工積極性，在勞動負(fù)荷及員工收入上產(chǎn)生不利影響。

以中合攏裝配為例，派工單樣式如圖1所示。

圖1 中合攏裝配派工卡樣式圖

2.2 工時分類及記錄原則

在推行初期，將工時劃分成三個類別：

（1）直接生產(chǎn)工時：基于理論狀態(tài)下，完成當(dāng)前工序所需的生產(chǎn)工時。需經(jīng)討論確定每種類型分段的工時項目，完成預(yù)算工時編制。如有設(shè)計修改、船東船檢意見則可追加工時預(yù)算。列為Ⅰ類工時。

（2）間接生產(chǎn)工時：主要包含上道工序的施工錯誤（注：施工誤差除外）、裝焊磨工序間的施工質(zhì)量問題、當(dāng)前工序的質(zhì)量問題、精度問題等引起的工時。此類工時對生產(chǎn)是必需的，但基于理論狀態(tài)是無效的工時。列為Ⅱ類工時。

（3）其它工時：除Ⅰ、Ⅱ類工時以外的工時，如培訓(xùn)、配合工具維修、待工等。列為Ⅲ類工時。

在實際應(yīng)用中，技術(shù)部門根據(jù)前期建造經(jīng)驗并經(jīng)實際現(xiàn)場試驗測試后編制出各工序工時基準(zhǔn)，并對第Ⅰ類工時進(jìn)行物量工時編制即定額工時，第Ⅱ、Ⅲ類工時不作定額。第Ⅱ類工時需在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中由技術(shù)、質(zhì)量部門確認(rèn)得出，第Ⅲ類工時由班組長據(jù)實際情況得出。

根據(jù)前期對比分析結(jié)果，對于實動工時記錄設(shè)定以下原則：

（1）三類工時之和不得大于（考勤工時-1小時）。

（2）每張派工卡的折算工時之和不得大于該派工卡定額工時。

折算工時即工時項目中的第Ⅰ類工時由多名施工人員完成時，每名施工人員完成的Ⅰ類工時的份額。如完成某項工時項目物量工時24小時，由甲乙丙三人負(fù)責(zé)完成，由于技能水平、工作效率等原因，甲乙丙三人完成24小時的物量工時應(yīng)加以折算，確定各自完成的物量工時。

經(jīng)實際應(yīng)用證明，工時劃分是必要的，且加強(qiáng)質(zhì)量管理，一次性把工作做好的理念至為重要。有效提升第Ⅰ類工時的生產(chǎn)效率，減少Ⅱ、Ⅲ類工時的投入，是控制總工時、提升生產(chǎn)效率的關(guān)鍵所在。

3 物量工時編制

分段中組立主體流程：胎架制作→上胎板上胎→板縫焊接→結(jié)構(gòu)裝配→焊接→打磨→精度（對于二次劃線、分段反身、外板蓋板等流程可參考主流程）。

（1）胎架制作：要求胎架材料在當(dāng)天開班前準(zhǔn)備好，根據(jù)胎架形式、面積確定不同的工時參數(shù)。以胎架區(qū)面積為主要考慮因素；

圖2 5萬噸油輪S9分段焊接區(qū)域劃分圖

（2）裝配作業(yè)：①對于三角板、補(bǔ)板等標(biāo)準(zhǔn)零件，采用計件方式計算工時；②大型壁板及結(jié)構(gòu)箱體應(yīng)根據(jù)具體裝配的焊縫長度給予基礎(chǔ)定額工時，結(jié)合尺寸、重量綜合考慮給予工時系數(shù)；③規(guī)則的型材以單位時間內(nèi)定量完成多少根或米作為計算方式；

（3）焊接作業(yè)：在前期進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，根據(jù)焊接坡口形式、焊腳大小等現(xiàn)場焊接評定實測焊接速度編制《焊接工時定額規(guī)范》；

①焊接基本時間Tj=(A*L)/(V*S*w)min

其中A為焊縫橫截面面積mm2，L為焊縫長度m,V為焊接速度（m/min），S為焊絲橫截面面積mm2，w為焊絲的熔敷率。

②焊接位置工時定額修正系數(shù)Kw，平焊為1，橫焊為1.5，立焊為1.7，仰焊為2。

③焊接輔助時間Tf(min)，含多層多道焊清渣、焊接缺陷檢查等。

①從病史上講,本人對頸源性頭痛患者的診斷更注重是否是伏案工作者,是否慢性積累性損傷者,這一點與目前國內(nèi)外多數(shù)學(xué)者觀點不同。目前國內(nèi)外多數(shù)學(xué)者認(rèn)為該病大部分患者應(yīng)有頭頸部外傷史,尤其是有車禍等外傷史的患者應(yīng)高度懷疑。

Tf=Tj*30%

④焊接作業(yè)時間為T=Tj+Tf

⑤焊接工時定額=240T/150（主要考慮工作場地布置、休息與生理需求時間、準(zhǔn)備與結(jié)束時間按4小時以周期計算）

（4）打磨作業(yè)：對于打磨作業(yè)，在推行前期，不設(shè)置固定的定額工時，原則上以焊接工時的一定比例取值。焊接質(zhì)量越高，打磨工時越少，反之越多；

（5）精度檢查根據(jù)分段類型設(shè)置固定值，主要取決于裝配的質(zhì)量。如本廠區(qū)內(nèi)的5萬噸系列船旁板分段設(shè)固定值為4工時。

在實際推行過程中，按分段類型以肋位及縱向聯(lián)系壁板為間隔劃分成不同的作業(yè)區(qū)域進(jìn)行焊接、打磨工時的統(tǒng)計，見圖2所示。

4 管理要求

推進(jìn)初期，對相關(guān)的過程作出以下管理要求：

（1）要求各施工單位、班組按照推進(jìn)方案，做好每日PP派工項目的跟蹤及反饋，做好實動工時的日常記錄；

（2）工段及班組月度結(jié)算時，以完成的預(yù)算工時為基礎(chǔ)，結(jié)合計劃完成率、質(zhì)量指標(biāo)等綜合考慮，具體以生產(chǎn)部制訂的績效考核制度為準(zhǔn)；

（3）對于上下道工序之間的手尾問題，應(yīng)根據(jù)PP項目記錄進(jìn)行徹查，上道工序的手尾由下道工序處理的，應(yīng)采用對應(yīng)PP項目扣減的形式進(jìn)行；

（4）PS/PB/PP項目及完成情況作為完工結(jié)算的前提，未及時提交資料（或提交資料與實際情況明顯不符）的不予結(jié)算；

（5）員工每月完成的預(yù)算工時、實動工時及績效需做到“公平、公正、公開”；

表3 5萬噸系列船分段中組立每噸工時對比表

（6）將精細(xì)化派工管理作為施工單位重點考核內(nèi)容，從機(jī)制上保障此項工作的有效推進(jìn)及運行；

（7）輔助工種的精細(xì)化派工管理與員工考核，應(yīng)以工序為基礎(chǔ)，結(jié)合工作方式具體制定，如行車工/起重工應(yīng)以其輔助的主工種的物量進(jìn)行核定；

（8）生產(chǎn)部門制訂基于精細(xì)化派工管理基礎(chǔ)上的員工（含工段長、班組長）績效考核方案，并對精細(xì)化派工管理的過程作出明確規(guī)定。

5 效果及下步方向

在前期推行過程中，以本廠區(qū)承制的5萬噸系列船的FD52、3D33、A021、S分段的制作作為研究對象，員工工段作為施工組織，取得了較好的效果。根據(jù)中組立階段主工種匯總每噸工時統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，生產(chǎn)效率均有不同程度提升（如表3所示）。

在后續(xù)的推行過程中，將在工時物量編制、記錄統(tǒng)計、效能分析等方面借助信息化的管理手段進(jìn)一步深入研究，如區(qū)域焊縫統(tǒng)計方法借助設(shè)計建模軟件自動提取，定額工時、實動工時及考勤工時的自動對比分析，單位及員工個體能效符合分析等方面。

6 結(jié)束語

本文以造船分段制作階段的精細(xì)化派工管理作為研究對象，通過在廠區(qū)內(nèi)進(jìn)行推行情況，總結(jié)了推行經(jīng)驗，取得了較好的實際效果。精細(xì)化管理模式有效的控制了生產(chǎn)成本，為企業(yè)的核心競爭力提升提供管理保證。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)繼續(xù)深入探索，以期實現(xiàn)真正意義上的科學(xué)管理模式。