沈劍

摘 要：近年來，國內(nèi)汽車工業(yè)的迅速發(fā)展，帶來了汽車零部件產(chǎn)業(yè)的繁榮，整個產(chǎn)業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品項目以滿足整車廠的需求，整車廠作為客戶也對零部件新開發(fā)項目的質(zhì)量提出了更高的要求。而項目過程方面的質(zhì)量管理的研究和運用是亟待加強的領(lǐng)域。本文最后通過統(tǒng)計相關(guān)的質(zhì)量數(shù)據(jù)來驗證改善方案的有效性，自公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理流程優(yōu)化后，新項目開發(fā)的工程變更費用占比由11.48%降到9.63%;因客戶需求識別錯誤造成的工程變更占比從22%降到2%;新產(chǎn)品開發(fā)項目客戶零件認(rèn)可門（CPA門）平均一次合格率從64%提高到85%;新產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)超預(yù)算率均值從14%下降到3%。

關(guān)鍵詞：項目管理;產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃;門關(guān)審查;失效模式和影響分析;功能需求分析

1 引言

從汽車整體產(chǎn)業(yè)的供給和需求兩方面綜合分析，導(dǎo)致中國整個汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境勢必將成為一個更加趨于國際競爭的多元化環(huán)境下進行，在我國汽車產(chǎn)業(yè)市場的發(fā)展?jié)摿φT惑之下，全球各大跨國汽車零部件公司先后以各種投資方式作為進入中國市場的途徑謀求公司的自身發(fā)展，汽車零部件行業(yè)的所有相應(yīng)產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)將發(fā)生明顯的改變，市場競爭必將更加的激烈。

任何一家汽車零部件公司在更加全球化信息化背景下，能夠生存并持續(xù)發(fā)展，公司本身必須不斷提高自身的創(chuàng)新和適應(yīng)能力，提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量技術(shù)水平和企業(yè)經(jīng)營管理能力。

2 文獻綜述和相關(guān)理論概述

2.1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

質(zhì)量管理在國內(nèi)起步較晚，在70年代，我國在質(zhì)量管理上還是使用的百分比抽樣法，處于質(zhì)量檢驗階段。直到80年代末，我國才引入了ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，并發(fā)布了等效采用的GB/T 10300《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證》系列國家標(biāo)準(zhǔn)，由此開始了質(zhì)量管理體系的普及。為了讓質(zhì)量管理的科學(xué)思想能融入到項目管理中，我國相關(guān)部門于2005年9月頒布了GB/T19016-2005《質(zhì)量管理體系項目質(zhì)量管理指南》，在國際標(biāo)準(zhǔn)化組織制定的質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的企業(yè)項目管理現(xiàn)狀，進一步發(fā)展創(chuàng)新，制定出了符合我國企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量管理體系[10]?？墒菍τ陧椖块_發(fā)的質(zhì)量策劃沒有相應(yīng)的國家標(biāo)準(zhǔn)或者管理規(guī)范。在國內(nèi)，雖然隨著大眾、通用、福特等整車廠的逐步進入，APQP在整車行業(yè)得到了推崇和應(yīng)用。但是汽車零部件廠商對于APQP的應(yīng)用是在2000之后才慢慢流行普及起來，并且大部分企業(yè)都是按各自的理解來實施產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃，并沒有完全展開應(yīng)用和推廣。相關(guān)的文獻或論文都集中于整車廠的應(yīng)用，對于汽車零部件供應(yīng)商鮮有具體的企業(yè)應(yīng)用案例參考，相關(guān)文獻也較少涉及。

2.2 項目管理的概述

20世紀(jì)80年代，從項目管理實踐中總結(jié)出的理論著作開始逐步出版：由三十多位專家教授和企業(yè)高管編寫了《項目管理手冊》，該手冊詳細地介紹了項目管理的概念、特點，并進一步說明了項目管理周期的影響因素、項目管理中的行為、策劃和管理等細節(jié)問題;與此同時，美國相關(guān)管理學(xué)院通過對項目管理進行長期大量的研究，推出了《系統(tǒng)工程管理指南》，該書總結(jié)了美國三十多年的理論研究和實踐經(jīng)驗;該指南對美國國防事業(yè)的經(jīng)費預(yù)算、發(fā)展進度、武器性能優(yōu)化以及提高美國國防部的作戰(zhàn)能力和防御能力等方面，都起到了巨大的積極作用。在上世紀(jì)80年代，美國正式將系統(tǒng)工程指南定性為“國防事業(yè)的常態(tài)標(biāo)準(zhǔn)工作”，經(jīng)過二十多年的努力，《項目管理概覽》在二十世紀(jì)六十年代出版。

同時，我國的項目管理研究也較早，大致出現(xiàn)于二十世紀(jì)六十年代。我國老一輩科學(xué)家如錢學(xué)森等十分重視大型科技工程的項目管理，大力推廣系統(tǒng)工程的理論和方法;我國國防科研部門一直在有計劃地引進國外大型科技項目的管理理論和方法，通過各部門和各單位的協(xié)作，引入國際上系統(tǒng)工程領(lǐng)域的最新進展，并梳理成書出版，尤其是開發(fā)了多項決策分析的方法，積累了豐富的資料和技術(shù)。

二十世紀(jì)七十年代，引進了全壽命周期概念、派生出全壽命費用管理（life-cycle cost management）、一體化后勤管理（totally logistics system）、里程碑控制（milestone control）等;系統(tǒng)工程管理方法都應(yīng)用在了許多大型工程中，如上海寶鋼建設(shè)工程、北京電子對撞機工程、秦山核電站建設(shè)工程等，保證了項目按期保質(zhì)完成。二十世紀(jì)八十年代，項目管理取得了較快的發(fā)展并獲得了許多重要成果，例如開展了航天工程項目管理的研究，航空工業(yè)在殲7、殲8等型號的研制中推行項目管理取得了顯著成效。隨著我國國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，大型工程建設(shè)項目和大型企業(yè)技術(shù)改造項目不斷涌現(xiàn)，如三峽工程，科技園開發(fā)建設(shè)工程，現(xiàn)代物流園區(qū)開發(fā)建設(shè)工程，滬寧高速公路建設(shè)工程，長江二橋、三橋建設(shè)工程，蘇通大橋建設(shè)工程等項目等;在上述項目建設(shè)過程中，都普遍采用了項目管理的形式，使這些項目能夠如期建成并取得顯著成果，產(chǎn)生了許多不僅既有理論價值并且具有特別重要意義的項目管理案例。明顯可以看出，當(dāng)前的項目管理具有全球化、多元化和專業(yè)化的發(fā)展趨勢。

在特定的組織環(huán)境中，項目管理是為了有效地管理目標(biāo)已被明確定義的工作，運用科學(xué)的理論和方法，對項目進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)而指定的一整套原則、方法、輔助手段和技術(shù)技巧。項目管理的定義是人們從不同角度對項目管理做出的不同理解。如中國項目管理委員會（PMRC）指出：“項目管理”是指作用于項目的一整套系統(tǒng)的管理方法，是一個非常專業(yè)的指導(dǎo)規(guī)劃組織，對管理項目采取高效的計劃、管理、指導(dǎo)、組織和控制，實現(xiàn)整體管理項目全方位的協(xié)調(diào)優(yōu)化統(tǒng)一;美國項目管理協(xié)會（PMI）則認(rèn)為“項目管理是關(guān)于在一定的時間和資源等諸多約束條件下，計劃和控制一系列非常規(guī)活動的學(xué)科?！笨梢姡藗儚牟煌慕嵌饶軌?qū)椖抗芾碜龀霾煌睦斫?。但是有幾點共性：企業(yè)或者組織都是為了達到一個既定目標(biāo)，而實施項目管理;在具體實施過程中，常常會受到經(jīng)費、時間、市場環(huán)境等多種因素的影響;在滿足制約條件的基礎(chǔ)上，通過實施科學(xué)、合理、高效的項目管理辦法，從而達成既定目標(biāo)。

2.3 項目質(zhì)量管理的內(nèi)涵

2.3.1 質(zhì)量的概念

關(guān)于質(zhì)量（quality）的定義，專家們從不同角度對其做出了不同的解釋：

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000：2000中的定義：質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。要求是指明示的、通常隱含的或必須達到的目標(biāo)和要求。通常隱含一般是指由國家、組織或者客戶制定的通用準(zhǔn)則，企業(yè)制造的產(chǎn)品必須無條件地滿足這些通用準(zhǔn)則;日本學(xué)者田口玄一從社會的角度入手，指出質(zhì)量是指產(chǎn)品在使用過程中產(chǎn)生的負(fù)面效益，但是由于產(chǎn)品本身存在的功能缺陷不屬于質(zhì)量的范疇。事實上，任何東西在使用過程中都會給社會造成一定損失，造成損失越小的其質(zhì)量水平就越高;朱蘭從用戶角度給質(zhì)量下定義：質(zhì)量就是適用性。這一定義強調(diào)了產(chǎn)品或服務(wù)必須以滿足用戶的需求為目的。即產(chǎn)品的質(zhì)量應(yīng)由用戶包括社會給出。只要用戶滿意的產(chǎn)品，不論如何就是高質(zhì)量的產(chǎn)品。

質(zhì)量的主體是實體，包括產(chǎn)品、服務(wù)、過程或活動、組織、體系或個人，即通常所說的產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量（工序質(zhì)量）或工作質(zhì)量、企業(yè)和人員素質(zhì)等方面。

2.3.2 項目質(zhì)量的概念

根據(jù)分析的角度不同，項目質(zhì)量可分為兩個不同的概念，如果從一次性活動的角度出發(fā)，項目質(zhì)量是指將產(chǎn)品生產(chǎn)過程細分之后，所有的工作流程、工藝環(huán)節(jié)以及子項目共同構(gòu)成了項目質(zhì)量;如果從整體角度出發(fā)，項目質(zhì)量是指產(chǎn)品的整體性能和使用效果，項目的預(yù)期目標(biāo)越高，項目的質(zhì)量就越好。項目的好壞反映了項目團隊工作的水平和項目管理成敗與否，項目的質(zhì)量將直接影響項目團隊的名聲和以后繼續(xù)工作的可能性。有些類型的項目對其目標(biāo)有嚴(yán)格的要求，要求項目必須要取得成功。項目管理必須對項目目標(biāo)進行全面的討論，必須對基層組織和項目之間進行相互管理，因為項目結(jié)果將在基層組織中產(chǎn)生。要改進基層組織工作的質(zhì)量，在每個工作環(huán)節(jié)上項目負(fù)責(zé)人都必須明確表示要取得什么樣的結(jié)果，并知道該怎么操作。

項目質(zhì)量的最終目標(biāo)是項目產(chǎn)品，無論是無形產(chǎn)品，還是有形產(chǎn)品，都是項目管理的結(jié)果，而在實際操作過程中，兩者往往是相輔相成，共同存在。例如，工程項目質(zhì)量就包括施工機械等實體（有形產(chǎn)品）和設(shè)計服務(wù)（無形產(chǎn)品）這兩類特殊產(chǎn)品的質(zhì)量。有比如像建筑商開發(fā)的樓盤，樓房即為這個項目的有形產(chǎn)品，受開發(fā)商委托進行的售樓服務(wù)即為無形產(chǎn)品。

2.3.3 項目中的質(zhì)量管理

項目中的質(zhì)量管理是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中，通過合理有效的規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，來提高產(chǎn)品質(zhì)量的一系列措施，具有項目過程的一次性、項目產(chǎn)品的獨特性和項目交付物逐步形成的特點。在企業(yè)發(fā)展過程中，實施項目質(zhì)量管理的最終目的是保證產(chǎn)品的質(zhì)量、性能達到客戶的滿意。在管理過程中，企業(yè)的生產(chǎn)計劃、進展情況不會受到影響，即企業(yè)可以按照原定計劃進行施工。項目質(zhì)量管理是一個長期的、系統(tǒng)性的工作，要求項目質(zhì)量管理人員時刻擁有較強的責(zé)任心，保證各個工作環(huán)節(jié)都能達到企業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)和客戶的要求，從而進一步提高產(chǎn)品的質(zhì)量。項目質(zhì)量管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，質(zhì)量管理人員通過有組織、有計劃地對產(chǎn)品生產(chǎn)過程做出監(jiān)督和管理，以高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的管理準(zhǔn)則對各個環(huán)節(jié)進行把控，以保障企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的順利完成。

2.4 汽車零部件新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理

在項目立項后，運用產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP），以滿足消費者的需求而研發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品，為汽車新產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)劃提供了發(fā)展思路。在項目啟動初期，運用功能需求分析（QFD），在制定企業(yè)項目目標(biāo)時，應(yīng)該充分考慮消費者的利益需求，將消費者的潛在需求轉(zhuǎn)變成先決條件，加入到企業(yè)制定的項目目標(biāo)當(dāng)中，從而建立一個更加合理、完美的項目規(guī)劃。通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將大塊復(fù)雜的管理要求進行分割，合理控制要素的數(shù)量和難度，提高子項目通過的機率。風(fēng)險管理是項目質(zhì)量管理的重要部分，失效模式和影響分析（FMEA）可以對項目施工過程中的風(fēng)險進行評估、預(yù)測，然后采取相對應(yīng)的防范措施，以保證項目的順利完成。門關(guān)審查（Gate Review）是指通過對項目在門關(guān)時進行評估，可以對項目施工的具體進程實施全方位的監(jiān)控，保證施工能夠按照項目計劃有序地向前發(fā)展。門關(guān)審查可以對項目中的任意可交付結(jié)果進行檢測和驗收，將項目質(zhì)量控制劃分為多個細節(jié)工作，通過嚴(yán)格的審查制度確保項目的最終結(jié)果能夠達到預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)可以綜合利用這些項目質(zhì)量管理辦法，對項目施工中的各個細節(jié)進行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，從而保證項目能夠順利地達成目標(biāo)。

2.4.1 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）

產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃體系（Advanced Product Quality Planning）是指在項目質(zhì)量管理過程中，為了達到消費者的滿意、完成項目預(yù)期目標(biāo)或者為了完成合同規(guī)定，在項目管理前期，采用結(jié)構(gòu)化的手段制定一套合理的項目規(guī)劃。產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃體系是汽車行業(yè)相關(guān)服務(wù)件的組織實施的特殊要求的重要內(nèi)容，簡稱APQP體系。另外該體系主要具有以下4個特點：第一，APQP體系按照消費者的要求，制定明確的項目目標(biāo)，并在施工過程中不斷完善;第二，在滿足相關(guān)準(zhǔn)則和規(guī)定的前提下，制定項目規(guī)劃;第三，綜合利用多種項目質(zhì)量管理分析工具，諸如流程圖，QFD等分析工具;最后保證跨職能活動的效率：橫向協(xié)調(diào)小組。AQAP體系在二十世紀(jì)末就逐步成為全球各個汽車和汽車零部件公司企業(yè)生產(chǎn)研發(fā)最新項目產(chǎn)品的規(guī)范指導(dǎo)性文件。

2.4.2 門關(guān)審查（Gate Review）

在汽車企業(yè)的項目管理中，為了進一步保證項目管理的質(zhì)量，在規(guī)定時間內(nèi)完成施工目標(biāo)，企業(yè)建立了門關(guān)審查制度。在項目管理過程中，質(zhì)量管理對各個施工環(huán)節(jié)進行了明確的定義和嚴(yán)格的要求，門關(guān)審查制度就是為了對這些細節(jié)問題進行檢驗。對于未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品進行及時處理，避免不合格的產(chǎn)品流入到下一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，進而影響整個項目的質(zhì)量。與此同時，門關(guān)審查制度也可以有效加強各部門之間的溝通，使得施工過程中的項目質(zhì)量管理得到管理層的關(guān)注，保證及時解決問題。經(jīng)過長期的實踐研究，企業(yè)已經(jīng)將APQP管理體系很好地融合到項目管理當(dāng)中，以此提高企業(yè)項目管理的整體水平。

2.4.3 失效模式和影響分析（FMEA）

在航天工業(yè)中的阿波羅任務(wù)中，F(xiàn)MEA（FEMA全稱為Failure Mode and Effect Analysis）在1960年首次得到工程應(yīng)用，在上世紀(jì)90年代，失效模式和影響分析作為一種重要的軍事研究工具，正式運用到美國的軍方管理規(guī)范當(dāng)中，并在工程師設(shè)計高端武器的過程中，發(fā)揮了巨大的作用。失效模式 和影響分析可以在產(chǎn)品設(shè)計過程中，通過改進一些方法和理念，降低產(chǎn)品研發(fā)階段的投資費用，提高產(chǎn)品的整體性能，步入二十一世紀(jì)，在美國傳統(tǒng)的美國三大汽車生產(chǎn)商先后將該方法運用到各自研發(fā)環(huán)節(jié)當(dāng)中，同時在歐洲諸如大眾等一系列的知名汽車企業(yè)也將FEMA納入到企業(yè)研發(fā)過程當(dāng)中。各公司在實施上述行為進行研發(fā)后發(fā)現(xiàn)研發(fā)出的新產(chǎn)品在質(zhì)量方面顯著提高，隨之而來則是各公司的利潤也隨之增加。

3 公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

3.1 YJ公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理現(xiàn)狀及問題分析

在我國政府的大力支持下，YJ公司對項目管理方式做出了大規(guī)模調(diào)整和改進，并取得了一定的成效，同時，YJ公司也根據(jù)自身的特點，建立了符合自身發(fā)展的項目管理體系。但通過對于公司在2014年關(guān)鍵績效值的分析，超預(yù)算的新產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)占總項目數(shù)的14%。因客戶需求識別錯誤造成的工程變更數(shù)占總工程變更數(shù)的22%，工程更改費用占項目研發(fā)費用的11.48%?？蛻袅慵鷾?zhǔn)門的平均一次合格率均值才64%?？梢钥闯龉驹谛庐a(chǎn)品開發(fā)項目過程中，質(zhì)量管理效果仍舊不盡人意。因此本文結(jié)合YJ公司目前新產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀，通過全面系統(tǒng)的分析，發(fā)現(xiàn)造成該結(jié)果的主要原因，具體內(nèi)容如下所示：

3.2.1 項目團隊組織架構(gòu)存在管理隱患

3.2.2 缺乏新產(chǎn)品開發(fā)項目過程中的評審和評價

3.2.3 客戶需求識別不清晰

3.2.4 產(chǎn)品過程分解不細致且未及時識別風(fēng)險

4 公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理優(yōu)化

4.1 新產(chǎn)品開發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（同步開發(fā)小組）

YJ公司逐漸轉(zhuǎn)變過去的管理模式，由弱矩陣向強矩陣管理結(jié)構(gòu)（同步開發(fā)小組）過渡，對于公司運營的每一個項目從一開始直到產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束中的每一個環(huán)節(jié)均高度重視，其中包括了項目如何進行、與合作方的溝通和協(xié)調(diào)等諸多環(huán)節(jié)。并且在聽取合作方的基礎(chǔ)前提下，始終將客戶的需求放在首要位置，對企業(yè)內(nèi)部資源進行最為合理有效的資源配置，使生產(chǎn)出的產(chǎn)品更加具有市場競爭力，做出讓客戶滿意，得到市場滿意的產(chǎn)品。同步開發(fā)小組（Synchronous Develop Team，簡稱SDT）是一個由各個職能被授權(quán)的代表組成的團隊，他們被分派任務(wù)來根據(jù)所有職能代表考慮后的輸入和關(guān)注（權(quán)衡后的結(jié)果）來開發(fā)和提供產(chǎn)品及過程。根據(jù)所有職能代表考慮后的輸入和關(guān)注（權(quán)衡后的結(jié)果）來開發(fā)和提供產(chǎn)品及過程。實現(xiàn)一個成功投產(chǎn)的項目所需滿足的目標(biāo)包括：安全、質(zhì)量、交付、財務(wù)、精致工藝、產(chǎn)品性能和時間節(jié)點。

4.2 基于APQP的項目管理門關(guān)審查（APQP & Gate Review）

新產(chǎn)品開發(fā)屬于研發(fā)項目。研發(fā)項目通過大量審查活動進行控制，確認(rèn)上一階段的交付工作，增加補充措施并調(diào)整下一階段工作的內(nèi)容。

4.3 基于QFD開展的客戶需求識別

YJ公司建立了更加科學(xué)、合理的客戶需求識別流程，并將QFD作為新產(chǎn)品開發(fā)過程中重要的項目質(zhì)量管理工具。利用QFD將客戶的各個層面的需求通過分析和整理，全面直觀地展現(xiàn)出來。如今，YJ公司無論是在項目規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)，還是在具體的生產(chǎn)過程中，都將QFD作為重要的質(zhì)量管理工具。

4.4 基于WBS & PFMEA進行的過程風(fēng)險識別

YJ公司根據(jù)產(chǎn)品過程分解不細致且未及時識別風(fēng)險的教訓(xùn)，為了系統(tǒng)有效地識別產(chǎn)品過程風(fēng)險，基于工作分解結(jié)構(gòu)、失效模式和影響分析的理論基礎(chǔ)，實現(xiàn)WBS與PFMEA的有效結(jié)合，更好地發(fā)現(xiàn)項目生產(chǎn)過程中存在的風(fēng)險。

4.5 應(yīng)用效果

在公司實施新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量管理優(yōu)化后，收到了以下幾方面的改善效果：

（1）新項目工程更改的數(shù)量明顯減少，見下圖1。

（2）因客戶需求識別錯誤造成的變更數(shù)量明顯減少，詳見下圖2。

（3）超預(yù)算新產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量明顯減少，詳見下圖3，圖4。

5 結(jié)論和展望

5.1 論文結(jié)論

對于汽車零部件供應(yīng)商，尤其是汽車座椅的開發(fā)，可以參照本文的方法來進行質(zhì)量管理。保證在產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，都能充分考慮到客戶的需求，提高客戶的滿意度，為YJ企業(yè)在未來的發(fā)展中，創(chuàng)造出更大的市場競爭力。

5.2 不足和展望

（1）在實際項目考察過程中，YJ公司對于供應(yīng)商的管理比較松懈，材料運輸方面的管理還存在一些不足之處，這就需要在未來的發(fā)展過程中，YJ公司應(yīng)該充分考慮這些問題，通過全面系統(tǒng)的分析，對此做出更新和完善。

（2）YJ公司同時運行著大型和小型項目，如果每個項目都完全按照改進的流程進入項目質(zhì)量管理，YJ的人力資源遠遠不夠，同時必要性也不高。在這種情況下，需要YJ公司根據(jù)企業(yè)項目管理的具體情況，對不同的產(chǎn)品和項目建立不同的質(zhì)量管理體系，推動YJ公司的全面發(fā)展。

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