陳明

有質(zhì)量的增長一直是發(fā)展事業(yè)的第一要務(wù)，事業(yè)合伙人機(jī)制一定要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長，否則就沒有意義，可以說，事業(yè)合伙制作為一項(xiàng)機(jī)制制度安排，它的核心功能就是增長。增長戰(zhàn)略可以總結(jié)成幾個關(guān)鍵詞：外盯機(jī)會、內(nèi)靠優(yōu)勢、聚焦增長、乘勝追擊、人才保障、機(jī)制驅(qū)動、平臺賦能。

市場、渠道、要素和管理能力等影響增長

產(chǎn)品或服務(wù)市場的規(guī)模對增長產(chǎn)生著深刻的影響，此外，競爭也能有效地降低成本。蘋果智能手機(jī)一開始賣得很貴，每臺手機(jī)都能賺得暴利，小米看到當(dāng)中的機(jī)會后，生產(chǎn)了價廉物美的手機(jī)，推動了大規(guī)模智能手機(jī)需求市場的出現(xiàn)。新技術(shù)要突破市場，降低成本非常重要，克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中也特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他做出了一個量化的結(jié)論：新技術(shù)要實(shí)現(xiàn)對其他技術(shù)的顛覆，至少要降 30% 的成本。

如何對社會資源、銷售渠道更好地加以利用？如果銷售渠道太細(xì)，就不能接觸到廣泛的社會資源，業(yè)務(wù)發(fā)展就會很慢?，F(xiàn)在的市場競爭日趨激烈和多元化，一般的企業(yè)在對產(chǎn)品不是很有把握，各方面不是很占優(yōu)勢的情況下盲目進(jìn)入市場，能夠快速發(fā)展起來的機(jī)會非常渺茫。

要素資源包括原料、人力資源、資金、關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵部件或元器件等。大產(chǎn)量需要具備大規(guī)模原料的可得性，舉個例子，為什么中國的茶葉做不大？因?yàn)橐坏?qiáng)調(diào)產(chǎn)地，就意味著做不大，產(chǎn)地就是空間上的競爭。好茶葉要符合土壤、溫度、氣候條件等特定因素，產(chǎn)出一定是有限度的。比如西湖龍井的產(chǎn)出量其實(shí)非常有限，現(xiàn)在要供應(yīng)給全國客戶是不可能的。如果產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)控制不住，就免不了做假了。

管理能力實(shí)際上就是把要素資源組織起來為客戶創(chuàng)造價值，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?，F(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營場景不同，組織理論也在進(jìn)化，組織的適應(yīng)性也很重要。

機(jī)會識別是對行業(yè)的大形勢做出判斷

從市場的角度看機(jī)會識別。不同的市場，機(jī)會點(diǎn)是不同的，比如：

新興市場。市場剛剛形成，牽引市場，迅速形成規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)這時的戰(zhàn)略可能是拼命爭取做全國第一、世界第一，盡全力鋪市場，美的早年就是規(guī)模戰(zhàn)略。隨著確定性的增強(qiáng)，優(yōu)勢資源逐步加碼，能快速形成成本競爭力。

大勢市場。群雄逐鹿，市場結(jié)構(gòu)還沒有形成，實(shí)行數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，以速度、優(yōu)勢、壁壘掌控市場。此時追求市場占有率，快速做大規(guī)模，創(chuàng)造資源、機(jī)制上的優(yōu)勢等。

成熟市場。市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，出現(xiàn)第一集團(tuán)軍。此時的策略是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，創(chuàng)新市場。比如，細(xì)分市場（場景）做得越細(xì)越好，進(jìn)而做透一個市場。

所以，對于企業(yè)家來說，洞察力最重要。洞察力是企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境下制勝的法寶，杰出的企業(yè)家大都富有敏銳的洞察力。比如馬云就善于在機(jī)會剛剛出現(xiàn)的時候看清楚大趨勢，這時別人還沒看清楚，看到的也不相信，如果大家都看清楚了，這個機(jī)會肯定就沒有了。

寧德時代（CATL）從做小電池再到動力電池，因?yàn)樗プ×伺c寶馬公司合作的機(jī)會，致力于規(guī)模化。CATL是怎么得到合作機(jī)會的？松下太強(qiáng)，德國人不愿意看它臉色，于是他們把中國各地的小電池都買回來做測試，發(fā)現(xiàn)其中一個 ATL 東莞新能源生產(chǎn)的小電池質(zhì)量最好。寶馬的全球采購就派人去找他們，告訴他們小電池做得好，希望也能做大電池，東莞新能源的老板看到了大好機(jī)會，表達(dá)了合作的意愿。東莞新能源就在福建寧德進(jìn)行大幅投入，招募了2000 多名工程師來研究工藝和設(shè)備，對外宣傳自己在和寶馬合作，吸引全球的華人科學(xué)家前來合作。寧德時代致力于規(guī)?；?，迅速做大規(guī)模，并且在全球布局，追求產(chǎn)能全球第一。

寧德時代就這樣發(fā)展起來了，2014 年才成立的它，現(xiàn)在已經(jīng)上市。目前已擁有8000 名工程師，工藝水平較高，生產(chǎn)供給穩(wěn)定。

這說明什么？真正的大企業(yè)，在低潮時押寶趨勢，至少成功經(jīng)歷了一個逆周期發(fā)展。

市場趨勢明顯的時候，大家的戰(zhàn)略都是趨同的。企業(yè)的首席戰(zhàn)略官看的書基本是一樣的，但洞察力不是學(xué)來的，是靠實(shí)踐和思考得到的。常言說天道酬勤，但除了勤奮，深入思考對于成功也同樣重要。

從產(chǎn)品的角度看機(jī)會識別。低端向中高端攀升；中高端防止別人逆襲。低端產(chǎn)品要用低端產(chǎn)品的做法，低端產(chǎn)品要像鈔票一樣，標(biāo)準(zhǔn)，免維護(hù)，甚至自我維護(hù)。

華為的成長充分說明了從底線攻上來的可行性，當(dāng)一個行業(yè)存在暴利的現(xiàn)象，這其實(shí)是非常危險的，別人從下向上進(jìn)攻時，要有防御手段。海康威視公司據(jù)說是中國公司中最早接觸到克里斯滕森所說的“創(chuàng)新者窘境”理論的，它的中低端產(chǎn)品就做得非常便宜。所以企業(yè)在進(jìn)入佳境后，一定要考慮降低成本的問題。

從渠道的角度看機(jī)會識別。目前，線上和線下相結(jié)合的新趨勢不同于以往線上與線下分離的格局，反而更加注重品質(zhì)的升級、產(chǎn)業(yè)鏈的組織和信息的聚集。為了適應(yīng)這個新格局，企業(yè)對線上和線下重新進(jìn)行了解構(gòu)和部署。天貓、京東、蘇寧都在積極地實(shí)現(xiàn)線上線下的鏈接與結(jié)合。例如，在京東的線上平臺下單后，線下可以顯示下單地點(diǎn)附近的區(qū)域，及時地調(diào)貨取貨，這樣提高了倉庫的周轉(zhuǎn)率，降低了成本，利用資源的整合解決了許多問題。

鎖定企業(yè)的優(yōu)勢

外延式增長、內(nèi)涵式增長。企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，應(yīng)該先把自己的優(yōu)勢和劣勢梳理一遍，因?yàn)槊鎸Φ氖袌鲱愋筒煌?，需要具備的?yōu)勢資源要素也不同，所以應(yīng)當(dāng)先設(shè)計自己的優(yōu)勢矩陣，做好定位。企業(yè)要判斷一下自己的哪些產(chǎn)品在市場的哪一塊占據(jù)優(yōu)勢，并針對性地制訂資源配置的規(guī)劃。

中國很多企業(yè)早年是靠營銷起家的，美的就是這樣。家電行業(yè)技術(shù)的更新比較慢，適合進(jìn)行規(guī)模營銷。技術(shù)和工程都需要沉淀，靠時間和人才的積累，靠技術(shù)和工程取得優(yōu)勢需要比較長的時間。移動互聯(lián)網(wǎng)對市場和資源的顛覆在較短時間內(nèi)就做到了，而對技術(shù)和工程的顛覆則需要一個更長的時間，現(xiàn)在這個過程已經(jīng)開始了，等于進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代變革的下半場。

聚焦增長，乘勝追擊

增長有特定的方向。在工業(yè)時代，錢德勒曾提出大企業(yè)定律：從數(shù)量，到區(qū)域，到價值鏈，最后是多元化。這個定律同樣適用于信息時代。新型企業(yè)確實(shí)取代了市場的某些功能，依靠自身實(shí)現(xiàn)了從原材料生產(chǎn)到銷售，最終再到消費(fèi)者的商品和服務(wù)流程，并將其一體化。這大大提高了生產(chǎn)率，也印證了錢德勒的觀點(diǎn)。先提高產(chǎn)品數(shù)量，將產(chǎn)品規(guī)模覆蓋到區(qū)域，再完善產(chǎn)業(yè)鏈，最終實(shí)現(xiàn)多元化，這樣的增長矩陣步伐穩(wěn)健，能有效規(guī)避風(fēng)險。

“深淘灘，低作堰”的盈利模式。實(shí)際上，暴利會給整個產(chǎn)業(yè)帶來機(jī)會，一旦競爭對手進(jìn)來，大力降價，原來的市場格局就會被打破?！吧钐詾钡囊馑际且钊胪跐摷夹g(shù)和工藝，打好核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)；“低作堰”的意思是擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。這是安全的經(jīng)營模式。一味追求暴利會給自己帶來麻煩，要適時地降價，手機(jī)產(chǎn)業(yè)就是這樣，競爭對手要沖進(jìn)來的時候，要做好戰(zhàn)略定位，不失時機(jī)地實(shí)行全面降價戰(zhàn)略，才能立于不敗之地。

人才保障，機(jī)制驅(qū)動

以責(zé)任成果的方式把增長落實(shí)到組織層面。內(nèi)部形成一個“任務(wù)市場”，針對每一個“任務(wù)”明碼標(biāo)價，內(nèi)部“招標(biāo)”，每個團(tuán)隊可以“揭榜”，優(yōu)先內(nèi)部團(tuán)隊，可以不拘一格用團(tuán)隊，也可以適當(dāng)?shù)赝ㄟ^外部招募團(tuán)隊（一流機(jī)制、一流人才），訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，用戰(zhàn)功來評價。這也就是事業(yè)合伙人的模式。

小組織、自驅(qū)動、低成本、高回報。市場壓力是直接傳遞的，這就可以簡化層級，信息也最為準(zhǔn)確。根據(jù)信息與數(shù)據(jù)，進(jìn)行修正和調(diào)整。多用機(jī)制，少用管理，管理是有成本的，干好干壞，讓市場去評價。一些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不是沒有考核，而是用機(jī)制代替了一部分考核。

機(jī)會牽引人才，人才向機(jī)會傾斜。在這些年的咨詢實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)了一個普遍存在的人才誤區(qū)，就是大多企業(yè)把優(yōu)質(zhì)資源和人才都放在了老業(yè)務(wù)區(qū)域。一些老板為了確保老業(yè)務(wù)的利潤，把人才和高薪酬崗位都放在老業(yè)務(wù)區(qū)域?？墒牵绻聶C(jī)會都讓水平差的員工去做，怎么能把握住機(jī)會？所以創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定要讓公司最優(yōu)秀的人才去做，要舍得放棄一部分老業(yè)務(wù)，把人才釋放出來。必要的時候，老板必須突圍，尤其是企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，老板一定要全力推動。

很多公司習(xí)慣把優(yōu)秀人才分配到解決問題的崗位上，然而解決了問題只能維持正常經(jīng)營，對進(jìn)一步的發(fā)展并無助益，考慮過去是沒有意義的，面向未來才能向更高層次發(fā)展。

人才的產(chǎn)生依靠實(shí)戰(zhàn)、實(shí)踐。人才也需要壓力測試，經(jīng)歷危機(jī)、失敗、逆境或高壓后仍然屹立不倒的才是企業(yè)真正需要的人才。同時，組織結(jié)構(gòu)有利于產(chǎn)生人才，事業(yè)部、綜合崗位也能鍛煉人才。

人才管理關(guān)鍵在于機(jī)制。人才機(jī)制要做到：

（1）考核與評價分離。對于基層員工，應(yīng)以考核為主，鼓勵英雄主義；對于層級較高的員工，則更注重用價值觀來進(jìn)行評價。

（2）升官與發(fā)財分離。升官，可以理解成晉升、中長期等利益；發(fā)財，以短期利益為主，達(dá)標(biāo)就拿錢。

華為人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向是在資源上投放高度聚焦戰(zhàn)略，在利益分配上傾向于戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。根據(jù)當(dāng)期“產(chǎn)糧”的多少來確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，根據(jù)對土壤未來肥沃程度的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔，這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的分錢機(jī)制。比如聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項(xiàng)目、“山頭”項(xiàng)目、未來業(yè)務(wù)等，通過干部的晉升、配股、專項(xiàng)獎等進(jìn)行重點(diǎn)激勵。

在戰(zhàn)略性項(xiàng)目或市場、艱苦的地方、惡劣的戰(zhàn)場等去打拼容易得到提拔，這樣員工才愿意到新業(yè)務(wù)區(qū)域、艱苦地區(qū)去拼搏，這種人才機(jī)制才是奮斗者文化的具體體現(xiàn)。

（3）人與事分離。對于人的評價，采取灰度原則，宜粗不宜細(xì)。要聚焦人的長處，從眾不從賢，盡量保證客觀公允的評價態(tài)度；對于事的評價，采取復(fù)盤的原則，宜細(xì)不宜粗。要聚焦于改善，采取較高的標(biāo)準(zhǔn)，從賢不從眾，不需要對任何事情的認(rèn)識都一致。

人才戰(zhàn)略培養(yǎng)。準(zhǔn)企業(yè)家需要決斷力，尤其要訓(xùn)練在壓力場景中的決斷力?？恐v課和案例研究是培養(yǎng)不出人才的，訓(xùn)練和考驗(yàn)一定要結(jié)合場景。

中國企業(yè)的人才總的來說是以自我培養(yǎng)為主。筆者對訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的理解是“用兵不養(yǎng)兵”，把人才派到前線去打仗。華為就是這樣做的，把戰(zhàn)略預(yù)備隊派到全球去實(shí)地作戰(zhàn)。訓(xùn)練時制訂真正的作戰(zhàn)方案，比如要進(jìn)軍某地市場，先把這個市場的情況摸清楚，然后大家做方案，經(jīng)過討論碰撞，選出最好的方案付諸實(shí)踐。

從獨(dú)木成林到森林的人才驅(qū)動。一個企業(yè)要想真正壯大，一個必備條件是每個層面都人才濟(jì)濟(jì)。中國企業(yè)要學(xué)美的、萬科，這幾個企業(yè)在接班人文化上都做得很好。美的培養(yǎng)了很多年輕的人才，在崗的人找不到理由不工作，干不好，馬上就有人來接替你，變革所需要的人才梯隊充足。大部分企業(yè)為什么不容易變革？因?yàn)闆]有人才池，人才匱乏，靠老板一己之力維系的企業(yè)大都難以發(fā)展到較大規(guī)模。

平臺賦能，面向未來

在多變的時代，保持組織的活力與張力非常重要，面對機(jī)會要興奮，內(nèi)部要形成一種蓬勃向上的文化。華為很重視組織的“熵減”，奮斗者文化深入人心。阿里做“熵減”的方法跟華為不一樣，比如馬云經(jīng)常會每隔幾年來一次“粗暴不講理”的行動，銷售規(guī)模要倍增，資源要減半，下面的人就要按照這個目標(biāo)去執(zhí)行，若要目標(biāo)達(dá)成，除了創(chuàng)新別無出路，這就是阿里的“熵減”。

把自己的優(yōu)勢“耗散掉”。把利潤投向未來，現(xiàn)金不能分太多，華為的做法是“折騰”干部，用“餓狼”換“飽狼”，在最佳的年齡、最佳的崗位，用最佳的姿勢做出最佳的貢獻(xiàn)（黃金 10 年）。在成功的時候開始變革，蘇寧在這一點(diǎn)上做得很好，慶功會第二天就談危機(jī)，以積極心態(tài)面對未來。

組織要保持開放的、隨時擁抱變革的心態(tài)?，F(xiàn)在都在講賦能，賦能就是兩個內(nèi)容：一是要把信息傳輸給對方；二是要進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)，賦能就是“信息 + 實(shí)戰(zhàn)”。

企業(yè)要為未來投入。一般來說，這個階段的企業(yè)人才開始了超強(qiáng)配置，很多時候要花費(fèi)過多的資源去填補(bǔ)一個空缺。絕大多數(shù)企業(yè)做不大，轉(zhuǎn)型變革做不好就是輸在這個點(diǎn)上。此外，在發(fā)展過程中更要為未來配置資源，成功的增長戰(zhàn)略一定是面向未來的。