袁娜

摘 要：一個企業(yè)從工商注冊成立之后，就開始面臨經營管理的問題，其中就包括如何規(guī)劃企業(yè)的組織結構。而一個企業(yè)的組織結構是一個企業(yè)存在的基本框架，就像人體的骨骼結構一樣，是一個組織存在的基礎。因此，對一個企業(yè)的組織結構設計進行研究是非常必要的，值得企業(yè)花大力氣去做好這樣一個設計。組織結構設計的合理，可以形成整體力量的放大，否則，也有可能造成各方力量的相互抵消。組織結構不是一成不變的，是隨著企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、業(yè)務范圍及發(fā)展方向不斷進行調整的，以確保組織結構設計能適應企業(yè)不同的發(fā)展階段。本文從什么是組織結構以及組織結構設計的原則和影響因素等方面進行了一些闡述。

關鍵詞：組織結構;組織結構設計;原則;影響因素

一、什么是組織結構

組織結構是反映組織內部各要素之間關系的結構框架，這些要素包括組織內上下級之間、職能部門之間、各個子公司之間、總公司與分（子）公司之間、員工之間等等一切和組織運轉有關的要素。一個成功的組織結構能夠有效合理地把成員組織起來，通過共同努力來實現組織目標。組織結構不是一成不變的，它隨著組織活動內容、組織目標等因素的變化而變化，它的本質就是通過協調組織內各個成員的分工關系，最終達到組織目標的實現。

企業(yè)通過組織結構來達到分配各種資源和權力的目的，組織結構可以說是企業(yè)存在的框架和基礎。新制度經濟學理論認為，組織結構是企業(yè)內部的制度框架，它是規(guī)范企業(yè)內部資源分配和職權大小的依據。組織結構在人的支配下，使信息得以傳遞，推動業(yè)務運轉，進而促進企業(yè)向前發(fā)展。組織結構是企業(yè)正常運轉的基礎，是企業(yè)實現組織目標的手段，而企業(yè)的目標又是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，因此組織結構需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整而調整，而企業(yè)每進入一個新的發(fā)展階段，也必須隨之進行組織結構的調整。由此可見，企業(yè)組織結構是隨著時間及市場環(huán)境的改變需要不斷加以調整的。

企業(yè)組織結構可以用組織結構形式圖表示，主要包括部門設置、崗位劃分、管理層次、協作關系、業(yè)務及管理流程等，并通過權責關系、激勵機制、協調與控制機制等形成一個有機整體。企業(yè)戰(zhàn)略的實現、經營目標的達成都需要一個優(yōu)秀的組織結構作為運營載體，企業(yè)運行效率和運營效果的好壞直接受制于組織結構的科學性和合理性與否。

組織結構具有三個特性： 集權與分權性、復雜性和規(guī)范性。組織結構復雜性指組織內各部門和各單位、不同成員之間都存在著差異，通過組織的專業(yè)分工、管理層級設置、管理幅度設置和人員設置等得以表現。組織結構規(guī)范性指組織的標準化程度，既組織制定的各項規(guī)章制度、管理流程等。組織結構集權與分權性指組織內的權利分配模式，是組織在權力分配上的集權與分權程度。這三個特性直接決定著組織協調機制框架設計、調整及變革。

通過對組織結構的了解，我們可以得知組織結構設計，就是建立或再造一個組織運行模式的過程，其實質就是通過對勞動的分工，把組織內的人員都分配到不同的部門和崗位，通過在特定環(huán)境和特定關系中的管理作業(yè)使整個組織能協調有機的運轉。

二、組織結構設計的一般原則

國外開展的組織結構方面的研究比中國要早，現在常用的組織結構方面的理論主要是國外研究成果。

20世紀初，泰勒首次提出在組織中要將計劃職能和執(zhí)行職能分開，設立專門的計劃部門;同時還提出了職能工長制。法約爾最早提出了管理層次和管理幅度的關系，并給出了最高管理者的管理幅度經驗值;他非常重視組織結構圖的繪制，同時提出了直線職能制的組織結構形式;他提出的管理的十四項原則至今仍在管理學中占有重要地位。韋伯提出了行政組織理論（即官僚組織理論），認為任何組織必須以權力作為基礎，沒有權力的存在，組織就不能達到目標。泰勒、法約爾和韋伯被稱為“組織理論之父”，是西方古典管理理論的三位杰出代表。

西方行為科學的管理組織結構理論認為組織中存在非正式組織，進行組織結構設計時要結合員工的獨特個性，同時認為過細的分工會帶來管理效率和生產效率的低下。

伯恩斯和斯托克根據環(huán)境是否穩(wěn)定，把組織結構模式分為機械和有機兩種類型，他們是權變理論學派的代表。西方還出現了以德魯克為代表的經驗主義學派，以明茲伯格為代表的新組織結構學派等。

企業(yè)之所以要進行組織結構設計，就是為了適應企業(yè)戰(zhàn)略的需要，確保企業(yè)的每一項工作任務都有部門來承辦，部門再把工作分解到具體的崗位。企業(yè)面臨的競爭對手、市場環(huán)境、技術實力等都有所不同，從而所需的部門和崗位也不盡相同，但有一些原則是企業(yè)在進行結構設計時，都需要共同遵守的。

（一）分工和協作并重

現代社會是一個強調分工和協作的時代，在企業(yè)管理中也不例外。不同的職能部門，能給企業(yè)管理者提供不同的管理信息和完成不同的任務。企業(yè)內的各職能部門只有注重合作和溝通，才能實現組織整理利益的最大化。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

（二）確保目標實現

企業(yè)之所以要進行組織結構設計，是確保戰(zhàn)略任務和經營指標的實現。這是最基本的原則，一個組織結構設計的優(yōu)劣，最終的檢驗標準是能否實現企業(yè)的戰(zhàn)略和經營指標。當企業(yè)進行戰(zhàn)略調整時，組織結構設計也要隨著調整，比方說企業(yè)要實現多元化經營戰(zhàn)略時，采用事業(yè)部制組織結構形式的可能性更大，原來的結構可能就過于單調和簡單了。企業(yè)的階段性任務發(fā)展變化時，比方說要進行并購重組時，各職能部門和管理崗位都要進行調整，組織結構隨之變化。

（三）集權與分權相結合

企業(yè)的各級管理者必須擁有相應的權力才能開展工作，合理的集權與分權程度對于企業(yè)的穩(wěn)定有著重要的意義，過于集權或分權都不是明智的選擇。組織權力的集中、分散程度是由管理層次的決策情況來確定的。如果下級的決策越頻繁，越重要，跨越幅度越大，分權程度就更應該大些，反之就小些。

（四）管理幅度要合理

在前面我們已經論述了企業(yè)合理管理幅度的重要性，以及影響企業(yè)管理幅度的因素，因此在進行組織結構設計時，要充分考慮管理幅度的問題。

（五）具有一定的彈性

在外部環(huán)境和任務發(fā)生變化時，合理的組織結構能相應的做出改變，使得組織依然能夠安然運轉，一些部門的設計要存在彈性，當組織戰(zhàn)略發(fā)展改變或部門職能完成之后，應該能夠隨時進行撤銷或改組。因此在進行組織結構設計時，要建立完善的內控制度、指揮模式、責權體系等，使組織在變動的環(huán)境中自動調節(jié)。

（六）權責要對等

每個部門和崗位都有組織分給的任務，這些任務需要獲得相應的資源才能完成，諸如人員、資金、場地、設備等。每個部門或崗位要能使用這些資源，就得對它們有一定的支配權力。俗話說，巧婦難為無米之炊，沒有和任務相匹配的權力，工作任務的完成就會受到影響。同樣，若是賦予的權力多大，則可能導致職權的濫用，對組織其他部門或崗位造成很壞影響，甚至危及整個組織的運轉，使組織蒙受重大損失。

（七）命令統(tǒng)一

如果一個下級同時收到兩個上級領導的命令，而且這兩個命令還不一致時，就會給這位員工造成困擾。無論此員工按照誰的指示工作，都有可能招致另一位領導的不滿。這樣的情況顯然對組織帶來很壞的影響?！懊罱y(tǒng)一”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上級的領導。這個原則是組織設計的最基本原則。

三、影響組織結構設計的因素

企業(yè)組織結構設計及其運行，總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導下進行的。組織設計必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、技術條件等因素的影響。此外，組織的規(guī)模及其所處階段不同，也會對組織的結構形式提出相應的要求。組織結構設計主要考慮以下因素：

（一）外部環(huán)境

企業(yè)所處的外部環(huán)境是復雜多變的，環(huán)境中的各個要素是存在于企業(yè)之外，很難被企業(yè)控制的，這些因素有些是能對企業(yè)產生直接影響的潛在因素。按照對企業(yè)的影響程度可以分為兩個層次，既任務環(huán)境和一般環(huán)境。任務環(huán)境能直接影響企業(yè)目標的實現，對企業(yè)的經營和效益起著重要的作用，諸如客戶、競爭對手、供應商、行業(yè)協會、金融機構、政府機構等。一般環(huán)境對企業(yè)的影響不是那么直接，但從長遠來看影響也很重要，諸如治安、文化、法律、政治、國際環(huán)境和生態(tài)環(huán)境等。

企業(yè)外部環(huán)境的主要特點就是不確定性，這種多變的特點使得企業(yè)經營失敗的風險加大。環(huán)境的影響主要表現在幾個方面：影響企業(yè)部門和崗位職能設計、影響企業(yè)部門重要性及部門間的關系、對企業(yè)組織機構的柔性要求不同。

（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略對企業(yè)的組織結構影響是深遠的，戰(zhàn)略決定組織結構類型，組織結構幫助戰(zhàn)略實現，是戰(zhàn)略實施的載體。戰(zhàn)略與組織結構之間的關系簡單來說有三種情況：一是企業(yè)業(yè)務只有一個領域的話，一般適宜職能式組織結構;二是企業(yè)的業(yè)務較多但是都是相關行業(yè)的話，適宜采用M型組織結構類型;三是若企業(yè)業(yè)務種類較多且并不相關，在不同的地區(qū)有分公司的情形下，多適合采用混合型組織結構類型。

以企業(yè)對競爭采取的策略和態(tài)度分，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為風險型戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略、及分析型戰(zhàn)略。

保守型戰(zhàn)略往往認為，內外部環(huán)境比較平穩(wěn)，企業(yè)的市場占有率已經飽和或者變化不大，企業(yè)此時的主要任務是完善管理職能，改善產品生產條件，尋求降低成本提高效率的策略。在組織設計上主要以提高生產和規(guī)范管理為目標，因此，此時組織需要適度的集權，往往采用“機械式”結構，通過行政管理來達到對組織的嚴格控制。

風險型戰(zhàn)略認為內外部環(huán)境變化較快，市場變化快但前景廣闊，此時組織需要不斷的創(chuàng)新和開拓，組織此時需要適度的加大權力的下放，那些能促進企業(yè)發(fā)展和帶來良好效益的部門應當適度增加權力，以便獲得更多的資源，以便實現企業(yè)的擴張。此時，企業(yè)在組織結構設置上比較注重靈活。

分析型戰(zhàn)略介于保守和風險戰(zhàn)略之間，企業(yè)對任何戰(zhàn)略的選擇都小心謹慎，注重風險和利潤的平衡，在保留傳統(tǒng)產品和優(yōu)勢市場的同時，市場的開拓和產品開發(fā)上多采取跟隨其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略。此時企業(yè)組織結構呈現保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略的特點。

（三）企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，組織結構是不一樣的，一個有效的組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進行調整。目前關于發(fā)展階段和組織結構的關系理論，主要是美國學者J. Thomas Cannon 提出的組織發(fā)展五階段理論。該理論認為在不同的發(fā)展階段，要有不同的組織結構相對應。

創(chuàng)業(yè)階段。這個階段，企業(yè)高層領導做出大多數決策，部門設置和崗位職能還不健全，職責和權限還不明確，信息在企業(yè)內的傳遞沒有流程可依。

職能發(fā)展階段。組織意識到職能設計的重要性，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要求企業(yè)進行職能專業(yè)化設計，并強調各職能之間的配合和信息溝通。

分析階段。隨著產品增多和市場區(qū)域的擴大，組織需要進行專業(yè)化分工，通常開始按照產品或地區(qū)建立的事業(yè)部，這些事業(yè)部有相對獨立的經營權。但是此時容易形成事業(yè)部之間的利益之爭以及總部對事業(yè)部的控制力有所減弱。

參謀激增階段。集團總部領導為了加強對事業(yè)部的控制增加，不得不增加許多參謀助手，此時企業(yè)的統(tǒng)一命令原則有可能被破壞。

再集權階段。經過分權和參謀激增階段后，企業(yè)高層可能會通過集權來解決這兩個階段產生的問題。

（四）技術

技術是指企業(yè)把原材料加工成產品并銷售出去這一轉換過程中，有關的知識、工具和技藝。作用于資源轉換的物質過程的生產技術與主要對物質生產過程進行協調和控制的管理技術，而快速發(fā)展的信息技術是目前管理技術的重要內容。具體來說就是：工藝整體性要求和技術復雜度高的企業(yè)，適宜集權和分權并存的組織結構類型;工藝整體性要求不高但技術要求高的企業(yè)，適宜采用分權的組織機構類型;工藝整體性要求高但是技術要求較低的企業(yè)，適宜集權的組織結構類型;工藝整體性要求和技術要求都不高的企業(yè)，進行組織結構設置時，可以忽略技術因素。

結語

企業(yè)組織要想經營運轉，必須要有自己的組織結構。尤其是對于那些人員眾多、部門設置復雜的企業(yè)集團來說，更要根據企業(yè)的內外環(huán)境研究設計一種適合企業(yè)的組織結構，并隨著內外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的改變，不斷的對組織結構進行修正和完善，有時甚至需要重新組合。進行組織結構設計，就是要通過分析一系列的內外部環(huán)境、以及企業(yè)戰(zhàn)略等要素，結合企業(yè)人力資源現狀，能夠提高企業(yè)核心競爭力和凝聚力，打造出一個鮮明特色的企業(yè)文化，并能夠顯著提高企業(yè)運行效率，降低企業(yè)運行成本和費用，最終能有助于實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標。

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