殷汝鵬

【摘要】本文通過對典型案例進行分析，結合實際情況，提出如何加強對境外子公司的預算管理，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【關鍵詞】境外子公司 預算 管理

隨著中國經濟的發(fā)展和中國企業(yè)的進一步成熟壯大，在國家“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，中國企業(yè)“走出去”的實例越來越多，中國經濟與世界經濟高度融合。至2017年末，已有超過2萬家中資企業(yè)在海外177個國家和地區(qū)建立了子公司，海外總資產達萬億，但大部分企業(yè)出現(xiàn)經營虧損。除了戰(zhàn)略、政治因素之外，如何對境外子公司實施有效的運營管理，才是“走出去”企業(yè)面臨的重要問題。全面預算管理因其具有優(yōu)化資源配置、利于考核評價、便于風險防控、戰(zhàn)略目標達成等特征，在生產經營中有至關重要的作用。所以成為了跨國企業(yè)對境外子公司實施內部控制和推行集團化管理行之有效的突破口。

一、X集團境外子公司預算管理現(xiàn)狀及成因分析

x集團對境外子公司的預算管理體系是在遵循相關法規(guī)基礎上，結合各境外子公司所在地的會計、稅收與資金管理規(guī)定，同時綜合考慮國際會計準則等要求而制定。預算的內容主要包括銷售指標、成本費用指標、投融資預算、利潤指標及資金預算等。與境內子公司相比，境外子公司的預算管理有如下薄弱環(huán)節(jié)：①預算基礎工作相對薄弱，以及預算指標體系不健全，沒有發(fā)揮預算管理的作用;②由于各境外子公司在經濟業(yè)務上有較大差異，很難做到將預算指標分解到最細的責任單元;③預算編制較為僵化，未能反映各境外業(yè)務單元的業(yè)務類型;④預算執(zhí)行上，信息不對稱和理解偏差等導致預算執(zhí)行的弱化。由于境外子公司的信息傳遞手段有限、層級過多、口徑或處理方式不統(tǒng)一等，造成集團總部與境外子公司之間的信息不對稱。⑤預算反饋報告體系不完善。由于地域現(xiàn)實情況以及x集團的信息化水平限制，當前對于境外權屬企業(yè)的預算關注點更多的集中在事前預算編制和事后的預算考核方面，而對于事中的預算執(zhí)行以及預算分析關注不足，從而導致在發(fā)生對預算目標實現(xiàn)有重大影響的事項時，不能及時調整經營政策及預算目標，預算掌控度不夠。

二、×集團境外子公司預算管理優(yōu)化的建議

（一）健全預算管理組織體系

對于由原來境外企業(yè)境外企業(yè)部預算管理辦公室x集團董事會四級的預算管理組織體系，變更為境外企業(yè)預算管理辦公室x集團董事會三級，壓縮管理層級使x集團管理層更加接近境外一線的預算管理，更好的掌握和管控境外企業(yè)的預算組織實施;同時加強x集團審計部對境外企業(yè)的關注，在預算管理的事中預算執(zhí)行上，實施掌控與糾偏。從而保證境外企業(yè)預算管理始終處在x集團的全面預算過程中。

（二）完善預算編制的內容

建立以經營預算為起點的預算內容體系，并結合各境外子公司當?shù)貙嶋H情況，完善籌資、投資、薪酬、研發(fā)、質量、財務等專項預算，最終以資產負債表預算、利潤表預算、現(xiàn)金流量表預算等綜合預算指標，根據國內準則對報表項目調整后，納入x集團總體預算匯總。

（三）優(yōu)化境外子公司預算編制流程

預算的編制流程由原來的“自上而下”改為“分級編制、逐級匯總、綜合平衡”，按年編制，季度、月度分解落實，從而保證了經營目標協(xié)調一致。

（四）利用信息系統(tǒng)，提升對境外子公司預算的編制、預算執(zhí)行過程控制及預算分析考核水平

信息化建設是對境外子公司實現(xiàn)全面預算推行的重要工具，沒有信息化工具，全面預算管理就淪為單純的數(shù)據統(tǒng)計分析和馬后炮，無法發(fā)揮事先引領和過程監(jiān)控的作用。因此，x集團若想對境外企業(yè)的預算管理達到信息實時交互共享、過程監(jiān)控的目標，必須建立一套與業(yè)務經營系統(tǒng)相結合的全面預算管理信息系統(tǒng)。

（五）建立健全境外子公司的預算執(zhí)行分析報告制度

為能及時掌控預算的執(zhí)行情況，及時采取糾偏管控措施，需要完善預算執(zhí)行分析報告制度。主要包括預算報告制度、預算執(zhí)行預警和例會制度。預算報告制度能夠對境外子公司的總體預算執(zhí)行情況進行形式上的把控，執(zhí)行預警制度能夠對執(zhí)行偏差進行點對點的監(jiān)控，而例會制度能夠使各業(yè)務線對執(zhí)行中的問題進行有效溝通。

（六）境外子公司預算管理優(yōu)化的實施保障

首先要在x集團高層的足夠重視下，全員參與，加強企業(yè)文化的融合，將集團公司的管理理念、經營方針、管理制度及要求明確傳達給境外子公司;其次，完善相應的預算管理及業(yè)務管理制度，增強預算的剛性和執(zhí)行力;最后，建立權責利統(tǒng)一的激勵考核機制。