文/本刊編輯部

近年來，電商、全渠道、新零售不同業(yè)態(tài)紛至沓來，個(gè)性化、高品質(zhì)的消費(fèi)者需求不斷凸顯，中國(guó)市場(chǎng)瞬息萬變，全球最大的食品制造商雀巢公司通過應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)、物流自動(dòng)化系統(tǒng)以及帶板運(yùn)輸?shù)裙?yīng)鏈優(yōu)化戰(zhàn)略，推進(jìn)智慧供應(yīng)鏈建設(shè)，提升供應(yīng)鏈管理水平及物流效率，為其業(yè)務(wù)快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

雀巢大中華區(qū)供應(yīng)鏈及采購(gòu)高級(jí)副總裁Tony Domingo 董明先生

總部位于瑞士的雀巢集團(tuán)，由亨利·雀巢先生創(chuàng)辦于1867年，擁有150多年的悠久歷史，在全球有400多家工廠，擁有2000多個(gè)全球性或地區(qū)性品牌，業(yè)務(wù)遍布189個(gè)國(guó)家，每天有數(shù)以億計(jì)的產(chǎn)品通過供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)觸達(dá)消費(fèi)者。2017年雀巢公司就因其營(yíng)收超過阿里、騰訊、百度中國(guó)三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之和而備受矚目，2018年雀巢公司總銷售額增長(zhǎng)2.1%至914億瑞郎（約合人民幣6185.7億元），受關(guān)注度再次提高。

大中華區(qū)作為雀巢公司全球第二大市場(chǎng)，2018年的營(yíng)收同比增長(zhǎng)6.48%至70.04億瑞郎（約合人民幣474億元）。雀巢在大中華區(qū)擁有20多個(gè)品牌、多個(gè)線上渠道、無數(shù)線下店面，服務(wù)范圍覆蓋全國(guó)。

在這個(gè)綠柳成行、風(fēng)景如畫的季節(jié)，《物流技術(shù)與應(yīng)用》雜志主編李蘇劍教授、雜志理事長(zhǎng)吳菁芃博士、記者王玉走進(jìn)了雀巢大中華區(qū)總部，采訪了雀巢大中華區(qū)供應(yīng)鏈及采購(gòu)高級(jí)副總裁Tony Domingo先生，請(qǐng)他為讀者們揭開了雀巢大中華區(qū)供應(yīng)鏈及采購(gòu)高效運(yùn)作的神秘面紗。

Tony Domingo先生，中文名董明，現(xiàn)任雀巢大中華區(qū)供應(yīng)鏈及采購(gòu)高級(jí)副總裁，現(xiàn)居北京。負(fù)責(zé)優(yōu)化組織需求鏈，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，及重新配置下游供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。此前，Tony Domingo先生曾供職于雀巢中西非區(qū)（總部設(shè)在加納首都阿克拉），擔(dān)任供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁。再之前，他曾是雀巢非洲南部區(qū)域（總部設(shè)在南非的約翰內(nèi)斯堡）的區(qū)域供應(yīng)鏈及采購(gòu)副總裁。在職業(yè)歷程中， Tony Domingo先生在不同大洲、不同國(guó)家有著類似的經(jīng)歷：他曾是DHL 供應(yīng)鏈執(zhí)行董事，也曾在Woolworths公司（南非零售商，英國(guó)Marks & Spencer 的子公司）負(fù)責(zé)食品、紡織、家居用品、美容、醫(yī)療等產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理工作。

董明先生參觀配送中心，以身作則踐行安全

雀巢集團(tuán)“驅(qū)動(dòng)多品類帶板運(yùn)輸?shù)淖兏锕芾怼表?xiàng)目獲得供應(yīng)鏈創(chuàng)新方案獎(jiǎng)

記者：首先請(qǐng)您介紹一下雀巢公司在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展概況。

Tony Domingo：雀巢是最早進(jìn)入中國(guó)的外商之一。早在1908年，雀巢公司就在上海開設(shè)了它在中國(guó)的第一家銷售辦事處。1920年，又在香港成立雀巢產(chǎn)品有限公司。上世紀(jì)八十年代，雀巢在黑龍江雙城建立了大陸第一個(gè)奶區(qū)和第一家工廠，從而開始了在中國(guó)內(nèi)地的大規(guī)模發(fā)展。2013年以來，雀巢大中華區(qū)的銷售業(yè)績(jī)已連續(xù)六年都維持在450億元左右，中國(guó)成為雀巢公司繼美國(guó)之后的第二大市場(chǎng)。

為消費(fèi)者提供營(yíng)養(yǎng)、健康、安全、美味的產(chǎn)品，幫助人們生活得更健康、更幸福，為股東和社會(huì)創(chuàng)造共享價(jià)值，是雀巢公司的愿景。目前，雀巢公司在華投資建設(shè)了從原材料采購(gòu)，到產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)等各種基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括33家工廠、3個(gè)研發(fā)中心和2個(gè)創(chuàng)新中心、1個(gè)食品安全研究院、1個(gè)奶牛養(yǎng)殖培訓(xùn)中心和一個(gè)咖啡中心，并有超過43000名員工。雀巢在大中華區(qū)銷售的產(chǎn)品有90%以上是在中國(guó)生產(chǎn)的。

首先，雀巢在中國(guó)發(fā)展有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的承諾。我們大中華區(qū)供應(yīng)鏈的愿景是通過高性價(jià)比的產(chǎn)品有貨率和安全運(yùn)營(yíng)，助力業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

其次我們供應(yīng)鏈的四大業(yè)務(wù)重點(diǎn)是：

（1）通過健康銷售，加速產(chǎn)品深度觸達(dá)市場(chǎng)

（2）發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，贏取市場(chǎng)

（3）建立線上線下數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈

（4）建立敏捷、高效的供應(yīng)鏈，將正確的人放在合適的崗位上，人盡其才。

鼓勵(lì)供應(yīng)鏈及采購(gòu)有創(chuàng)意地工作，注重產(chǎn)品的高端定制，實(shí)現(xiàn)全渠道、全鏈路無縫對(duì)接。

記者：在您看來，近幾年中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了哪些明顯變化？這些變化給雀巢公司的供應(yīng)鏈帶來了哪些挑戰(zhàn)？

Tony Domingo：近幾年，中國(guó)電商與新零售飛速發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)獲得商品的時(shí)效要求越來越高；消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)商品及服務(wù)的品質(zhì)要求越來越高。為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的瞬息萬變，雀巢公司在大中華區(qū)不斷推出新品，以迎合消費(fèi)者需求；除了廣泛分布的線下門店，還布局了多個(gè)線上渠道，以便消費(fèi)者更便利地獲得雀巢公司產(chǎn)品；在大中華區(qū)擁有了30多家工廠，40多個(gè)配送中心，150多家分公司，龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為更及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)奠定了基礎(chǔ)。

同時(shí)我們注意到，上述變化要求供應(yīng)鏈要更加快速、準(zhǔn)確、高效、柔性，這對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理來說挑戰(zhàn)重重，例如：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈方式，品牌商需要根據(jù)不同的銷售渠道，設(shè)置不同的專人對(duì)接管理，互相之間信息割裂；傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理成本較高，想要通盤獲取全渠道、全鏈路數(shù)據(jù)需要先將不同的部門數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，再?gòu)母魈幮枨筮M(jìn)行分析調(diào)配，這往往需要花費(fèi)數(shù)小時(shí)甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，直接影響決策；此外，在大中華區(qū)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，運(yùn)輸載具標(biāo)準(zhǔn)尚未完全統(tǒng)一，供應(yīng)鏈上下游協(xié)同機(jī)制尚未建立，商品裝卸時(shí)間長(zhǎng)、人工成本上漲，直接影響供應(yīng)鏈的成本和時(shí)效。

記者：為了解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈存在的信息割裂、決策時(shí)間長(zhǎng)等問題，雀巢大中華區(qū)實(shí)施了怎樣的供應(yīng)鏈改善戰(zhàn)略？成效如何？

Tony Domingo：基于對(duì)數(shù)據(jù)重要性的高度認(rèn)知，雀巢及早地部署了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)體系。這對(duì)雀巢公司整體運(yùn)營(yíng)帶來巨大改善，例如對(duì)于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的誤差率降低了50個(gè)百分點(diǎn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)減少了1.2天。

在中國(guó)，消費(fèi)者需求在不斷發(fā)生變化，對(duì)商品的時(shí)效性、服務(wù)品質(zhì)的要求越來越高，電商和新零售的發(fā)展，我們面對(duì)的銷售渠道越來越多，為了能夠全面準(zhǔn)確快速地掌握信息流、物流，了解市場(chǎng)變化，及時(shí)準(zhǔn)確地響應(yīng)消費(fèi)者需求，我們充分利用客制化“大數(shù)據(jù)”技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈管理不斷進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)施了 “360度無邊界”的數(shù)據(jù)流、信息流、智慧流及產(chǎn)品流戰(zhàn)略。主要舉措包括：

（1）實(shí)現(xiàn)“全渠道一盤貨”

中國(guó)電商高速發(fā)展，市場(chǎng)地位越來越重要。2017年，雀巢公司就與天貓、菜鳥共同啟動(dòng)了“全渠道一盤貨”的合作探索。我們將自己的貨品切入到菜鳥在全國(guó)的十余個(gè)中心發(fā)貨倉(cāng)，將品牌旗艦店、天貓超市、農(nóng)村淘寶、零售通等四大平臺(tái)的貨物信息整體打通，真正實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享；天貓與菜鳥的后臺(tái)系統(tǒng)時(shí)刻根據(jù)銷售與庫(kù)存數(shù)據(jù)對(duì)雀巢的產(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，并定期提供補(bǔ)貨計(jì)劃、斷貨預(yù)警；雀巢公司參考這些數(shù)據(jù)即時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨機(jī)制，優(yōu)化渠道庫(kù)存的配置，隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求統(tǒng)一調(diào)配產(chǎn)品。

（2）引入“智慧供應(yīng)鏈大腦”

今年2月，我們?cè)俅闻c菜鳥合作，上線了“智慧供應(yīng)鏈大腦”系統(tǒng)，這是“全渠道一盤貨”的延續(xù)和升級(jí)。雀巢公司通過智慧供應(yīng)鏈大腦系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)獲取從生產(chǎn)端、倉(cāng)儲(chǔ)端到消費(fèi)者的全鏈路數(shù)據(jù)，并支持多渠道覆蓋，可以打通我們?cè)诙鄠€(gè)平臺(tái)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與分析；通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，還可以在我們決策倉(cāng)庫(kù)的選址、不同層級(jí)的倉(cāng)庫(kù)之間如何協(xié)作等問題時(shí)給予很高的參考價(jià)值。

記者：針對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的物流效率低以及中國(guó)人工成本上漲等難題，雀巢公司又實(shí)施了怎樣的改善工作？

Tony Domingo：針對(duì)以上問題，雀巢公司很早就將“帶板運(yùn)輸”作為一項(xiàng)重要戰(zhàn)略進(jìn)行推進(jìn)。 我們與托盤租賃服務(wù)供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在中國(guó)推動(dòng)從原材料采購(gòu)到工廠、工廠到配送中心、配送中心到終端客戶的帶板運(yùn)輸，成效顯著：

雀巢惠氏中國(guó)托盤化運(yùn)輸帶來了效率的大幅提升

例如，雀巢公司旗下的惠氏嬰兒奶粉業(yè)務(wù)，工廠生產(chǎn)出來的奶粉99%都是帶板運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商與大客戶，每年約十幾萬片托盤的帶板運(yùn)輸量。在中國(guó)，產(chǎn)品從制造到送達(dá)最終消費(fèi)者之前平均要搬運(yùn)7-9次，實(shí)施帶板運(yùn)輸讓搬運(yùn)次數(shù)減少到4次，還減少了人工使用，減少貨損；裝卸車時(shí)間平均從2.5個(gè)小時(shí)縮短到30分鐘；因?yàn)槲锪鞯乃俣却蠓嵘?，惠氏和?jīng)銷商配送中心吞吐量提高了4倍；卡車周轉(zhuǎn)率提高了25-27%。

此外，雀巢公司在天津、上海和云南有三家水廠，通過帶板運(yùn)輸，直送電商倉(cāng)庫(kù)，減少了搬運(yùn)次數(shù)；利用客戶回程車帶板運(yùn)輸，減少了車輛空載率；與大經(jīng)銷商上下游高度協(xié)作，各方效率得到了大提升。

概括來講，全鏈條帶板運(yùn)輸不僅能夠大幅提升裝卸效率，降低供應(yīng)鏈及物流成本，還更大程度地保證了產(chǎn)品在操作、搬運(yùn)等過程中的安全，避免了貨損。這種非常綠色環(huán)保的物流方式，應(yīng)當(dāng)大力推廣實(shí)施。

記者：雖然帶板運(yùn)輸是公認(rèn)增效降本的有效手段，但在實(shí)施過程中卻難點(diǎn)頗多，阻力重重。雀巢公司是如何進(jìn)行上下游帶板運(yùn)輸?shù)?，有哪些?jīng)驗(yàn)可以分享？

Tony Domingo：帶板運(yùn)輸表面上看只是企業(yè)的一項(xiàng)物流工作，但其本質(zhì)上不僅改變了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的利益分配，也對(duì)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的利益產(chǎn)生影響。雀巢公司在推行帶板運(yùn)輸戰(zhàn)略制定及實(shí)施時(shí)也做了很多準(zhǔn)備：

首先將“帶板運(yùn)輸”作為了一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，減少中間環(huán)節(jié)，快速觸達(dá)消費(fèi)者。我們不能只關(guān)注帶托盤運(yùn)輸可能引起的車輛利用率的損失，應(yīng)該著眼于整個(gè)鏈條端到端多次倒駁貨物的巨大浪費(fèi)，同時(shí)確保內(nèi)部各相關(guān)員工了解并認(rèn)可帶板運(yùn)輸?shù)闹匾?，只有達(dá)成共識(shí)，才能打通跨部門溝通與合作的壁壘。因此在涉及跨部門、跨區(qū)域協(xié)調(diào)時(shí)能夠及時(shí)進(jìn)行有效的溝通，同時(shí)，相關(guān)決策機(jī)制也會(huì)相對(duì)靈活，使得帶板運(yùn)輸項(xiàng)目得以順利開展。

此外，還包括我們的客戶、合作商達(dá)成推動(dòng)帶板運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略共識(shí)。在雀巢，我們始終堅(jiān)持以消費(fèi)者為中心，帶板運(yùn)輸能夠顯著提升物流效率，使得消費(fèi)者能夠更快地拿到他們訂購(gòu)的產(chǎn)品，提升需求響應(yīng)速度。而帶板運(yùn)輸是供應(yīng)鏈全鏈條的行為，需要雀巢與客戶、與運(yùn)輸供應(yīng)商等合作者通力協(xié)作才能步步推進(jìn)、良性發(fā)展。因此我們很重視與客戶和供應(yīng)商建立帶板運(yùn)輸共識(shí)，建立端到端通盤考慮的意識(shí)。畢竟，滿足最終消費(fèi)者的需求才是我們最核心的目標(biāo)。

在具體實(shí)施方面，托盤標(biāo)準(zhǔn)化是我們供應(yīng)鏈優(yōu)化措施的基礎(chǔ)考量因素之一。比如在規(guī)劃建設(shè)自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù)的初期，我們就會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)托盤的使用作為配置方案要求之一優(yōu)先考慮進(jìn)來。當(dāng)全國(guó)各地都使用標(biāo)準(zhǔn)化的托盤時(shí)，我們的產(chǎn)品就可以在全國(guó)范圍內(nèi)順暢地通過帶板運(yùn)輸與托盤化裝卸存儲(chǔ)的方式進(jìn)行調(diào)撥、轉(zhuǎn)移、發(fā)貨等操作。

雀巢大中華區(qū)的帶板運(yùn)輸模式不斷尋求新的適用場(chǎng)景，并進(jìn)行持續(xù)流程改進(jìn)，但我們認(rèn)為目前做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我代表雀巢大中華區(qū)供應(yīng)鏈，是中國(guó)ECR（Efficient Consumer Response）委員會(huì)的董事之一，在2018年的一次會(huì)議上，我曾經(jīng)問在座各位 “在中國(guó)推動(dòng)帶托盤運(yùn)輸，我們目前做得足夠好嗎？”，大家面面相覷，答案不言而喻。我們同時(shí)還面臨物流行業(yè)共同的難題：很多經(jīng)銷商物流設(shè)備配不齊，有的甚至連叉車都沒有；運(yùn)輸車輛、車型不統(tǒng)一，與托盤尺寸不符；傳統(tǒng)物流到新零售綠色觀念的尚未完全轉(zhuǎn)變；物流成本高，上下游各物流環(huán)節(jié)未完打通；托盤規(guī)格不統(tǒng)一，訂單零散；托盤維修、回收、清洗、消毒等產(chǎn)業(yè)鏈有待發(fā)展；貨架不一致等。這些問題的解決，除了雀巢公司以及供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的共同努力推動(dòng)，也需要得到中國(guó)政府、協(xié)會(huì)及貴刊的支持，舉社會(huì)之力，推動(dòng)物流行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化建設(shè)，提升運(yùn)營(yíng)效率。

記者：食品行業(yè)對(duì)包裝、托盤、貨車等都有特殊要求，雀巢是如何進(jìn)行物流質(zhì)量把控的？在選擇帶板運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)主要考慮了哪些因素？

Tony Domingo：雀巢公司有一套完整的“供應(yīng)鏈質(zhì)量管理”系統(tǒng)，這套系統(tǒng)聚焦在產(chǎn)品端到端整個(gè)鏈條上的質(zhì)量管理，從產(chǎn)品下線到消費(fèi)者手中，包括產(chǎn)品包裝、托盤、貨車等的質(zhì)量控制。通過供應(yīng)鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)，確保我們供應(yīng)鏈所涉及的包裝、車輛等全程質(zhì)量受控且符合公司及國(guó)家的食品安全及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。而帶板運(yùn)輸中用到的托盤的維修與質(zhì)量等，我們是交由我們的托盤服務(wù)商來管理的。

對(duì)帶板運(yùn)輸供應(yīng)商的選擇，我們主要考慮以下因素，與兩家知名托盤服務(wù)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：

第一、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋及服務(wù)能力。因?yàn)槿赋补镜木W(wǎng)點(diǎn)遍及全國(guó)，當(dāng)與上下游客戶帶板或是在工廠與配送中心、不同配送中心之間調(diào)撥產(chǎn)品時(shí)，都能便捷地使用供應(yīng)商服務(wù)，做到異地退板。

第二、是否擁有豐富的下游零售商資源。當(dāng)雀巢公司要與上下游供應(yīng)商、零售商（雀巢公司的大客戶）啟動(dòng)帶板運(yùn)輸時(shí)，他們也是使用了這兩家托盤服務(wù)商的托盤，極大地方便了帶板運(yùn)輸項(xiàng)目的推進(jìn)。

第三、托盤質(zhì)量是否穩(wěn)定可靠。過去幾年，雀巢公司不同工廠的機(jī)械包裝、碼垛自動(dòng)化越來越多，這些設(shè)備對(duì)托盤的質(zhì)量要求很高。

標(biāo)準(zhǔn)化托盤是實(shí)現(xiàn)物流自動(dòng)化、半自動(dòng)化的基點(diǎn)。

《物流技術(shù)與應(yīng)用》雜志主編李蘇劍教授、雜志理事長(zhǎng)吳菁芃博士、記者王玉走進(jìn)雀巢大中華區(qū)總部

記者：您如何看待中國(guó)食品行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)?雀巢公司在物流方面將采取哪些改善舉措？

Tony Domingo：如今，世界變得越發(fā)復(fù)雜多變、難以預(yù)料（VUCA=Volatility 易變性，Uncertainty不確定性， Complexity復(fù)雜性， Ambiguity模糊性 ）。我們需要從兩個(gè)維度來看這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。

首先是未來已來的信號(hào)：以大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化供應(yīng)鏈，我們的人才儲(chǔ)備準(zhǔn)備好了嗎？物流自動(dòng)化半自動(dòng)化發(fā)展迅速，我們標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)建設(shè)到位了嗎？

其次是我們需要留意外部大環(huán)境趨勢(shì)，尤其是快消品行業(yè)；大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)如同金子、鉆石，背后反應(yīng)的消費(fèi)者訴求尤為珍貴；深掘消費(fèi)者要求與需求的激增及變化；人工成本上漲及資源短缺趨勢(shì)越發(fā)明顯，必須盡快轉(zhuǎn)化為托盤化作業(yè)模式。未來我們會(huì)看到更多的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，比如電商與線下傳統(tǒng)零售商的合作。

對(duì)于雀巢公司來說，為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)降本增效，未來將會(huì)實(shí)施更多的物流優(yōu)化項(xiàng)目，比如，正在建設(shè)中的自動(dòng)化立體庫(kù)、綠色物流等；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、半自動(dòng)化機(jī)械堆垛、碼垛；以及自動(dòng)化辦公等，同時(shí)，我們與客戶之間的信息溝通、共享等，也都在逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，360度無縫對(duì)接。

雀巢近期攜手菜鳥上線的智能供應(yīng)鏈大腦，非常契合消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)，媒體爭(zhēng)相報(bào)道，社會(huì)反響強(qiáng)烈。我們攜手大牌共推全球供應(yīng)鏈合作，打造以消費(fèi)者為中心，讓產(chǎn)品在全場(chǎng)景可見、可得并值得購(gòu)買的智慧供應(yīng)鏈，積極擁抱變化，搞好物流基礎(chǔ)建設(shè)、數(shù)字化物流的發(fā)展，充分發(fā)揮成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，助力公司業(yè)務(wù)發(fā)展。