尚昆

摘 要：鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重新?lián)碛惺サ囊磺小！庇纱丝梢姾诵膯T工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是企業(yè)的生命之源。在新時(shí)代，市場的競爭，不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競爭，就其最根本的是人才的競爭。核心員工擁有那些專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源，是企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的強(qiáng)大動力。

關(guān)鍵詞：核心員工;流失原因;對策

習(xí)近平總書記指出，知識就是力量，人才就是未來，不論什么時(shí)間都要把人才資源開發(fā)放在最優(yōu)先的位置。在人才競爭激烈的新時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要想在社會中立足、取勝，其最根本的就是要留住人才，尤其要留住企業(yè)的核心員工，任何時(shí)候，他們才是企業(yè)制勝的法寶。

一、企業(yè)核心員工流失的原因

1.個(gè)人原因。企業(yè)核心員工流失的首要原因是員工自我實(shí)現(xiàn)的需要得不到滿足。如果員工在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，自我價(jià)值在工作中得不到實(shí)現(xiàn)，自然就會離開企業(yè)，另謀發(fā)展。其次是企業(yè)忽視核心員工待遇，核心員工感到薪酬低、待遇差，從而追求高工資、高福利待遇，謀求更大發(fā)展。

2.企業(yè)原因。一是企業(yè)的發(fā)展前景不樂觀，核心員工感覺沒有一個(gè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺。二是企業(yè)的文化與員工的切合度較低，忽略員工的個(gè)性，過分追求統(tǒng)一。一些目標(biāo)不切實(shí)際等等，得不到核心員工的認(rèn)可，員工沒有歸屬感和安全感，員工的積極性和工作的熱情很難被調(diào)動起來，最終導(dǎo)致員工流失。三是企業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性以及不合理的用人機(jī)制，導(dǎo)致核心員工心理不平衡。同時(shí)，企業(yè)缺乏嚴(yán)格科學(xué)的績效考評體系，忽視對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)率，導(dǎo)致薪酬等不能體現(xiàn)核心員工的價(jià)值。

3.社會原因。一是人才流動的宏觀環(huán)境發(fā)生變化。隨著改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，造就了核心員工流動的、寬松的社會環(huán)境。二是社會法律、法規(guī)及國家政策的變化，以及勞動為市場的不斷完善和我國人事制度的改革，企業(yè)用工制度變得靈活，為核心員工的流動提供了有利的客觀條件，使得阻礙人才流動的壁壘逐步消失。三是我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡也是核心員工流動的一個(gè)重要社會因素，大體上，國內(nèi)流動的方向是，從農(nóng)村到城市，從不發(fā)達(dá)地區(qū)到發(fā)達(dá)地區(qū)，從內(nèi)地到沿海。四是同行企業(yè)用待遇和環(huán)境等挖掘人才，為核心員工的流動提供了廣闊的空間。

二、企業(yè)核心員工流失的負(fù)面影響

核心員工流失給企業(yè)形象帶來了許多負(fù)面影響：一是核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解客戶資源，掌握核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，這些員工的流失帶走了企業(yè)資源和技術(shù)秘密，削弱了企業(yè)的核心競爭力。二是核心員工的流失增加了企業(yè)人力資源成本，企業(yè)需要追加招募成本、培訓(xùn)費(fèi)用以及尋求新客戶所需的成本。三是核心員工的離職導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而新員工也需要時(shí)間適應(yīng)新的工作環(huán)境，勢必會影響工作質(zhì)。四是核心員工的流失對現(xiàn)有員工心理造成很大沖擊，降低了他們的工作熱情和積極性。

三、防止企業(yè)核心員工流失的對策分析

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況有計(jì)劃地培養(yǎng)和保留核心員工。筆者認(rèn)為，可以采取以下措施：

1.實(shí)現(xiàn)核心員工價(jià)值的最佳途徑——適才適用

首先，應(yīng)發(fā)揮核心員工的特長。一般而言，20%的核心員工并不是能把每件事都做得很好、樣樣精通的那些人，而是能在某一方面做得特別出色的人。一個(gè)卓有成效的管理者應(yīng)該非常了解員工的特長，并且把他安排在最能發(fā)揮其長處的位置上。其次，應(yīng)恰當(dāng)提拔核心員工。鑒于每個(gè)人都是非常復(fù)雜的個(gè)體，企業(yè)最好在細(xì)察了解員工及職位的特點(diǎn)之后，權(quán)衡一下職位的要求與員工才干是否相匹配。第三，應(yīng)挖掘核心員工潛力，這樣既能提高員工的工作效率，增加他們的價(jià)值貢獻(xiàn)，還能給予他們前所未有的成就感和滿意感，從而在事業(yè)上真正留住他們。

2.留住核心員工——建立和諧寬松的人文環(huán)境

首先，提高管理者的親和力。在企業(yè)管理過程中，如果管理者具有親和力，了解員工，信任員工，并對員工寄予厚望，使員工有足夠的安全感，往往會增強(qiáng)凝聚力。其次，建立有效的溝通機(jī)制。一個(gè)企業(yè)要想成功離不開有效的溝通機(jī)制。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要注重定期或不定期地與核心員工的溝通，進(jìn)行“走動式”管理，與他們進(jìn)行深層次會談，并通過企業(yè)文化建設(shè)形成一種制度。第三，要熱情嘉獎最佳員工。事實(shí)上，每一位員工都渴望得到認(rèn)可、肯定、感激和贊揚(yáng)。因此，無論是精神上的還是物質(zhì)上的嘉獎，都會使企業(yè)的氣氛更為活躍，使員工更為優(yōu)秀，更加努力。在嘉獎時(shí)做到方式多樣化、嘉獎需及時(shí)等。第四，要實(shí)實(shí)在在地關(guān)心員工，讓員工樹立“主人翁”的心態(tài)，形成對企業(yè)的歸屬感。第五，營造良好的企業(yè)文化氛圍。建設(shè)一個(gè)尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，這樣形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境。

3.激勵核心員工——制定激勵性薪酬制度

一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工的滿意度，激發(fā)他們的工作積極性和工作熱情，還能使留在企業(yè)的員工人數(shù)大大增多。首先，確保薪酬的競爭力。在薪酬方面必須達(dá)到或者高于競爭者平均水平，這樣起到安定人心的作用，要制定一套正式與非正式的有競爭力的薪酬制度。再次，設(shè)置長期激勵機(jī)制。為了更長久地留住核心員工，要重視長期薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)，讓員工產(chǎn)生把所有的智慧和力量都愿意獻(xiàn)給企業(yè)發(fā)展。最后，提供個(gè)性化的福利。對于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實(shí)際情況，制定針對性強(qiáng)、切實(shí)有效的個(gè)性化的管理模式，進(jìn)一步增加他們的工作熱情。

4.規(guī)劃核心員工的未來，留住他們的現(xiàn)在

企業(yè)能否贏得核心員工忠誠的關(guān)鍵因素在于能否為自己的人才創(chuàng)造機(jī)會，使他們獲得一個(gè)成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。這就要求企業(yè)把員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃作為一項(xiàng)留住人才的策略，并通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。對于大多數(shù)企業(yè)而言，要借鑒有效的規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建規(guī)范的操作框架，將核心員工的個(gè)人需要與企業(yè)需要相結(jié)合、相匹配、相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)有效互動，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，達(dá)到匯聚力量，凝聚智慧的目的。