羅會榕

企業(yè)經(jīng)營就是經(jīng)營人。如何吸引人、留住人、發(fā)展人、成就人是現(xiàn)代企業(yè)思考的重中之重。于這家已櫛風沐雨三十年、充滿進取心的民企而言，打造“人才蓄水池”，強化核心人才儲備，培養(yǎng)戰(zhàn)略關鍵人才，建設人力共享服務平臺便是其眼下重要抓手。

風口之“豬”如何飛？

己亥新春，“豬”注定備受關注。事實上，在中國企業(yè)界，“豬”早已因雷軍那句“站在風口上，豬都會飛”而名聲大噪。各家企業(yè)都企圖尋找到自家風口上的那頭“豬”。但另一個難言的事實是，尋“豬”不易，其具象的形態(tài)卻昭示著許多企業(yè)的“共痛”點。

眾所周知，當企業(yè)發(fā)展至一定階段，極易染上“大企業(yè)病”，這便如同憨態(tài)可掬的“豬”般：組織形態(tài)臃腫、行動遲緩且流程冗長，效率低下，并伴隨著經(jīng)營成本居高不下，產(chǎn)出與收益呈反比的陣痛。更為嚴峻的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代來勢洶洶，企業(yè)到底應如何擁抱時代巨變，又如何調(diào)動員工積極性讓人人都成為企業(yè)的經(jīng)營者，成為了企業(yè)當下亟待解決的問題。

有“經(jīng)營之圣”之稱的稻盛和夫，不僅善于經(jīng)營企業(yè)，而且善于總結(jié)企業(yè)實踐，最終形成了稻盛經(jīng)營哲學，使得許多企業(yè)家從中受益，培育了不少經(jīng)營管理人才。

重要的是，在稻盛先生“封圣”路上，其親手創(chuàng)辦的京瓷集團也曾“染上”上述“疾病”。這使得稻盛經(jīng)營哲學有了特殊的借鑒意義。

稻盛和夫自我診治的藥方是：將京瓷劃分成多個獨立的經(jīng)營單位，逐步建立了3000多個相對獨立的主體—這就是被當下國內(nèi)眾多企業(yè)競相學習的“阿米巴”經(jīng)營體系。

然而，相關數(shù)據(jù)調(diào)研表明：一邊是越來越多的企業(yè)家對“阿米巴”感興趣，一邊卻是學習“阿米巴”者在實踐時遇到重重問題。問題出在何處？為何“阿米巴”難以在中國企業(yè)成功落地？到底有沒有辦法落地？

試水“阿米巴”，不止于借鑒

2015年6月，奧康成立了中國鞋業(yè)首家企業(yè)“盛和塾”。同年7月中旬，奧康百名管理層東渡日本“取經(jīng)”，與稻盛和夫在日本東京進行了一場有關中日企業(yè)經(jīng)營管理的巔峰對話，就如何保持企業(yè)持續(xù)贏利和永續(xù)經(jīng)營等問題進行了深入的交流。也就是那一次東瀛“取經(jīng)”的經(jīng)歷，堅定了奧康啟動“阿米巴經(jīng)營”，探路企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的決心。

歸國后，奧康立即著手打造符合自身特色的“阿米巴”管理模式，不僅成立中國鞋行業(yè)首家“阿米巴經(jīng)營研究院”，還請來中國“阿米巴”經(jīng)營落地的優(yōu)秀實踐者，帶領奧康全員深入系統(tǒng)地學習了《阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構建》的相關課程。

此外，還在企業(yè)內(nèi)部大膽嘗試，劃分出5個“特許”經(jīng)營示范點作為奧康營銷體系下獨立的經(jīng)營單位，進行權力重新組合，讓其能夠像“阿米巴”般能根據(jù)環(huán)境的變化改變自己的姿態(tài)和形狀，并進行細胞分裂，巧妙地適應周圍的生存環(huán)境。

這在奧康內(nèi)部被稱為—“雛鷹計劃”，旨在強調(diào)釋放每個人心中的“飛翔夢”，讓員工自己驅(qū)動自己、自己管理自己、自己帶動周邊的人，讓創(chuàng)新的基因融入每一個員工身上。并給員工創(chuàng)造一個平臺，讓每位員工都能實現(xiàn)自身價值，以實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

競爭+協(xié)作，激活源頭之水

“阿米巴”的本質(zhì)是競爭與合作的統(tǒng)一，二者缺一不可。

競爭推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部也要推動競爭?！鞍⒚装汀备嗟氖窃趶娬{(diào)化小業(yè)務核算單位，就是推動企業(yè)內(nèi)部構體與個體、組織與組織之間的競爭。奧康內(nèi)部所試行的“雛鷹計劃”，即以透明化的利益為驅(qū)動，繼而促動內(nèi)部的良性“競爭”，激活每個人心中的源頭活水。

17世紀，競爭的實質(zhì)是爭奪“地權”，誰的地盤大，誰的國家就強大，企業(yè)就能在海外壯大發(fā)展、拓展市場；20世紀，競爭的實質(zhì)是爭奪“幣權”，誰能調(diào)動的資本多，誰就擁有經(jīng)濟的話語權，因此美國成為全球金融中心；21世紀，競爭的實質(zhì)是爭奪“網(wǎng)權”，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓競爭突破了地域、國家的限制，讓中國出現(xiàn)了阿里巴巴這樣的世界級企業(yè)。而今，不管競爭的實質(zhì)已演變?yōu)楹?，毋庸置疑的是社會因競爭得以持續(xù)地推動進步與發(fā)展。

同時，競爭與協(xié)調(diào)相輔相成，不可切割。

“阿米巴”強調(diào)在一個整體之下有序且良性的競爭。正如《道德經(jīng)》第四十二章所言：“道生一，一生二，二生三，三生萬物?！薄鞍⒚装汀笔且粋€整體即為“一”，如果僅是一味地強調(diào)競爭而忽略了協(xié)調(diào)，最終將南轅北轍，被割裂的“一”也就很難派生“二”乃至“三”，更無須贅言“萬物”。這是企業(yè)必須打通的經(jīng)營哲學。

根植于心，文化為魂

“圣人無常心，以百姓心為心”。在奧康則是“奧康無常心，以顧客心為心”。

“阿米巴”在企業(yè)落地的一個最核心的關鍵點，就是要有文化基礎，要有共同的價值觀。要有一顆“敬天愛人、以人為本”之心，沒有這個價值觀，阿米巴學到的只是形，沒有神，不可能走遠走久。

一個企業(yè)如果能夠做成百年企業(yè)，一定要具備深厚的文化積淀和符合企業(yè)自身的經(jīng)營哲學。稻盛和夫能夠成功創(chuàng)造兩家世界500強企業(yè)的根源就在于此。對于奧康乃至中國民營企業(yè)來講，不僅要學習稻盛和夫經(jīng)營企業(yè)的成功經(jīng)驗及思想體系，更應追本溯源，學習如何將中國傳統(tǒng)文化運用于企業(yè)管理，因地制宜，摸索出適合自己企業(yè)發(fā)展的管理模式和經(jīng)營哲學，這一點將決定中國企業(yè)未來在世界上的競爭力和地位。

“阿米巴”是奧康在新常態(tài)下謀求進一步發(fā)展壯大而不斷改革的創(chuàng)新之舉。為配合“阿米巴”更好地在奧康內(nèi)部落地，奧康還在企業(yè)內(nèi)部掀起了“致良知”學習熱。策劃組織了問道陽明小洞天、研修國學文化、點燃奧康發(fā)展史上第三把“良知之火”等活動，在前期實學的基礎上開始傳道心學技法，旨在助力奧康以“阿米巴經(jīng)營”的思維模式為“心法”，以經(jīng)營實操能力為“技法”，探索治企新思路。奧康以三十年的文化積淀為基礎，集結(jié)出版了《奧康心法》一書，作為全員工作的指南，貫穿經(jīng)營始終。

從小試牛刀到全員導入

一個企業(yè)如果沒有正確的經(jīng)營模式，就會停滯不前，失去競爭力。唯有及時調(diào)整經(jīng)營策略，尋找最適合自己的發(fā)展模式，才能真正在大風口把握住新機遇。

“阿米巴經(jīng)營”背后所秉承的是以人為本的思想，即最終目的是和諧員工關系、助力員工成長、加速企業(yè)健康發(fā)展，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供人才支撐；激發(fā)活力，調(diào)動和激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造力，營造“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”氛圍，引導全員參與經(jīng)營，人人爭創(chuàng)利潤，員工多勞多得，實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的共贏目標，更為鞋業(yè)同行探路。奧康生產(chǎn)的是人才，順便賣幾雙鞋子！員工潛能的浪費，是企業(yè)最大的資源浪費！所以奧康十分注重企業(yè)文化建設，最終目的是圓滿奧康與員工的關系。

落地“阿米巴”，傳遞了“人人都是經(jīng)營者”的理念。也就是說，奧康不一定為你提供終生就業(yè)的機會，但是一定會培養(yǎng)你終生就業(yè)的能力。并且是立業(yè)之前，先立德，先立心！