袁治軍

拓展募捐范疇、設計募捐產(chǎn)品，并不能保證全球聯(lián)合之路成為全球最大的非營利性公募慈善組織，真正成就全球聯(lián)合之路的，是這家組織從成立至今，始終堅守著最初的使命

3月22日，全球聯(lián)合之路CEO布萊恩·蓋勒格（Brain Gallagher）出現(xiàn)在北京蒲公英中學。這所中學是北京第一家專門為農(nóng)民工子女創(chuàng)辦的初級中學，當日，中國宋慶齡基金會中超聯(lián)賽“超越·愛”專項基金對其作了捐贈。

“作為一個移民家庭的后代，我深知教育對于改變一個人命運的重要性?！?蓋勒格在捐贈儀式上表示。事實上，教育也是全球聯(lián)合之路自成立以來，始終主要關(guān)注的領(lǐng)域之一。

“我們最大的使命，不是募集資金，而是帶來某種改變?！?蓋勒格說，“我們希望通過對教育、收入和健康這三個領(lǐng)域的關(guān)注和支持，讓這個世界變得更美好?！?/p>

誕生于1887年的聯(lián)合之路，最初的名稱是慈善組織協(xié)會（Charity Organization Society），其創(chuàng)立初衷，是為了解決美國丹佛市許多企業(yè)老板共同面臨的一個問題：不同的慈善組織來募捐，他們搞不清楚到底該捐給誰。為此，他們希望能有一家類似于第三方的中介機構(gòu)出現(xiàn)，公司把捐款統(tǒng)一給到這家機構(gòu)，再由其將善款進行二次分配。

1948年，慈善組織協(xié)會的會員從最初的22家發(fā)展到1000余家，其覆蓋的募捐區(qū)域，也從丹佛市擴展至美國全境。在此基礎上，協(xié)會于當年正式更名為美國聯(lián)合之路（United Way），26年后，國際聯(lián)合之路（United Way International）成立。

2009年，時任美國聯(lián)合之路CEO的布萊恩·蓋勒格，主導了這兩家機構(gòu)的合并，新的組織被命名為全球聯(lián)合之路（United Way Worldwide）。

布萊恩·蓋勒格于1981年進入美國聯(lián)合之路。他與這家機構(gòu)的結(jié)緣頗有傳奇色彩。當年他畢業(yè)于博爾州立大學（Ball State University）社會工作（Social Work）專業(yè)，向包括美國聯(lián)合之路在內(nèi)的三家機構(gòu)、企業(yè)投遞簡歷以期獲得一個管培生的職位，但均無果?！皼]有一家選擇我?！彼貞浀?。

蓋勒格返回家鄉(xiāng)，準備做一名建筑工人，忽然接到美國聯(lián)合之路打來的電話，詢問他是否還愿意入職，因為原來決定加入的那位候選人反悔了?！八麄兏嬖V我，我排在候選名單的第一位?！?21年后，他成為這家機構(gòu)的CEO。

在蓋勒格的主導下，如今，全球聯(lián)合之路已成為全球最大的非營利公募慈善組織，覆蓋全球47個國家和地區(qū)，每年募得善款約47億美元，擁有超過1800家地方會員組織、超過290萬志愿者和900萬捐助者。每年，全球有610萬人在教育、醫(yī)療、移民、收入穩(wěn)定等多個方面，從全球聯(lián)合之路項目獲得幫助。

“我們想在全球范圍內(nèi)，提供我們的資源去幫助別人?！鄙w勒格說。

拓展募捐范疇

在實現(xiàn)這一愿景之前，全球聯(lián)合之路首先要解決的，依然是籌款的問題。

得益于慈善捐助理念在美國的普及，在過去100多年的時間里，全球聯(lián)合之路一直以To B，即面向企業(yè)為主要募捐模式，截至目前，有超過7000家國際企業(yè)是全球聯(lián)合之路的合作伙伴。蓋勒格執(zhí)掌全球聯(lián)合之路后，進行了改革。伴隨著數(shù)字化、網(wǎng)絡化普及，個人捐贈者有機會管理其慈善行為，這讓全球聯(lián)合之路看到了募捐對象的邊界得以拓展的可能。蓋勒格希望，在過去以企業(yè)為主要募捐對象的基礎上，將個人募捐也納入全球聯(lián)合之路的募捐體系。

“我們希望從過去的To B模式向To B、To C并舉過渡。”蓋勒格表示，身為全球聯(lián)合之路的CEO，他的主要工作之一，就是向別人募捐。

這是一條艱難的路，蓋勒格曾經(jīng)把需求定得過高。 “我曾試過向一位資助者募集2.5億美元?！闭f起那次募捐，蓋勒格表示，當他希望得到一筆資金用于全球聯(lián)合之路的轉(zhuǎn)型時，他的一位朋友向他推薦了這位募捐對象，對方長期支持聯(lián)合之路。

“其實那天應該是我的那位朋友來要這筆錢的。”蓋勒格說，但到了募捐對象的家里，那位朋友忽然覺得有點害怕，因為他擔心這么大的一筆錢會嚇著對方。

“所以最終是我向那位資助者張了口。”

當蓋勒格報出2.5億美元的需求后，氣氛忽然變得很尷尬。在場的三個人，誰都沒有說話。過了好一會兒，募捐對象才問：“你們覺得我有多少錢？”

“我們估計他有30億到40億美元的資產(chǎn)?！鄙w勒格回憶當時的情形，“事實上，我們的確對這位募捐對象做過一些背景調(diào)查?！?/p>

雖然最終這次募捐以失敗告終，但那位被募捐者告訴蓋勒格，全球聯(lián)合之路的名字，將來會出現(xiàn)在他的遺囑中。

“我們從那時開始，不再向募捐對象發(fā)起以億計的募集需求。”蓋勒格說，那時他意識到，雖然美國從不乏以億計的個人捐贈，但那種捐助大多發(fā)生在大學或醫(yī)院這樣的系統(tǒng)中。

“（在那樣的捐贈中）捐助者的名字會出現(xiàn)在那些大樓的上面，對于捐助者來說，那是看得見、摸得著的捐贈。但你跟一位捐贈者說，‘我需要2.5億美元去幫助兒童，他們會覺得那很飄渺?！鄙w勒格說，經(jīng)過了這次“失敗”的募捐后，他將面向個人的募捐額度調(diào)整至千萬美元級別。

“事實證明，這次調(diào)整是成功的?！苯刂聊壳埃蚵?lián)合之路擁有40位捐助金額在1000萬美元以上、600余位捐助金額在100萬美元以上的捐贈者。

但這并不意味著全球聯(lián)合之路因此就忽略了對小額捐贈對象的勸募。蓋勒格認為，富人們拿出自己的一部分財產(chǎn)來幫助這個社會變得更美好很重要，但小額捐贈有助于實現(xiàn)公眾共同參與公益慈善的氛圍。

“每個人都出于愛心來進行捐贈，人與人的連接有了更溫暖的表達方式?！鄙w勒格說，目前，全球聯(lián)合之路每年捐贈1000美元這個級別的捐贈人大約在3.5萬人左右。“這個人群并不是我們最大的捐贈群體，我們希望未來能有更多的年輕人、更多的婦女參與其中。這并不容易實現(xiàn)，但我們決定去嘗試。”

設計募捐產(chǎn)品

為此，全球聯(lián)合之路的應對方法，是以產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式來解決問題。

“首先你需要和你的捐贈人保持互動。”蓋勒格分享道，“你需要用不同的方式讓捐贈人參與進來，而最簡單的方式，就是向捐贈人提問：‘你覺得我這么做可行嗎？”

蓋勒格認為，一般情況下，當捐贈者愿意給出他們的建議時，就意味著他們已經(jīng)邁出了捐贈的第一步?！笆澜缟献钣型Φ囊粋€問題，就是‘你覺得怎么樣？你告訴捐贈者你準備做什么，向他們?nèi)デ笞C你的做法是否符合他們的意愿，這種互動交流很重要，會決定捐贈人是否愿意做出捐贈?！?/p>

蓋勒格的這個判斷，來自于他在20世紀90年代擔任聯(lián)合之路亞特蘭大地區(qū)籌款和市場拓展專員時的經(jīng)驗。當時，為了打開當?shù)厥袌?，他和他的團隊成員寫信給可口可樂、喬治亞-太平洋等聯(lián)合之路的合作伙伴企業(yè)，向其員工提問：“你覺得亞特蘭大最大的社會問題是什么？”

最終，他們收到了18.6萬封回復。聯(lián)合之路的工作人員將這些信件的回復者一一登記并逐個回復，并就捐贈意向、是否愿意成為志愿者等問題再次展開溝通。“我們通過這種方式，讓越來越多的人加入我們?！鄙w勒格回憶說，此舉讓他們后來在亞特蘭大收獲了巨大的成功。

在保證持久而頻繁互動的基礎上，蓋勒格表示，接下來，慈善機構(gòu)需要不斷去設計、完善募捐產(chǎn)品，讓捐贈人對這些產(chǎn)品發(fā)生興趣。

他以全球聯(lián)合之路在孟買設計的一款產(chǎn)品為例說明。在孟買一個人群密集的中央車站，全球聯(lián)合之路設計了一個有關(guān)瘧疾的表演，并發(fā)動每個觀看表演的人通過自己的社交媒體把這個活動傳播出去，影響他們周邊的人。在很短的時間內(nèi)，這個表演就影響到了超過100萬人，幫助他們了解預防瘧疾的正確方式。

“這不單是更好地服務我們的捐贈人，同時對我們的受益人來說，也有很大的幫助。”

在設計不同的募捐產(chǎn)品，以便讓更多人成為捐贈者的同時，全球聯(lián)合之路能成為全球最大的非營利公募慈善組織的一個重要原因，在于他們有方法將這些捐贈者從一次性捐贈轉(zhuǎn)化為持續(xù)性捐贈。而這種方法，同樣來自募捐產(chǎn)品的設計。

“許多慈善機構(gòu)經(jīng)常會碰到的一個問題是，他們得到的捐贈，常常是一次性的?！鄙w勒格認為，導致這種情形發(fā)生的一個原因，在于慈善機構(gòu)本身并未能設計出讓捐贈人愿意進行持續(xù)捐贈的產(chǎn)品。

“即使捐贈者有持續(xù)捐贈的意愿，首先也需要慈善機構(gòu)設計出能承接這些意愿的產(chǎn)品。”蓋勒格說，例如月捐或者工資代扣，這些產(chǎn)品都被全球聯(lián)合之路證明是行之有效的。而全球聯(lián)合之路目前在推動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也為捐贈者從一次性捐助轉(zhuǎn)向持續(xù)性捐贈提供了重要支持。

“比如說，我的音樂軟件記錄了我在2018年自選的一個播放列表，然后這款軟件根據(jù)我選過的音樂，又為我推送了新的同類型音樂，我聽過后也很喜歡?！鄙w勒格說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的慈善捐贈，與音樂軟件的工作模式有些類似，能通過捐贈人過往的捐贈軌跡，為他們推送與之相似的慈善產(chǎn)品?！懊總€人的喜好是有連續(xù)性的，這種連續(xù)性，在慈善捐贈領(lǐng)域同樣有效?！?/p>

2015年，全球聯(lián)合之路與11家美國當?shù)芈?lián)合之路組織合作，上線了第一個數(shù)字捐贈網(wǎng)頁，這個頁面會根據(jù)捐贈者的個人愛好、興趣，向其推送他們可能感興趣的募捐項目或者志愿者需求?！斑@讓我們建立起了一個超過100萬捐贈者的數(shù)據(jù)庫，這些捐贈者通過網(wǎng)絡，累計已為全球聯(lián)合之路捐贈了5億美元?！?/p>

堅守機構(gòu)使命

拓展募捐范疇、設計募捐產(chǎn)品，并不能保證全球聯(lián)合之路成為全球最大的非營利性公募慈善組織，真正成就全球聯(lián)合之路的，是這家組織從成立至今，始終堅守著最初的使命。

“我們關(guān)注的，是整個社會的健康，而不是具體到某一個領(lǐng)域中去?！鄙w勒格表示，要想成就一個健康的社會，需要將社會的中堅力量聚集在一起，不論是政府官員、企業(yè)家，還是非營利組織的負責人，“全球聯(lián)合之路創(chuàng)造了這樣一個平臺，把這些人聚集在一起，這給了我們改變社會的機會?！?/p>

“當然，我們做對的另外一件事，是我們有能力將使命落地。”蓋勒格說，全球聯(lián)合之路在實現(xiàn)某個偉大的理想之時，往往是從細微之處著手。

他舉例說，人口的遷徙是目前世界上最大的社會問題之一，文化的沖突、理念的不同、貧富的差距，在人口遷徙中不斷被放大。

“我們該如何解決這些問題？”蓋勒格說，“當企業(yè)家被我們的理念吸引，他們想施以援手，那么我們需要有具體的項目來對接?！比蚵?lián)合之路的解決方案，是從關(guān)注遷徙人口的兒童教育入手，通過興學的方式，解決人口遷徙所帶來的社會問題?！斑@種從宏觀著眼，從細微處著手的方法，最終幫助我們實現(xiàn)了那些看起來似乎很難達成的愿景?！?/p>

雖然如此，卻不意味著聯(lián)合之路從未走過彎路。事實上，就在蓋勒格成為美國聯(lián)合之路CEO之前，這家慈善組織剛剛經(jīng)歷過一場災難——他的前任CEO被曝出貪腐丑聞。

“當一個組織變得龐大，它可能會面臨各種各樣的風險。”自從2002年成為美國聯(lián)合之路的CEO，17年來，蓋勒格一直在思考如何帶領(lǐng)這家百年慈善機構(gòu)走出迷茫，重建品牌。

“我的前任迷失了，他忘記了全球聯(lián)合之路的使命和初衷，而這恰恰是我需要重建的?！鄙w勒格說，他最感到自豪的一件事，便是在他CEO的任期里，全球聯(lián)合之路確立了以受助群體為導向的工作方向?！爱斘覀兂蔀槿蜃畲蟮拇壬平M織，我們把數(shù)字戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、籌款戰(zhàn)略放在心頭，反而忽視了如何去幫助那些需要幫助的人?！?/p>

為了讓這種偏離得到糾正，全球聯(lián)合之路在2006年5月，推出了《聯(lián)合之路慈善組織全球標準》。這一套標準體系在社區(qū)影響、志愿精神、資源動員、機構(gòu)治理、財務問責、信譽與關(guān)系，以及運營與管理這7個方面提出了具體要求，加盟聯(lián)合之路慈善運動的1800家組織，每年都要按照這一標準提供審核報告。蓋勒格告訴地方會員組織，如果他們覺得自己沒有辦法接受這一要求，他們只能退出。

“這讓所有人都意識到，重新樹立品牌是勢在必行的。”蓋勒格說，在經(jīng)歷了這樣一個大調(diào)整后，全球聯(lián)合之路接下來所做的，是讓運作更透明化，信息更公開化。“一家慈善組織在一天之內(nèi)就會失去公眾的信任，而要贏回它，可能需要花上10年時間。”蓋勒格不希望全球聯(lián)合之路再經(jīng)歷任何的品牌受損。

“最大的挑戰(zhàn)，永遠來自自己。”蓋勒格表示，全球聯(lián)合之路走過了130年，舊有的內(nèi)部文化已無法完全適應全新的社會環(huán)境?！澳悴坏貌徽暤囊粋€現(xiàn)象是，那些曾讓你成功的模式和路徑，在今天可能會讓你一敗涂地?！彼f，“但你的使命不會讓你失敗，它只會讓你從成功邁向下一個成功?！?/p>