朱益航

摘要：隨著新一輪醫(yī)保支付改革，醫(yī)?；鸩捎每傤~控制及單病種付費(fèi)成為未來趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的，預(yù)算管理就擺在醫(yī)院集團(tuán)管理中最突出的位置，預(yù)算管理的好壞決定了醫(yī)院集團(tuán)的生死存亡問題，特別是對(duì)醫(yī)院集團(tuán)的目標(biāo)是否達(dá)成起到關(guān)鍵作用。本文仔細(xì)研究了醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題并提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：成本控制;資金規(guī)劃;績(jī)效考核;財(cái)務(wù)分析

一、醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)

醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)該是自上而下和自下而上不斷反復(fù)平衡的一個(gè)結(jié)果，各渠道部門根據(jù)往年預(yù)算完成情況及目前市場(chǎng)現(xiàn)狀綜合制定年度目標(biāo)數(shù)，并上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門匯總，集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)運(yùn)營(yíng)部門匯總分析的數(shù)字按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正得來的。

（二）全面預(yù)算管理作用

1.全面預(yù)算管理的作用就是調(diào)動(dòng)醫(yī)院集團(tuán)的資源進(jìn)行合理配置，讓企業(yè)價(jià)值最大化。通過量化工具把集團(tuán)目標(biāo)分解到個(gè)人頭上，便于企業(yè)分析跟蹤計(jì)劃完成情況。還可以調(diào)動(dòng)所有員工積極地為了自己的個(gè)人目標(biāo)而努力，讓員工工作有目的性和針對(duì)性。

2.在新的一輪醫(yī)?？刭M(fèi)的背景下，也催化了醫(yī)院集團(tuán)必須走精細(xì)化管理道路，通過整合資源降低成本來提升企業(yè)效益，通過預(yù)算編制來找出資源配置的最優(yōu)結(jié)構(gòu)，并制定相應(yīng)的考核方法。

（三）全面預(yù)算管理內(nèi)容

包括了預(yù)算編制、匯總平衡、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、預(yù)算分析、決算六個(gè)方面。全面預(yù)算管理編制就是把年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)分解到所有責(zé)任單元，并通過量化的一個(gè)全過程反映。

二、醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算管理方法現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算編制方法

1.醫(yī)院集團(tuán)業(yè)務(wù)收入來源分為醫(yī)保收入、基金收入、自費(fèi)收入、平臺(tái)收入四個(gè)部分。其中醫(yī)保收入和基金收入屬于比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，基金收入是國(guó)家財(cái)政補(bǔ)貼用于政府購(gòu)買項(xiàng)目，而醫(yī)保收入是由于醫(yī)院屬于定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，當(dāng)?shù)氐木用褚话銜?huì)就近消費(fèi)。醫(yī)保病人和基金救助病人屬于穩(wěn)定業(yè)務(wù)，采用固定預(yù)算編制方法。自費(fèi)收入和平臺(tái)收入則屬于變動(dòng)比較大的業(yè)務(wù)，采用彈性預(yù)算編制方法。

2.固定預(yù)算編制方法就是結(jié)合往年預(yù)算完成情況而定的一種編制方法，病人數(shù)量比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，基本上就是修正以往年度的目標(biāo)。而彈性預(yù)算編制方法就是根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化趨勢(shì)進(jìn)行編制，醫(yī)院屬于旺季、淡季交替比較明顯的行業(yè)，旺季和淡季應(yīng)分別編制一組數(shù)據(jù)。

3.預(yù)算編制的重要一步就是通過量本利模型，建立收入與成本、費(fèi)用的線性關(guān)系。當(dāng)月的總收入=固定預(yù)算收入+彈性預(yù)算收入，且預(yù)算收入（y）=業(yè)務(wù)量（q1）*單價(jià)（p1）+...，總成本（T）=固定成本（t1）+業(yè)務(wù)量（q1）*[單位變動(dòng)成本（t2）+單位變動(dòng)費(fèi)用（t3）]+固定期間費(fèi)用（t4）。

4.運(yùn)營(yíng)部門匯總各渠道部門的預(yù)算編制數(shù)據(jù)進(jìn)行初審，然后上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行復(fù)審，最終確定準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)。

5.財(cái)務(wù)對(duì)確定匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行平衡，并編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，做好年度資金規(guī)劃。

6.財(cái)務(wù)部門每個(gè)月定期參與運(yùn)營(yíng)部門發(fā)起的預(yù)算分析，年底對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況做總結(jié)，產(chǎn)生年度預(yù)算決算報(bào)告。

（二）醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算考核辦法

1.根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)，保本點(diǎn)往上的給予適當(dāng)激勵(lì)，保本點(diǎn)及以下只給基本保障工資。

2.設(shè)定彈性預(yù)算的杠桿系數(shù)，來提高業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)收積極性。

3.業(yè)務(wù)部門的考核基數(shù)為渠道毛利，醫(yī)技科室的考核基數(shù)是科室毛利，管理部門的考核基數(shù)是整體利潤(rùn)。

4.為了提高醫(yī)院內(nèi)部科室共建的參與積極性，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)分別設(shè)定考核系數(shù)。

三、醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）編制人員綜合素質(zhì)良莠不齊[1]

1.各醫(yī)院業(yè)務(wù)部門在報(bào)業(yè)務(wù)預(yù)算的時(shí)候，未充分考慮市場(chǎng)因素，導(dǎo)致預(yù)算過低或盲目樂觀。主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員沒有很好地做市場(chǎng)調(diào)研分析，僅依靠往年預(yù)算完成情況上報(bào)數(shù)字。

2.高層對(duì)于基層醫(yī)院了解不是很清楚，制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實(shí)際，基層醫(yī)院為了迎合高層，虛報(bào)預(yù)算收入，導(dǎo)致了預(yù)算的目標(biāo)與實(shí)際脫離。

3.財(cái)務(wù)人員自身不融入業(yè)務(wù)，不能很好地進(jìn)行預(yù)算分析，在匯總平衡過程中僅依靠以往的數(shù)據(jù)照抄照搬，讓預(yù)算編制流于形式。

（二）預(yù)算考核與實(shí)際脫離

1.在編制財(cái)務(wù)預(yù)算的時(shí)候忽略了資金預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算考核過程中，只注重了銷售指標(biāo)考核，但是該銷售指標(biāo)與實(shí)際的資金回款脫離，造成了賬上有利潤(rùn)結(jié)余卻無資金可使用。

2.預(yù)算考核目標(biāo)和實(shí)際考核目標(biāo)背離，實(shí)際考核的目標(biāo)是高層制定的另外一套目標(biāo)，這樣很難和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。

3.缺乏資金規(guī)劃考核，管理部門及財(cái)務(wù)部門人員就掉以輕心，導(dǎo)致了應(yīng)收賬款催款工作處于無人監(jiān)管狀態(tài)，不能充分利用內(nèi)部資源進(jìn)行內(nèi)部融資等，僅依靠自身的資源單打獨(dú)斗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

（三）預(yù)算分析薄弱

1.在編制財(cái)務(wù)預(yù)算的時(shí)候基本是業(yè)務(wù)部門上報(bào)收入，然后財(cái)務(wù)就根據(jù)上報(bào)的收入推導(dǎo)經(jīng)營(yíng)成果，進(jìn)而制定相應(yīng)的考核辦法，忽視了財(cái)務(wù)分析的作用。

2.在做財(cái)務(wù)分析的時(shí)候僅僅依靠財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來做財(cái)務(wù)分析，沒有建立大數(shù)據(jù)平臺(tái)搜集可靠信息來進(jìn)一步分析，造成了財(cái)務(wù)分析過于片面。

（四）預(yù)算執(zhí)行效率差

1.在預(yù)算編制的時(shí)候，沒有做好市場(chǎng)調(diào)研，造成了后期預(yù)算執(zhí)行不到位的情況偏多，主要是醫(yī)院自身沒有建立一支可靠的營(yíng)銷公關(guān)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)的控制，比如網(wǎng)絡(luò)負(fù)面消息及口碑下滑等，是可以通過媒體公關(guān)及管理的手段解決的。

2.筆者在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，成本控制與費(fèi)用控制這一塊沒有按照預(yù)算編制的口徑來執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門往往通過高層施壓來增加不合理的預(yù)算支出，也影響了后期預(yù)算目標(biāo)的是否完成[3]。

（五）醫(yī)患矛盾突出

1.由于很多醫(yī)院注重短期利益，導(dǎo)致了醫(yī)患矛盾比較突出，造成了后期預(yù)算執(zhí)行過程中普遍存在很多不合理的營(yíng)業(yè)外支出。

2.醫(yī)院沒有購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，大多抱著僥幸處理醫(yī)患糾紛的心態(tài)。

（六）預(yù)算編制信息化程度低

1.醫(yī)院負(fù)責(zé)終端的客服平時(shí)沒有把一些重要的數(shù)據(jù)及時(shí)做好信息登記處理，比如患者的渠道信息、個(gè)人信息、病種因素等。

2.醫(yī)院的考核僅僅通過紙質(zhì)的資料來進(jìn)行積分考核，工作量大且不宜予量化考核。而且在實(shí)際執(zhí)行過程中，印象分、人情分等不公平現(xiàn)象時(shí)有出現(xiàn)。

（七）成本控制環(huán)節(jié)薄弱

1.醫(yī)院集團(tuán)在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算管理過程中存在成本控制不嚴(yán)格，甚至不按照預(yù)算制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督管理等，比較突出的例如招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)等。

2.成本控制沒有充分整合資源，很多醫(yī)院集團(tuán)下面有很多子公司，沒有進(jìn)行帶量采購(gòu)，浪費(fèi)了自身存在的優(yōu)勢(shì)資源。

四、醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算管理的改進(jìn)建議

（一）建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)

1.預(yù)算的編制與考核全部通過信息系統(tǒng)來操作，減少了人員隨意篡改數(shù)據(jù)的可能性，業(yè)務(wù)部門通過信息系統(tǒng)來申報(bào)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，每個(gè)月對(duì)業(yè)務(wù)量目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，便于預(yù)算差異原因分析。

2.通過事先設(shè)置的量本利模型，成本與費(fèi)用根據(jù)業(yè)務(wù)部門填報(bào)的業(yè)務(wù)量自動(dòng)生成，減輕了填報(bào)工作量，避免了許多人為核算錯(cuò)誤。

3.通過信息系統(tǒng)的搭建，也有利于對(duì)渠道人員進(jìn)行量化考核，減輕紙質(zhì)考核的工作量，也有利于存檔保管和后期的數(shù)據(jù)分析。

4.通過預(yù)算管理信息系統(tǒng)搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，完善經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，便于預(yù)算分析。

（二）購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)，降低預(yù)算外支出

1.筆者認(rèn)為，醫(yī)療行業(yè)本身是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)度極高的行業(yè)，購(gòu)買一定的醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)、醫(yī)護(hù)人員意外險(xiǎn)十分有必要，有利于降低醫(yī)患矛盾帶來的不合理支出。

2.購(gòu)買大型醫(yī)療機(jī)器設(shè)備財(cái)產(chǎn)一切險(xiǎn)，減少自然災(zāi)害和意外事故帶來的意外損失，如火災(zāi)、爆炸、洪水、雷擊、風(fēng)災(zāi)等等。

（三）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

1.搭建醫(yī)院和商業(yè)保險(xiǎn)公司、醫(yī)保局、社會(huì)救助基金等線上的理賠渠道，提升回款速度，特別是要維護(hù)好和相關(guān)部門的人際關(guān)系，并建立相應(yīng)的信息直通車。

2.加強(qiáng)應(yīng)收賬款申訴，特別是醫(yī)保的報(bào)銷基金很多都是由于醫(yī)院自身在病人的醫(yī)療票據(jù)、病歷書寫等不規(guī)范的地方造成的，可以通過醫(yī)院后期整理醫(yī)療票據(jù)、病例重新按照規(guī)范要求書寫等途徑進(jìn)行申訴，減少醫(yī)保基金拒付。

3.做好應(yīng)收賬款賬齡分析，制定相應(yīng)的考核辦法，及時(shí)督促有關(guān)部門按時(shí)回款。

（四）健全資金預(yù)算管理體系

1.建立集團(tuán)資金管理體系，特別是通過集團(tuán)網(wǎng)銀集中支付、撥付等功能，提高資金的利用效率等[2]。

2.建立集團(tuán)網(wǎng)銀，便于醫(yī)院集團(tuán)之間的資金拆借或信用抵押，解決了資金內(nèi)部融資需求。

（五）提高醫(yī)院集團(tuán)全面預(yù)算分析水平

1.運(yùn)營(yíng)部門應(yīng)該充分做好市場(chǎng)分析，通過SWOT模型分析自身優(yōu)劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造合適的醫(yī)療產(chǎn)品。

2.財(cái)務(wù)應(yīng)提高醫(yī)?；鸸芾淼乃?，結(jié)合當(dāng)?shù)蒯t(yī)療控費(fèi)情況對(duì)來源病人做好術(shù)前評(píng)估，制定相應(yīng)的手術(shù)治療及術(shù)后康復(fù)方案，根據(jù)該方案設(shè)計(jì)合理的收費(fèi)結(jié)構(gòu)。

（六）完善預(yù)算考核機(jī)制

1.建立完善的預(yù)算考核機(jī)制，例如渠道部門的考核基數(shù)為銷售毛利，銷售毛利=銷售收入-銷售成本-銷售費(fèi)用，制定一個(gè)預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，超過該標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的才予以激勵(lì)。

2.為了節(jié)約占用預(yù)算資源，在制定預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的時(shí)候，要充分考慮招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，嚴(yán)格按照憑票報(bào)銷，餐費(fèi)內(nèi)容應(yīng)包括參與人員，差旅費(fèi)應(yīng)標(biāo)明明確的出差地點(diǎn)等。

（七）提高成本控制水平

1.通過集團(tuán)帶量采購(gòu)，從而降低藥品、耗材自身的成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.通過整合子公司的資源，與供應(yīng)商加強(qiáng)合作，增加信用期，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

3.嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行，招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)等制定總額控制比例，按照銷售收入的比例進(jìn)行監(jiān)督管理，超過預(yù)算的不給予報(bào)銷。

五、結(jié)語(yǔ)

最后，筆者認(rèn)為未來的醫(yī)院集團(tuán)會(huì)更加注重平臺(tái)的建設(shè)，從以前專注于醫(yī)療專家人才、設(shè)備、資本的引進(jìn)到平臺(tái)化的建設(shè)，醫(yī)院集團(tuán)通過搭建的平臺(tái)來吸引人才及供應(yīng)商、資本的加入。醫(yī)院集團(tuán)的全面預(yù)算管理則要從以前的人、財(cái)、物管理向平臺(tái)化管理轉(zhuǎn)變，不斷提高醫(yī)院集團(tuán)的管理水平。平臺(tái)化預(yù)算管理首先應(yīng)該以人為本，加強(qiáng)和醫(yī)生集團(tuán)、供應(yīng)商的合作，建立左手技術(shù)、右手資本的管理模型。醫(yī)院集團(tuán)在制定本年度目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)由內(nèi)而外，先有技術(shù)、人才、資本后才有市場(chǎng)，并制定相應(yīng)的市場(chǎng)目標(biāo)。制定目標(biāo)的時(shí)候還應(yīng)考慮醫(yī)院集團(tuán)自身的床位數(shù)及學(xué)科技建設(shè)能力等。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐心璇.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策分析[J].中國(guó)管理信息化，2019，2 （4）：21.

[2]張寧珍.試析基于全面預(yù)算管理的財(cái)務(wù)資金內(nèi)部控制[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019，3 （9）：246.

[3]徐心璇.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策分析[J].中國(guó)管理信息化，2019，2 （4）：22.