張 莉

(哈爾濱銀行股份有限公司 南崗支行，黑龍江 哈爾濱 150010)

1 商業(yè)銀行加強(qiáng)成本管理的必要性

1.1 商業(yè)銀行提升核心競爭力的內(nèi)在要求

追求精細(xì)化成本管理并實現(xiàn)價值的持續(xù)增長，已經(jīng)成為商業(yè)銀行迫切的需求，成本管理的價值創(chuàng)造作用由此也更加重要和突出。有效的成本管理，能夠為各類決策提供分機(jī)構(gòu)、分條線、分客戶、分產(chǎn)品、渠道等多維度精細(xì)化成本分析信息，在商業(yè)銀行的競爭中真正發(fā)揮出支持決策的作用。

1.2 商業(yè)銀行績效考核的必然要求

現(xiàn)在有些商業(yè)銀行在對分支行進(jìn)行考核的時候，使用責(zé)任成本法，對上級單位向下分?jǐn)偟某杀静⒉患{入考核的范圍。這樣在全行利潤匯總的時候容易造成利潤虛高的假象。如果將上級單位的費用和間接費用分?jǐn)偟椒种C(jī)構(gòu)并納入考核范圍，就必須提高核算的精確程度，這樣才會使考核更容易被接受，在考核時才能使被考核單位心服口服，考核結(jié)果的可信程度才會更高，提高考核的公平性和嚴(yán)肅性。

1.3 能夠推進(jìn)費用管理的精細(xì)化水平

如果將考核擴(kuò)大到完全成本的范圍內(nèi)，將會提高費用的使用效率。在原有的責(zé)任成本考核方式下，責(zé)任中心只對自己的直接成本核算或者一部分可直接分配的成本承擔(dān)責(zé)任;而改為完全成本后，有一部分成本是由中、后臺的責(zé)任中心發(fā)起，卻由其他部門(責(zé)任中心) 承擔(dān)。這樣就會使費用發(fā)起部門在進(jìn)行預(yù)算時更全面地考核費用的合理性、費用的使用效果，從而提高資源的利用效率。

1.4 為產(chǎn)品定價提供參考的依據(jù)

銀行在對產(chǎn)品進(jìn)行盈利能力分析時，往往需要知道成本底限是多少，產(chǎn)品的盈利情況如何，這樣才能實現(xiàn)對產(chǎn)品的分類管理，確定大力發(fā)展什么樣的產(chǎn)品，對于不盈利的產(chǎn)品，就要考慮如何退出。另外，科學(xué)準(zhǔn)確的成本劃分，對于新產(chǎn)品的定價也起到重要作用。產(chǎn)品核算不準(zhǔn)確，不知道產(chǎn)品的具體成本，盲目定價，要么會定價過高，使產(chǎn)品在價格上競爭力差; 要么定價過低，產(chǎn)品推出后無法帶來盈利，白白浪費了寶貴的資本，還有可能會導(dǎo)致虧損。

1.5 成本管理能夠為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持

當(dāng)我們對業(yè)務(wù)線或機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)績評價時，如果使用不同的評價口徑，結(jié)果可能不盡相同。例如，對于一些經(jīng)營業(yè)績較好的業(yè)務(wù)線或機(jī)構(gòu)，它們往往業(yè)務(wù)規(guī)模很大，營業(yè)收入很多，在考核時有可能會取得很好的評價結(jié)果。但是如果考慮了它們直接消耗的資源，以及它們間接消耗的總部的資源后，有可能是會得出截然不同的結(jié)論。這也提醒了我們，在銀行的業(yè)績評價中，應(yīng)當(dāng)基于收益和成本相匹配的原則，對經(jīng)營單位和業(yè)務(wù)條線進(jìn)行全面評價，從而得出科學(xué)合理的考核結(jié)果，也更有利于銀行整體價值的提高。

2 商業(yè)銀行成本管理存在的問題

2.1 成本核算、管理落后于銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展及產(chǎn)品創(chuàng)新

長時間以來，我國的商業(yè)銀行組織架構(gòu)都是總－分－支架構(gòu)，對于成本的核算與管理也是以這樣的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)。近年來，隨著綜合經(jīng)營步伐的進(jìn)一步加快，銀行產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，渠道日益豐富，服務(wù)更加多元，要求成本核算由單一向多維轉(zhuǎn)變，同時也需要進(jìn)一步提高成本歸集和分?jǐn)偟木?xì)化管理水平，以實現(xiàn)對產(chǎn)品、渠道、部門、客戶、客戶經(jīng)理等多維度業(yè)績貢獻(xiàn)的計量和核算，為決策、資源配置、考核評價提供全方位立體式的數(shù)據(jù)支撐。

隨著銀行組織架構(gòu)改革，商業(yè)銀行基本上形成了以客戶、產(chǎn)品為核心的管理方式，一些大型銀行已經(jīng)進(jìn)行了事業(yè)制改革。然而，目前大多數(shù)商業(yè)銀行對于機(jī)構(gòu)維度下的分、支行的成本費用核算能夠做到基本準(zhǔn)確; 對于條線、產(chǎn)品、客戶維度的費用在分配則在準(zhǔn)確度上大打折扣，有時甚至是與實際情況相差甚遠(yuǎn)乃至截然相反。這顯然不利于現(xiàn)代商業(yè)銀行的價值管理，也不適應(yīng)目前事業(yè)部制的組織架構(gòu)形式，對于產(chǎn)品定價、經(jīng)營決策的支持程度非常有限。

2.2 對成本管理的考核有待加強(qiáng)

目前多數(shù)商業(yè)銀行的考核體系，不論是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核還是平衡計分卡的考核，對于成本管理的重視程度都較低，有的甚至對成本不單獨考核，或考核的掛鉤程度較低，致使經(jīng)營單位在考核中只體現(xiàn)了對利潤的考核，而對成本視而不見。與此同時，考核往往從業(yè)務(wù)量、盈利規(guī)模角度出發(fā)，例如，對于一些經(jīng)營業(yè)績較好的業(yè)務(wù)線或機(jī)構(gòu)，它們往往業(yè)務(wù)規(guī)模很大，營業(yè)收入很多，在考核時有可能會取得很好的評價結(jié)果。但是如果考慮了它們直接消耗的資源，以及它們間接消耗的總部的資源后，有可能是會得出截然不同的結(jié)論。另外，在對增量指標(biāo)進(jìn)行考核時，如果只關(guān)注新增資產(chǎn)規(guī)模、電子產(chǎn)品客戶數(shù)等指標(biāo)，而沒有考核相關(guān)的成本，則會使得業(yè)務(wù)部門只關(guān)注當(dāng)前任務(wù)指標(biāo)的完成情況，而忽視了相關(guān)的費用。有時為了完成當(dāng)期的任務(wù)指標(biāo)，可能會使得相關(guān)費用在以后的年度體現(xiàn)出來。比如，貸款部門為了完成當(dāng)期資產(chǎn)規(guī)模的任務(wù)指標(biāo)，只重視數(shù)量，而忽視了對風(fēng)險的審查，導(dǎo)致在下一年或以后年度風(fēng)險損失成本大幅增長，不利于銀行的長期價值增值。

2.3 成本管理信息系統(tǒng)的建設(shè)顯著落后于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展

信息系統(tǒng)建設(shè)落后。成本管理系統(tǒng)會運(yùn)用到預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)會計系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、其他外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，對系統(tǒng)的綜合性要求比較強(qiáng)。有的商業(yè)銀行在進(jìn)行成本分析時，對機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的分析能夠做到基本準(zhǔn)確，但是對產(chǎn)品、客戶，甚至是賬戶和交易級別的成本分析則大打折扣，甚至不具備對業(yè)務(wù)線、客戶的成本進(jìn)行綜合分析的能力，極大地限制了產(chǎn)品和市場決策的能力。與成本管理相關(guān)的信息系統(tǒng)存在的問題突出表現(xiàn)在以下這些方面: 基礎(chǔ)信息不完善(存在數(shù)據(jù)缺失的現(xiàn)象) ; 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，維度不夠細(xì)化，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和口徑不統(tǒng)一; 成本管理信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有實現(xiàn)充分對接，數(shù)據(jù)交互性差; 在進(jìn)行市場定位和產(chǎn)品定價時需要對業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品信息進(jìn)行分析時，數(shù)據(jù)支持不到位; 或者雖然也能進(jìn)行一些基本的統(tǒng)計，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有滿足經(jīng)營分析和支持決策的相關(guān)要求等。

3 商業(yè)銀行成本管理存在問題的解決措施

3.1 適時引入作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是一種成本核算與管理的方法，它比傳統(tǒng)的成本核算方法更準(zhǔn)確。按照作業(yè)成本法的觀念，銀行的經(jīng)營活動是由一系列相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)組成，銀行每進(jìn)行一項作業(yè)都要耗用一定的資源; 與此同時，銀行的服務(wù)也是通過不同作業(yè)的組合提供，服務(wù)是消耗作業(yè)的結(jié)果。在計算服務(wù)成本時，首先按服務(wù)過程中的各項作業(yè)來歸集成本，計算出作業(yè)成本; 然后，再按各項作業(yè)成本與成本對象之間的關(guān)系，將作業(yè)分配到成本對象，最終完成成本計算過程。

3.2 加強(qiáng)成本考核，建立科學(xué)的成本管理考核評價體系

傳統(tǒng)的成本核算與分析往往是以機(jī)構(gòu)為對象進(jìn)行分析，很難做到對客戶和產(chǎn)品進(jìn)行精確分析。通過進(jìn)行事業(yè)制的改革，針對部門和業(yè)務(wù)條線設(shè)置責(zé)任中心，以客戶和產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行管理，通過合適的分?jǐn)傄蜃犹岣叱杀痉謹(jǐn)偩?，可以清楚地核算產(chǎn)品乃至客戶的成本，進(jìn)而進(jìn)行產(chǎn)品和客戶的成本分析。通過對成本數(shù)據(jù)的分析，了解銀行的成本優(yōu)勢和劣勢，確定重點考核方面，引導(dǎo)全行的資源配置，對優(yōu)質(zhì)客戶和具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品配備更多的資源，提供更有效的營銷支持，使成本管理真正為銀行創(chuàng)造價值。

3.3 加強(qiáng)成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)

加大信息系統(tǒng)的投入力度。全面成本管理涉及多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，既包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也包括外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)，既涉及財務(wù)數(shù)據(jù)也涉及非財務(wù)數(shù)據(jù)的收集和處理。成本信息的數(shù)據(jù)只有包含了全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，才能為產(chǎn)品定價、經(jīng)營決策提供有效信息。信息系統(tǒng)建設(shè)是一個自上而下的工程，高層領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到信息建設(shè)的重要性。同時，信息建設(shè)是一個長期的過程，不能一蹴而就，在信息建設(shè)過程中，需要不斷修正，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，如此往復(fù)循環(huán)，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升。信息系統(tǒng)的完善需要全員參與，在源數(shù)據(jù)錄入時統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上提供數(shù)據(jù)質(zhì)量，同時要將統(tǒng)計的口徑在不同系統(tǒng)間統(tǒng)一起來，各個系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)屬性要保持一致，數(shù)據(jù)要足夠細(xì)化。