王 昕，鄒安全，鄧和浦

(佛山科學技術(shù)學院 經(jīng)濟管理與法學院，廣東 佛山 528000)

1 阿米巴經(jīng)營及其主要效果

1.1 阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營，是一種強調(diào)賦權(quán)的經(jīng)營管理模式。形式上看，通過賦權(quán)，將整體組織分割成獨立經(jīng)營的小型組織，這些單獨核算的利潤中心被稱作阿米巴，在拉丁語中意為原生體。以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，自主制訂經(jīng)營計劃，并依靠全員智慧和努力實現(xiàn)目標。

1.2 阿米巴經(jīng)營的效果

增進組織內(nèi)部交流，促進板塊良性協(xié)同。企業(yè)在快速增長期后，規(guī)模擴大，部門林立，影響管理效益的共同問題之一，就是內(nèi)部交流不暢。部門本位主義日盛，沒時間交流，或者一交流就沖突激烈，往往阻礙協(xié)同，同時產(chǎn)生猜疑和不信任，降低組織的道德水平，削弱組織的凝聚力，從而導致靈活性降低，競爭力衰落。阿米巴經(jīng)營提倡透明經(jīng)營，領(lǐng)導者思考的經(jīng)營方針自上而下準確傳達到每一位員工，同時將預期困難及經(jīng)營難題也共享給大家，經(jīng)營者以身作則，倡導良性交流方式和建設(shè)性交流成果。形成公正、透明、精進的企業(yè)經(jīng)營氛圍，可以有效解決組織架構(gòu)板塊化的機械性，促進板塊良性協(xié)同。

培養(yǎng)領(lǐng)導人。企業(yè)在激烈的競爭中，領(lǐng)導人的勝任特征是避免重大決策失誤、保持組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要一環(huán)。從企業(yè)家的成長經(jīng)歷看，領(lǐng)導者的經(jīng)營管理水平的提高，只能通過在組織中挑戰(zhàn)經(jīng)營難題、激發(fā)自身潛力來實現(xiàn)。阿米巴經(jīng)營強調(diào)賦權(quán)，將經(jīng)營權(quán)下放到每一個員工，深度考驗員工的經(jīng)營潛力，阿米巴經(jīng)營的引入和推行過程，就是持續(xù)挖掘和培養(yǎng)下一任領(lǐng)導人的過程。

提高管理精細化水平。管理精細化水平提高是管理活動在組織中產(chǎn)生效益的附帶表現(xiàn)。宏觀經(jīng)濟制度或企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷史原因造成的粗放式經(jīng)營現(xiàn)象普遍存在，提高管理精細化水平是每個企業(yè)成長過程中的必經(jīng)之路。阿米巴經(jīng)營鼓勵在全員參與經(jīng)營的氛圍下，通過阿米巴經(jīng)營循環(huán)持續(xù)完善經(jīng)營管理的各項制度，認真實施PDCA 這一基礎(chǔ)閉環(huán)，不斷打磨粗放的管理經(jīng)營活動形式，使之朝著精細化和科學化管理的方向日日新，又日新。

2 經(jīng)營類事業(yè)單位的管理困境及組織變革難點

2.1 轉(zhuǎn)企改制的管理困境

當前，經(jīng)營類事業(yè)單位在運行過程中，普遍面臨單位規(guī)模小、管理粗放、市場敏銳度低、技術(shù)更新乏力等問題，整體組織績效低下。割裂地解決這些管理問題，難以形成持續(xù)改善的閉環(huán)，甚至會形成相互沖突管理變革方案導致實際效果大打折扣，因此，必須開展系統(tǒng)性的組織變革。一般而言，系統(tǒng)性提升組織績效需要完成組織變革過程的幾個主要內(nèi)容: 科學選擇競爭戰(zhàn)略、合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、完善經(jīng)營制度、建立績效評價體系以及營造企業(yè)文化。然而簡單而線性地實施組織變革，一步一步完成各個環(huán)節(jié)，通常得不到顯著效果，給人以管理者瞎折騰的印象。其根源在于，組織變革是個多因素、非線性的過程，變革過程的行為表現(xiàn)和路徑選擇極大地影響變革績效。

2.2 經(jīng)營類事業(yè)單位組織變革的難點

組織變革的系統(tǒng)性。經(jīng)營類事業(yè)單位的領(lǐng)導者往往從組織內(nèi)部的技術(shù)崗位上成長起來，其經(jīng)營意識和管理經(jīng)驗往往不足以對組織變革展開系統(tǒng)性思考。而即使可以完成較成熟的系統(tǒng)性思考，一部分人的領(lǐng)導風格和特質(zhì)對全過程的推動也有心無力。

組織變革的適用性。變革啟動時，由于組織內(nèi)部的變革阻力，領(lǐng)導層往往會借助外部力量，如咨詢公司，通過詳細的調(diào)研，提出組織改革方案。而咨詢公司所帶來的觀念、技巧、措施盡管可以加速組織變革的過程，但受管理咨詢水平、內(nèi)部變革阻力等因素的影響，可能導致數(shù)據(jù)采集不理想，分析方法不科學，變革方案不適用。

組織變革的連續(xù)性。受事業(yè)單位主管單位、人事制度等因素的影響，領(lǐng)導層崗位變動相對頻繁，如果組織變革推行過程只依賴領(lǐng)導風格和特質(zhì)，短期內(nèi)效果顯著，一旦領(lǐng)導者發(fā)生崗位變動，其經(jīng)營理念無法有效繼承，組織變革方案可能停頓或者完全扭轉(zhuǎn)。

因此，經(jīng)營類事業(yè)單位的組織變革，既要從表層的管理方法入手，也要重視注入科學的、持續(xù)性的經(jīng)營理念。阿米巴經(jīng)營就是一種既帶有實學(精細而實用的經(jīng)營原則) ，又具備與之相統(tǒng)一的經(jīng)營哲學的系統(tǒng)性經(jīng)營理論。在轉(zhuǎn)企改制過程中的經(jīng)營類事業(yè)單位引入阿米巴經(jīng)營，可以在提升組織績效的同時，破解組織變革過程缺乏系統(tǒng)性、適用性和連續(xù)性等難點。

3 經(jīng)營類事業(yè)單位引入阿米巴經(jīng)營的思考

3.1 阿米巴經(jīng)營提升經(jīng)營類事業(yè)單位管理效益的優(yōu)勢

阿米巴經(jīng)營能否適應以轉(zhuǎn)企改革為目標的經(jīng)營類事業(yè)單位，是各單位在組織變革前迫切需要解答的問題。阿米巴經(jīng)營推動組織變革的制勝秘訣在于其核心思想: 量化分權(quán)、人才培養(yǎng)、全員參與和利潤中心。

量化分權(quán)能提高內(nèi)部激勵水平。經(jīng)營類事業(yè)單位普遍存在編制內(nèi)外人員收入不公平、投入市場積極性不高、技術(shù)更新乏力等問題，而受計劃經(jīng)濟管理模式的長期影響，中層和基層人員參與經(jīng)營決策的機會不多，思考不深，甚至對組織盈虧不關(guān)心。一般經(jīng)營類事業(yè)單位都有具有一定專業(yè)技術(shù)水平，可以通過為社會提供產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)獲取利潤，解決組織內(nèi)部的惰性和依賴性，激勵員工創(chuàng)造業(yè)績，使利潤最大化，是轉(zhuǎn)企改革的重要目標。阿米巴經(jīng)營提供的量化分權(quán)模式，將企業(yè)劃分為獨立核算的小阿米巴單元，賦予中層和基層員工更多的權(quán)限和自由，利于提高內(nèi)部激勵水平，激發(fā)員工參與經(jīng)營的熱情。

人才培養(yǎng)可逐級建立人才梯隊。經(jīng)營類事業(yè)單位常常重技術(shù)不重管理，“管理無用論”普遍存在，對提高管理經(jīng)營水平不感興趣。組織內(nèi)部對領(lǐng)導者的選拔，單方面重視專業(yè)技術(shù)能力，對決策能力、溝通、敬業(yè)和誠信、團隊合作等勝任特征考察少，培養(yǎng)得更少，以致綜合能力強的后備管理干部隊伍薄弱。提拔的專業(yè)技能高的人才勝任特征不足，導致重大決策失誤的案例比比皆是。阿米巴經(jīng)營在推行過程中，鼓勵阿米巴單元內(nèi)的員工積極參與經(jīng)營管理，形成自我激勵和成長的良好環(huán)境，形成常規(guī)性的領(lǐng)導人才培養(yǎng)氛圍，有助于逐級建立人才梯隊，使組織在選拔領(lǐng)導干部時，可以全面考察其勝任特征。

全員參與益于營造利于競爭的企業(yè)文化。事業(yè)單位與企業(yè)是兩種不同性質(zhì)的組織。與企業(yè)相比，經(jīng)營類事業(yè)單位組建歷史較長，組織文化建設(shè)工作扎實，但受傳統(tǒng)體制、思想因素影響較深，其內(nèi)容和效果更具行政化色彩。經(jīng)營類事業(yè)單位更需要有競爭意識的企業(yè)文化，但目前組織內(nèi)部對企業(yè)文化建設(shè)的認知和水平有限，生搬硬套國外理論，流于形式的企業(yè)文化建設(shè)方案既浪費資源又易破壞原有的良好基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營提倡全員參與，選擇“尊重、放權(quán)、獨立思考”，員工與組織榮辱與共，努力實現(xiàn)夢想。這種內(nèi)生性企業(yè)文化，在幫助每個員工建立人生觀和價值觀的過程中，融合了理性主義和人性主義，確立自利的動力機制。

利潤中心有助于實現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營的目標。當前經(jīng)營類事業(yè)單位的運行體制和管理方式不適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的關(guān)鍵，就是組織的營利能力弱，如果沒有政府的政策或資源支持，就有破產(chǎn)的危機。轉(zhuǎn)企改革的核心目標就是培養(yǎng)營利能力，實現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營思想將市場機制引入組織內(nèi)部，要求每一個阿米巴作為獨立利潤中心，以“追求利潤最大化和成本最小化”為原則，盡可能降低經(jīng)費、提高銷售額。這個過程使原有的外部激勵內(nèi)部化，低能激勵高能化，事業(yè)單位的市場反應速度和競爭力必然隨著每個環(huán)節(jié)的市場化經(jīng)營水平提高而整體上升。

3.2 經(jīng)營類事業(yè)單位引入阿米巴經(jīng)營的實施條件

理論上，對于當前處于轉(zhuǎn)企改革關(guān)鍵時期的經(jīng)營類事業(yè)單位而言，阿米巴經(jīng)營管理模式如果得以有效實施，對企業(yè)經(jīng)營成果、企業(yè)經(jīng)營管理以及企業(yè)文化都有莫大的助益。然而，國外先進理論進入中國企業(yè)水土不符的案例并不鮮見，為進一步保障阿米巴經(jīng)營在組織變革中發(fā)揮積極作用，正確認識阿米巴經(jīng)營的實施條件，對比自身經(jīng)營基礎(chǔ)，有重點有選擇地設(shè)計組織變革路徑是關(guān)鍵。

第一，中小型優(yōu)質(zhì)經(jīng)營類事業(yè)單位推行難度低。行業(yè)資源、經(jīng)營能力都欠佳的經(jīng)營類事業(yè)單位，多數(shù)存在行業(yè)特殊、性質(zhì)復雜的特性，自身改革意愿低下，改革動力不足。同時，越大型的單位，提升管理績效的影響因素越復雜，改革難度越大，接受新的經(jīng)營管理思想和模式的成本越高。因此，中小型優(yōu)質(zhì)經(jīng)營類事業(yè)單位往往內(nèi)部變革阻力小、學習能力強、績效提升見效快，更容易形成良性的PDCA 閉環(huán)，推行阿米巴經(jīng)營的難度低。

第二，組織變革要有強勁的、持久的內(nèi)部動力。經(jīng)營類事業(yè)單位在推動阿米巴經(jīng)營前，必須在中高層達成共識，正確理解和擁抱阿米巴經(jīng)營的核心思想。通過參與培訓及頭腦風暴等方式，要求中高層深刻理解阿米巴經(jīng)營的成功。領(lǐng)導者具備明確信念，形成人格魅力，對組織變革而言就具有強勁而持久的內(nèi)部動力。

第三，有決心實行透明化經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營能夠在組織中形成全員經(jīng)營的良好氛圍，關(guān)鍵在于執(zhí)行“玻璃般透明”的經(jīng)營原則，也就是讓每一個阿米巴成員都能清晰了解所在部門的經(jīng)營狀況。敢于將員工的知情權(quán)、參與權(quán)、表達權(quán)和監(jiān)督權(quán)落實到實處的事業(yè)單位，才能有效消除內(nèi)部改革疑慮和阻力，其職工大會或職工代表大會才能積極推動正確經(jīng)營決策的制定和執(zhí)行。

第四，主營業(yè)務(wù)單元化，有獨立核算的基礎(chǔ)。稻盛和夫多次明確指出，推行阿米巴經(jīng)營的必要條件之一就是把組織細分為事業(yè)組成單元，但如何劃分復雜的組織，是成功與否的關(guān)鍵。推行阿米巴經(jīng)營，必須使劃分后的阿米巴具有獨立核算能力，同時為減少部門間溝通不暢，獨立的業(yè)務(wù)單元更適合做阿米巴。因此，如果經(jīng)營類事業(yè)單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門，本身具有一定的獨立核算基礎(chǔ)，同時部門間業(yè)務(wù)邊界清晰，主營業(yè)務(wù)單元化，更利于推行阿米巴經(jīng)營。