摘 要：流程銀行的理念是以市場為導向，以“客戶需求”為中心，打破條線限制，利用智能科技帶動銀行核心競爭力的提升。本文介紹流程銀行的背景與內涵，并以某銀行為例闡述在運營方面實施流程銀行對網(wǎng)點效能的影響，并對存在的問題進行剖析，并提出優(yōu)化建議。

關鍵詞：流程銀行；效能提升；客戶需求；信息技術

一、背景與內涵

隨著社會的不斷發(fā)展和進步，各個銀行之間的競爭也越來越激烈，傳統(tǒng)銀行的經營理念及運營模式也遭受了很大的沖擊，各家銀行越來越重視運營能力的建設，他們把實現(xiàn)集約化運營模式及重塑工廠化運營體系作為轉型發(fā)展的基礎，由此誕生了“流程銀行”。

具體來說，流程銀行指的是在信息技術的支持下，對銀行的管理流程、業(yè)務流程、文化理念以及組織流程進行脫胎換骨式的徹底改造。通過加強流程的頂層設計和總體統(tǒng)籌規(guī)劃，強化跨條線流程整合，逐步剝離前臺、基層的操作類工作，實施規(guī)?；?、專業(yè)化的后臺集約處理。聚焦于構建智能運營模式，積極運用前沿科技，推進流程優(yōu)化，聚焦重點領域，實現(xiàn)業(yè)務流程自動化、智能化、數(shù)字化。深度挖掘大數(shù)據(jù)，形成渠道特征、網(wǎng)點經營、運營狀況的畫像，加強聯(lián)動分析，解決客戶體驗痛點、業(yè)務流程斷點、經營發(fā)展難點，提高客戶滿意、風險管理、成本管控水平，提升網(wǎng)點效能。

二、某行流程銀行運營模式分析

某行在全轄實施柜面業(yè)務流程扎口管理，著力打造流程集中管理、風險集中管控、網(wǎng)點扁平管理的運營模式。這既是運營管理模式的創(chuàng)新，也是深化流程銀行管理的一種嘗試。

（1）總體思路

為徹底變革“上面千條線、下面一根針”流程管理模式，構建在網(wǎng)點營運管理委員會領導下，由一個牽頭部門統(tǒng)籌實施、各業(yè)務條線部門有效互動的網(wǎng)點業(yè)務流程扎口管理體系。

（2）實施措施

1.搭建管理架構。成立相應部門及團隊，負責網(wǎng)點流程扎口管理及柜面操作風險控制體系構建、規(guī)則建立，進行重要任務決策部署，統(tǒng)籌協(xié)調、促進運營單元及業(yè)務條線的有效互動。

2.建立流程扎口管理機制。在流程設計機制方面，堅持以會計核算為主線，以“內外部客戶體驗”為標準，從全流程的角度，開展柜面業(yè)務操作流程設計；在制度傳導機制方面，構建牽頭部門面向各級營業(yè)性機構的直通式制度傳導與培訓機制；在溝通反饋機制方面，構建分行與網(wǎng)點機構的雙向扁平化溝通模式；在流程評估與優(yōu)化機制方面，牽頭部門統(tǒng)籌收集網(wǎng)點及各監(jiān)控渠道反饋的業(yè)務流程問題及優(yōu)化建議，定期有計劃的組織開展業(yè)務操作流程風險評估及優(yōu)化分析；在考核評價機制方面，建立覆蓋橫向互評、自上而下、自下而上的多維度營運體系建設價機制。

3.加強基層操作風險控制隊伍建設。通過明確落地實施方案、制定管理及考核辦法，統(tǒng)籌確定柜面業(yè)務操作風險監(jiān)控規(guī)范，統(tǒng)籌開展柜面業(yè)務操作風險監(jiān)控檢查、風險收集及處置分析。

4.探索構建風險管控綜合評價體系。立足基層網(wǎng)點柜面操作風險管控，以大數(shù)據(jù)分析及系統(tǒng)建設為基礎，通過預警監(jiān)控模型開發(fā)及各類風險監(jiān)控數(shù)據(jù)及內控案防檢查數(shù)據(jù)整合運用，初步構建基層網(wǎng)點風險管控綜合評價體系，促進業(yè)務管理及流程優(yōu)化。

（3）實施效果

通過運用配對樣本T檢驗的統(tǒng)計分析方法，對該行運用流程銀行的理念實施運營變革前后數(shù)據(jù)進行對比分析，從網(wǎng)點獲客能力、風險控制能力、客戶滿意度、網(wǎng)點盈利能力四個維度驗證網(wǎng)點效能是否得到提升。

根據(jù)實證分析結果發(fā)現(xiàn)，實施網(wǎng)點業(yè)務流程扎口管理及柜面操作風險集中管控體系后網(wǎng)點獲客能力提高，網(wǎng)點業(yè)務操作風險事件數(shù)量有所下降，網(wǎng)點個人客戶等候時長縮短，證明網(wǎng)點效率得到有效提升，網(wǎng)點撥備前利潤有所提高，證明網(wǎng)點在業(yè)務處理效率、風險控制、客戶體驗、網(wǎng)點盈利能力方面有所提升。

（4）問題診斷

通過以上的實證分析，我們發(fā)現(xiàn)評價網(wǎng)點效能的核心指標撥備前利潤提升不明顯。導致的原因，主要從以下三個方面具體分析：

1.運營資源監(jiān)控能力有待進一步提升，運營資源配置還不能達到動態(tài)調整的程度。該行對運營資源的監(jiān)控缺乏貫穿到網(wǎng)點有效的監(jiān)控平臺，現(xiàn)有的系統(tǒng)不能滿足便捷性和時效性的需求。未有根據(jù)相關業(yè)務量升降對柜員的配置進行動態(tài)調整的機制。

2.運營價值有待進一步提升，運營作業(yè)還不能有效釋放營業(yè)網(wǎng)點的價值。前臺非實時、非直接面向客戶的交易，包括非現(xiàn)金對公對柜面交易、匯票、匯兌、托收、票據(jù)交換等支付清算業(yè)務，還處于前臺操作的階段，營業(yè)網(wǎng)點 80% 的精力仍主要集中在低附加值業(yè)務及低價值業(yè)務處理環(huán)節(jié)上

3.業(yè)務風險監(jiān)控的科技力量有待進一步加強，風險監(jiān)控信息化程度還未達到替代大部分人工監(jiān)控。目前該行對風險事件的評判及風險事件的人員因素還需通過人工檢測、現(xiàn)場檢查等方式實現(xiàn)，運用大數(shù)據(jù)的設立風險監(jiān)控模型，由機控代替人控的監(jiān)控模式有待進一步探究。

三、幾點建議

通過調研發(fā)現(xiàn)，建設流程銀行并沒有確定的唯一的形式。所以，在對流程銀行進行建設時，應該對本行的特征、所處的市場環(huán)境以及客戶需求等重多因素進行認真的分析，對流程再造思路進行有針對性的構建，體現(xiàn)銀行戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務發(fā)展等方面的同時使銀行所具有的核心競爭力得到真正的發(fā)展和提高。

（1）建立信息化大集中作業(yè)平臺

后臺運營集中，是借鑒流程化作業(yè)、工廠化生產的理念，將銀行營業(yè)網(wǎng)點物理柜臺、智能自助柜臺需人工操作處理及風險防控職能逐步上收到后臺中心集中處理，將網(wǎng)點和營銷部門的非營銷職能、服務職能逐級剝離，上收至后臺中心，實現(xiàn)網(wǎng)點部分非實時交易、復雜交易的全部集中處理，使前臺柜員可以將更多時間和精力投入客戶營銷服務。

（2）引入大數(shù)據(jù)技術，對風險進行集中調控

引入大數(shù)據(jù)技術，通過對各業(yè)務條線的各類風險數(shù)據(jù)資源進行整理，系統(tǒng)化地進行數(shù)據(jù)采集和分析，搭建新型柜面業(yè)務操作風險管控體系，更高效、更精準管控各類柜面操作風險。積極開發(fā)和引進操作風險測量模型，借助信息化手段，實現(xiàn)操作風險的實時監(jiān)測，強化操作風險監(jiān)管。

（3）流程梳理電子化，提升服營一體化能力

將流程的執(zhí)行與風險管控嵌入線上系統(tǒng)，實現(xiàn)規(guī)章制度執(zhí)行、風險監(jiān)測線上、線下同步推進和執(zhí)行。通過流程建模、梳理電子化的緊密結合，實現(xiàn)了流程文件與電子流程完全一致；通過運用電子化系統(tǒng)的流程監(jiān)控、跟進與分析工具，可增強流程的透明度，增加流程執(zhí)行效率與效果，提高制度化、規(guī)范化管理能力，提升銀行的執(zhí)行力。

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作者簡介：魯娜（1983—），女，研究生，中國銀行山東省分行，研究方向：實證會計。