良實(shí)　緋泠

人與人的差距主要體現(xiàn)在思維層面

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏有句名言——“思路決定出路”。人與人的差距，主要體現(xiàn)在思維層面，面對(duì)復(fù)雜的世界，是否有足夠的智慧做出正確的判斷，從而采取對(duì)的行動(dòng)。

那么，到底是什么影響了管理者的決策？

“底層思維”是如何影響我們的？

在投資領(lǐng)域，人^都知道“低買高賣”的投資準(zhǔn)則，但是，只有極少數(shù)人能賺得盆滿缽盈。原因是人的行為經(jīng)常會(huì)背離理性。當(dāng)投資者表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)厭惡，在投資時(shí)做出保守的假設(shè)，設(shè)定好安全邊界時(shí)，市場(chǎng)就是比較理智的;但當(dāng)人們忘記風(fēng)險(xiǎn)，樂觀情緒壓倒一切，不再考慮安全邊界時(shí)，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)就比較大。而查理·芒格的高明之處，就在于他掌握了多元思維模型和逆向思維能力，擁有比常人更“理性”的眼光和洞察力。

一部手機(jī)的性能好壞，更關(guān)鍵的是取決于操作系統(tǒng)，而不是下載了多少App，存儲(chǔ)了多少信息。對(duì)于每個(gè)人來說，最重要的是大腦里運(yùn)行的“操作系統(tǒng)”，它是思維的基礎(chǔ)。擁有不同底層思維系統(tǒng)的人，在看待同一件事時(shí)，所得出的結(jié)論與所產(chǎn)生的行為，往往大相徑庭。

對(duì)個(gè)體是如此，對(duì)一個(gè)組織、社會(huì)、國家亦然。比如，如何看待時(shí)間？以基督教為代表的宗教認(rèn)為時(shí)間是直線型的，有一個(gè)開始，然后向著一個(gè)終點(diǎn)進(jìn)行，肉體歸塵土，靈魂歸天堂或地獄，所以教徒不會(huì)特別期盼下一世。以佛教為代表的宗教卻認(rèn)為時(shí)間的運(yùn)動(dòng)是圓周型的，輪回往復(fù)、周而復(fù)始，今世的行為會(huì)成為后世的“因”，所以勸誡世人廣積陰德，避免來世受苦。

底層思維存在于人的潛意識(shí)之中，往往不易被覺察，所謂“日用而不知”。現(xiàn)代西方管理思想是建立在一套物理學(xué)思維的基礎(chǔ)上的，包括機(jī)械論、還原論等，把世界看作是一個(gè)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的鐘表，所有的事物都可以拆分成“整體”和“部分”，所有的管理都是在解決“整體”和“個(gè)體”之間的關(guān)系，像泰勒的科學(xué)管理、韋伯的官僚制度管理等。但隨著時(shí)代和科學(xué)不斷發(fā)展，舊的理論解釋不了新的世界，比如：大雁結(jié)隊(duì)飛行、蟻群的行為，都不等于單個(gè)個(gè)體的簡(jiǎn)單相加，而體現(xiàn)為一種更加復(fù)雜的層級(jí)關(guān)系，復(fù)雜科學(xué)稱之為“涌現(xiàn)”現(xiàn)象。同樣，以量子力學(xué)的思維來解釋一些社會(huì)學(xué)、心理學(xué)的現(xiàn)象，我們就比較容易理解，比如：在真人秀中，表演的成分一定是大過于真實(shí)的成分，因?yàn)椤坝^測(cè)擾動(dòng)了被觀測(cè)的物體”。

底層思維對(duì)組織或集體帶來的影響不容忽視。中國人對(duì)進(jìn)化論的理解源自嚴(yán)復(fù)的譯作《天演論》。但是嚴(yán)復(fù)譯介過來的并非達(dá)爾文原著，而是赫胥黎的《進(jìn)化論與倫理學(xué)》。同時(shí)為適應(yīng)當(dāng)時(shí)社會(huì)對(duì)救亡圖存的精神需求，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)復(fù)的譯作使“落后就要挨打”的觀念成為中國人基于社會(huì)達(dá)爾文主義而形成的常識(shí)，并對(duì)近代中國革命及社會(huì)發(fā)展的方方面面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

作為一名管理者，應(yīng)保持“主動(dòng)覺知”，要有意識(shí)地探究自己的底層思維，了解底層思維對(duì)決策的影響。比如同樣是生物學(xué)思維，“進(jìn)化論”認(rèn)為物種的發(fā)展總是前進(jìn)的，是一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的過程，強(qiáng)調(diào)“物競(jìng)天擇”“適者生存”。在企業(yè)經(jīng)營和管理過程中，抱持“進(jìn)化論”的管理者會(huì)將工作重心放在“找道路、配資源”上。實(shí)際上，物種變化的過程更多的是一種“演化”的過程，演化無定向，復(fù)雜的不見得就是最后的贏家。企業(yè)之間不完全是“大魚吃小魚”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更多的是在與外部環(huán)境的互動(dòng)和相互塑造中，找到一種動(dòng)態(tài)平衡。比如，騰訊不適合商品交易，阿里巴巴也做不了社交，我們也不可能全都去模仿騰訊、阿里的商業(yè)模式，因?yàn)槿狈颍詿o法“長成”它們。如果把企業(yè)看成是一個(gè)“生命體”，管理者應(yīng)該做的是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中，找到最適合自身發(fā)展的“生態(tài)位”。由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化是不能事先預(yù)知的，企業(yè)要通過產(chǎn)品和服務(wù)的迭代、經(jīng)營模式的創(chuàng)新、人才的吐故納新，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)未來的復(fù)雜性和不確定性。

用“生物學(xué)思維”管理企業(yè)的生命周期

用底層思維構(gòu)建的認(rèn)知模型，可以幫助我們實(shí)現(xiàn)更大的進(jìn)步、突破。正如人向往長生不老一樣，企業(yè)也追求“基業(yè)長青”“永續(xù)發(fā)展”。英國管理大師查爾斯·漢迪指出：企業(yè)應(yīng)尋求“跨越S型曲線的二次增長”。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長依賴于創(chuàng)新，創(chuàng)新的方式有兩種：一種是“連續(xù)性創(chuàng)新”，在固有的結(jié)構(gòu)里，沿著企業(yè)發(fā)展的原有軌道，完成技術(shù)升級(jí);另一種是“非連續(xù)性創(chuàng)新”，跨越鴻溝，更換軌道，如“第二曲線創(chuàng)新”“顛覆式創(chuàng)新”。

在資金、技術(shù)和人才方面具有突出優(yōu)勢(shì)的大公司，多采取“連續(xù)性創(chuàng)新”策略，依靠長期技術(shù)積累，持續(xù)創(chuàng)新投入，不斷提升產(chǎn)品性能和服務(wù)能力，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建造“護(hù)城河”。比如：華為公司在終端手機(jī)產(chǎn)品上布局高端市場(chǎng)。

管理者的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)發(fā)展的邊界。企業(yè)管理者既要向下探究自己的底層思維系統(tǒng)，又要不斷提升認(rèn)知能力，拓展認(rèn)知邊界

而對(duì)于民營企業(yè)來說，更適合從低端入手，找到一個(gè)單點(diǎn)作為入局突破口。技術(shù)本身的進(jìn)步已經(jīng)超過了很多消費(fèi)者的基本需求。對(duì)消費(fèi)者來說，最關(guān)心的并不是產(chǎn)品的技術(shù)水平有多高，不在于產(chǎn)品的附加值，而是產(chǎn)品的性價(jià)比。這為創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新帶來了很多機(jī)會(huì)。

深圳是一座依靠創(chuàng)新發(fā)展起來的城市，它的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新依賴于出現(xiàn)了一批創(chuàng)新公司。這些創(chuàng)新公司的出現(xiàn)，離不開深圳市政府對(duì)創(chuàng)新的支持。它對(duì)“連續(xù)性創(chuàng)新”的支持，是基于一種“源頭性思維”，首先要搞清楚項(xiàng)目創(chuàng)新的科學(xué)原理是什么，技術(shù)是從哪個(gè)大學(xué)出來的，最初的產(chǎn)品是哪個(gè)企業(yè)開發(fā)的等等，支持那些在本行業(yè)具有成長潛力的企業(yè)。同時(shí)，政府又能認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的復(fù)雜性、多樣性，只有分工越來越細(xì)、協(xié)作越來越豐富、關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成復(fù)雜，才能夠?qū)?chuàng)新起到足夠的支撐。當(dāng)資本、技術(shù)、人才達(dá)到足夠高的密集度，才可以產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，帶來創(chuàng)新的氛圍，于是對(duì)非共識(shí)創(chuàng)新也給予足夠的支持。這種做法很值得學(xué)習(xí)借鑒，既能夠看到大企業(yè)在原有曲線上的連續(xù)性、成長性，又能夠看到小企業(yè)在跨越“非連續(xù)性”、實(shí)現(xiàn)“顛覆式創(chuàng)新”方面的爆發(fā)性、突破性，從而為創(chuàng)新企業(yè)培育了更加有利的生存土壤和發(fā)展空間。

如何避免因“思維盲區(qū)”導(dǎo)致的決策失誤？

我們的決策失誤多半是由認(rèn)知系統(tǒng)造成的。

最初人們認(rèn)識(shí)世界都是從局部開始的，帶有一定局限性，隨著不斷探索，眼界得以拓寬、認(rèn)知能力也提升了。生命科學(xué)有一個(gè)概念叫“盲維”?？茖W(xué)家在研究視覺和色盲時(shí)發(fā)現(xiàn)，人和其他生物對(duì)顏色的感知能力是不同的。原因在于，人類眼睛中有三種色彩感受器，能感受到的顏色組合差不多是百萬到千萬種。如果一個(gè)動(dòng)物有四種或五種色彩感受器，那它就能夠感受到上億到百億種顏色。色彩感受器就相當(dāng)于我們的底層思維系統(tǒng)，看（想）不到的地方就如同我們思維上的“盲區(qū)”。如果管理者認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，就有可能以自己的思維邏輯代替企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，以自己對(duì)世界的認(rèn)知代替行業(yè)的規(guī)律，從而做出錯(cuò)誤的決策。

要想突破“思維盲區(qū)”，就要探究底層思維，像查理·芒格一樣建立多元思維模式，借用并糅合來自各個(gè)傳統(tǒng)學(xué)科的分析工具和方法，包括歷史學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、工程學(xué)、物理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等等。

管理者的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)發(fā)展的邊界。企業(yè)管理者既要向下探究自己的底層思維系統(tǒng)，又要不斷提升認(rèn)知能力，拓展認(rèn)知邊界。只有升級(jí)個(gè)人的思維模式，促進(jìn)認(rèn)知系統(tǒng)迭代，你和你的企業(yè)才能不斷成長。

責(zé)任編輯：辛國奇 李靖